Gerir a sucessão de um CEO é um dos temas mais importantes na vida das empresas. Essa é uma das especialidades do britânico Ashley Summerfield, que trabalha nas transições de liderança há mais de trinta anos. À Executive Digest, fala das tendências atuais e das implicações da IA neste processo.
Ashley Summerfield é especialista em liderança e governação há mais de três décadas. Em conversa, o líder da prática global de consultoria para CEOs e conselhos da Egon Zehnder, consultora fundada em 1964 e especializada em recrutamento de altos quadros e sucessão de CEOs –, afirma que, atualmente, existem duas tendências quanto ao perfil ideal do CEO contemporâneo. A primeira prende-se com a necessidade de um verdadeiro líder de equipa ser alguém que valorize e celebre o talento à sua volta, “em vez de encarnar a figura do grande chefe omnisciente”. A segunda relaciona-se com a capacidade de lidar eficazmente com a incerteza e a ambiguidade.
“Se antes a gestão era mais “engenheirizada”, num mundo em que inputs previsíveis geravam outputs previsíveis, hoje é mais psicológica e exige mudar rapidamente de direção à luz de nova informação. Isso implica saber gerir polaridades: não escolher entre uma coisa ou outra, mas conseguir integrar o “ao mesmo tempo” – por exemplo, ser ambientalmente responsável e, simultaneamente, gerar lucros, recusando a lógica antiga do jogo de soma zero”.
Questionado sobre a paisagem geopolítica atual, marcada por figuras internacionais com lideranças fortes e despóticas e sobre a sua influência nos líderes empresariais e no modelo que defende, Summerfield contrapõe, indicando que nada do que afirma implica suavidade ou falta de firmeza. A verdadeira sabedoria, insiste, “nasce da capacidade de reconhecer polaridades e trabalhar com elas”. Além disso, lembra que o mundo empresarial não é o mundo da política: os objetivos das empresas – satisfazer stakeholders – são mais claros e mais fáceis de interpretar do que os de uma nação inteira, pelo que “não é preciso replicar no mundo empresarial a lógica do confronto político”.
Aliás, na sua perspetiva, são hoje muito poucas as empresas que devem o sucesso a uma abordagem claramente ditