A Reforma do Estado deve ser tratada “como um desígnio nacional!” Este é o posicionamento da INCENTEA (multinacional especializada em soluções tecnológicas para a gestão e transformação digital das organizações), assente em quatro décadas de experiência tecnológica e três décadas de trabalho com o sector público e que ficou bem claro no pequeno-almoço debate organizado com a Executive Digest. Para a multinacional de Leiria, «a tecnologia tem de servir as pessoas» e a modernização exige colaboração e co‑responsabilidade.
Um encontro durante o qual o secretário de Estado para a Simplificação, Paulo Magro da Luz, apresentou o ponto de partida da sua equipa, na actual legislatura. Começámos por agrupar as cerca de 180 medidas da Agenda Transformadora e do Programa de Governo em áreas de trabalho e objectivos claros, tendo definido quatro pilares – simplificação, digitalização, articulação e responsabilização – assentes num princípio transversal “Auscultar e debater para Reformar”, e com base no qual foram auscultados parceiros sociais, sindicatos e organizações representativas da sociedade civil.
“FOMOS AO LIMITE DA SIMPLIFICAÇÃO POSSÍVEL”, EXPLICOU O SECRETÁRIO DE ESTADO, EM REFERÊNCIA ÀS MEDIDAS TOMADAS NAS RECENTES SITUAÇÕES DE CALAMIDADE
O secretário de Estado detalhou o que está em curso. Em Julho, o Conselho de Ministros aprovou a transformação da AMA na ARTE – Agência para a Reforma Tecnológica do Estado –, dotando‑a de competências reforçadas e de um CTO do Estado com funções executivas. Foram também aprovadas as linhas para a reorganização dos ministérios, num processo que decorre em dois níveis: clarificação estratégica e centralização de funções comuns no nível 1; reestruturações profundas no nível 2. Educação, Segurança Social e Energia foram os primeiros, seguindo‑se Justiça e Saúde. O objectivo é concluir este exercício até ao Verão, abrangendo todos os ministérios. APA, ICNF, IMT e IRN estão entre os primeiros organismos candidatos à reestruturação: “O critério é simples – quais são aqueles que conseguem gerar melhorias na relação com os cidadãos e empresas?”
No plano legislativo, a agenda não é menos ambiciosa. No Código dos Contratos Públicos, a ambição é “retirar grande parte do gold‑plating, aumentar limiares e incorporar mais tecnologia”. No Código do Procedimento Administrativo surgem mudanças estruturantes: “reforço do deferimento tácito – se a administração pública não responde no prazo, considera‑se aprovado; novas regras para conferências procedimentais; tornar o digital como regra e a possibilidade de utilizar Inteligência Artificial com validação humana”. A revisão da Lei do Tribunal de Contas prevê elevar os limites do visto prévio e clarificar a responsabilização do gestor público, “uma das barreiras para que os gestores se sintam capazes de decidir”. O Governo está a concluir o articulado legislativo, com publicação das reformas previstas até ao fim do primeiro semestre.
Ainda referência às medidas tomadas nas recentes situações de calamidade. “Fomos ao limite da simplificação possível”, explicou o secretário de Estado.
Após estas três reformas principais, seguir‑se‑ão outras: actos societários, justiça administrativa e fiscal, e licenciamentos económicos, industriais, ambientais e turísticos – algumas com atrasos superiores a oito anos.
Num Executive Breakfast que demonstrou tanto a ambição política como as resistências estruturais que continuam a marcar a Administração Pública portuguesa, lançando as bases para uma conversa franca sobre o presente e o futuro da máquina do Estado, estiveram presentes Paulo Magro da Luz, secretário de Estado para a Simplificação; Ricardo Florêncio, Multipublicações Media Group; Carla Marques, Intelcia Portugal; João Sousa, CTT; Ricardo Gonçalves, Fidelidade; e da INCENTEA, João Antunes, Luís Subtil Barreiro e Sérgio Lorga. Participaram também Paulo Carvalho, CEGID; Miguel Segarra, The Bridge; Frederico Paiva, Securitas Portugal; Cristina Vaz Tomé, Metropolitano de Lisboa; Maria Luísa Aldim, vereadora na Câmara Municipal de Lisboa; Pedro Pinto Lourenço, Microsoft; Sérgio Ferreira, EY.
DA LEI AO TERRENO: A DISTÂNCIA QUE PERSISTE
A distância entre a legislação e a implementação levou intensidade ao debate. Um dos participantes sintetizou a preocupação geral: “O Governo muda a Lei, mas o que está no papel não entra no terreno”, sendo que “a Administração Pública tem medo de mudar” e os serviços “funcionam por hábito”, mesmo quando o procedimento já não faz sentido.
O episódio de uma norma dos anos 80 que obrigava o privado a pedir autorização ao Estado para comprar equipamento serviu como símbolo: foi eliminada, mas “seis meses depois continuavam a chegar pedidos”, simplesmente porque os serviços não acreditavam que tinha mudado, ou tinham medo de estar a fazer algo “errado”.
Outro tema dominante foi a falta de autonomia. “Qualquer questão vai para alguém, que depois demora semanas”, relatou-se. “Quando chega a resposta, já passou o prazo operacional.”
O caso da Segurança Social foi apontado como um espelho das dificuldades. Uma empresa com milhares de trabalhadores explicou: “Temos um gestor de conta, mas sem autonomia. As validações automáticas falham com frequência e expõem a empresa a coimas.” A conclusão foi clara: “Falta um verdadeiro customer service no Estado.”
Outro interveniente mencionou concursos públicos que contrariam a própria filosofia digital. “Participámos num concurso cuja lógica contrariava a digitalização que se exigia.” E resumiu: “Se a única métrica é o custo‑hora, não há transformação digital possível.”
A falta de tradução prática das leis para procedimentos concretos foi repetida várias vezes: “As leis precisam de ser transformadas em guias. Caso contrário, nada mexe”, surgindo aqui um exemplo ilustrativo de competitividade perdida: quando um jovem empreendedor foi questionado sobre a sua opção de criar um fundo nos EUA, revelou que lá o conseguiu fazer numa semana. “Em Portugal, estava há quatro meses à espera.” O relato reforçou que a concorrência internacional já não é apenas fiscal – é administrativa.
“NÃO ESTAR SEMPRE NA MESMA FUNÇÃO, NEM NO MESMO MINISTÉRIO, PROMOVE NOVOS OLHARES, REDUZ RESISTÊNCIA E AJUDA A QUEBRAR A LÓGICA DO ‘AQUI SEMPRE SE FEZ ASSIM'”
À mesa não deixaram de chegar críticas ao funcionamento de plataformas electrónicas de contratação que ignoram princípios legais já aprovados, como o “only once”, com um dos participantes a sublinhar: “Estamos a entregar documentos que o Estado já tem. É redundante.” O secretário de Estado garantiu que estão a ser preparadas normas, guias e articulações entre plataformas para evitar que também essa reforma fique «no papel».
CONTRATAÇÃO PÚBLICA, CUSTOS DE CONTEXTOE INTEROPERABILIDADE
A contratação pública foi unanimemente apontada como obstáculo sistémico. “Noventa por cento dos concursos estão abaixo do preço de custo”, lamentou um dos participantes. “Assim, o Estado afasta inovação e força adesão a tecnologias antigas.” O medo de escolher qualquer proposta que não seja a mais barata impede evolução: “Há muito receio de sair da matemática pura.”
Os custos de contexto surgiram como uma barreira especialmente pesada para empresas exportadoras e PMEs. “A complexidade administrativa portuguesa tem um peso enorme na competitividade”, afirmou um interveniente, enquanto se lembrou: “A factura electrónica é uma urgência. Não podemos continuar com processos dependentes de papel.”
A insuficiência da interoperabilidade foi, provavelmente, o ponto técnico mais vincado. “Sem APIs abertas nada comunica. Cada integração é uma obra de engenharia. Cada actualização causa problemas em sistemas que não estão preparados.” Várias vozes reforçaram que, sem dados estruturados, uniformizados e de qualidade, a Inteligência Artificial simplesmente não funciona como poderia. O secretário de Estado reconheceu o problema e explicou que está em curso “uma estratégia de dados transversal, com “data lakes” por ministério e alinhamento como INE”.
Tempo, ainda, para se abordar a necessidade de “uma estratégia nacional de data centers”, de um “modelo de cloud pública” e da “centralização das aquisições tecnológicas”, que permitirá racionalizar compras, reduzir redundâncias e aumentar a eficiência.
DA CARTEIRA DIGITAL DA EMPRESA ÀS NOVAS JORNADAS DE ATENDIMENTO
Relativamente à Carteira Digital da Empresa, a versão 2, prevista para Abril, incluirá todos os documentos necessários para concursos públicos, reforçando o princípio do only once. Isto significa, por exemplo, que num processo de contratação pública , «a jornada actual tem 18 passos e vamos eliminar sete deles, apenas com a integração automática de “documentos habilitantes» através da Carteira.
Também a Loja de Cidadão Virtual, que desde Dezembro já processou cerca de 200 mil transacções, foi mencionada como exemplo concreto de simplificação. “O atendimento assistido e a reorganização dos serviços mais utilizados são passos importantes”, comentou um participante.
“A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, AO FUNCIONAR POR PROCESSOS ALTAMENTE REGULAMENTADOS, PROCEDIMENTOS BEM DESCRITOS E NORMAS, É IDEAL PARA CRIAR AGENTES DIGITAIS”
Conforme se apontou, “quando finalmente conseguimos falar com alguém da Segurança Social, as pessoas são impecáveis. O problema é conseguir lá chegar”. Criticaram‑se chatbots frustrantes e linhas de atendimento que não respondem. “Temos de começar e de ir melhorando continuamente.”
O ELEMENTO CENTRAL: PESSOAS, CULTURA E TALENTO
Entre todas as dimensões discutidas, a mais consensual foi a humana, resumida desta forma: “Nas multinacionais ninguém permanece mais de três ou cinco anos na mesma posição”, lembrando que “não é possível implementar mudança com pessoas que estão no mesmo lugar há 20 anos”.
Já quase no final do debate, o que se defendeu foi que o Estado precisa de “um modelo de rotatividade interna”, reforçando-se que “não estar sempre na mesma função, nem no mesmo ministério, promove novos olhares, reduz resistência e ajuda a quebrar a lógica do ‘aqui sempre se fez assim'”. E concluiu-se: “É uma mudança de pessoas, não só de tecnologia.” A falta de mobilidade interna «cria resistência e sedimenta hábitos que impedem qualquer mudança estrutural».
Outro dos intervenientes reforçou o tema do talento, sobretudo na área da Inteligência Artificial, sublinhando que “a maior dificuldade é obter talento especializado – é escasso, muito disputado e ainda mais difícil de atrair para o sector público”. Acrescentou que há ainda o desafio das equipas que “trabalham há 20 anos no mesmo processo e, de repente, têm de trabalhar de outra forma”. E defendeu que “sem uma estratégia clara de change management, não há modernização possível”, lembrando que “no sector privado isto já é difícil, e no sector público ainda mais”. Em jeito de conclusão, advogou que a transformação exige “capacitação digital séria e contínua”, porque “se não fizermos a modernização com as pessoas, não conseguimos fazê‑la para as pessoas”.
A idade média elevada da Administração Pública, sobretudo em áreas como Justiça, Saúde e Educação, foi destacada como um problema iminente: “Uma percentagem elevada das pessoas vão reformar‑se nos próximos cinco anos. Há um risco de perda de conhecimento e capacidade.” E a necessidade de capacitação contínua e de programas formais de formação académica dedicados ao Estado foi amplamente defendida. “Se as universidades criarem pós‑graduações específicas para o sector público, isso pode atrair talento.”
Outro ponto de consenso foi a criação de “colaboradores digitais” – agentes automáticos baseados em procedimentos bem definidos, capazes de executar tarefas, verificar dados e acompanhar fluxos. “A Administração Pública, ao funcionar por processos altamente regulamentados, procedimentos bem descritos e normas, é o ambiente ideal para criar estes agentes digitais”, advogou-se.
«AS PESSOAS NÃO QUEREM SABER SE O PROBLEMA É DA JUNTA, DA CÂMARA OU DAS FINANÇAS. O REINO UNIDO UNIFORMIZOU A JORNADA DO CIDADÃO»
A relação com o cidadão voltou a emergir: “As pessoas não querem saber se o problema é da Junta, da Câmara ou das Finanças. O Reino Unido fez uma coisa muito interessante: uniformizou a jornada do cidadão. Independentemente do serviço, a experiência é igual. Com IA poderíamos fazer triagem automática e inteligente. Hoje, perde‑se tempo com processos que não dependem das mãos delas – ficam desgastadas – e as pessoas ficam sem resposta. Na área social isto é gritante: para atribuir um apoio, é preciso cruzar dados que já existem. Mas andam a pedi‑los às pessoas.”
Na altura, o secretário de Estado confirmou o desenvolvimento do Balcão Único das Empresas, com um piloto previsto para o final do ano: “Queremos integrar jornadas essenciais – criação de empresa, compras públicas e a relação Estado–empresa.”
O tema da cobertura digital nacional foi igualmente abordado. Embora existam ainda zonas problemáticas, “o desafio já não é a infra‑estrutura – é a camada digital que colocamos em cima dela”, explicou o secretário de Estado.
Um episódio ilustrou bem a resistência cultural. Um dos presentes contou que, recém‑chegado a um cargo, na primeira semana recebeu uma caixa cheia de carimbos. “Carimbos? Pensei que era tudo digital.” A resposta foi simples: “Tem de carimbar as propostas que assina.” Arrancou sorrisos, mas simbolizou a realidade: modernizar tecnologia é simples; modernizar hábitos é outra coisa.
O encontro terminou com uma visão clara e um compromisso forte. “Estamos abertos a ideias, críticas e sugestões. Vamos certamente ter falhas e teremos de corrigir caminhos – isso faz parte. Contamos com todos.”
Este artigo foi publicado na edição de Março (n.º 239) da Executive Digest.
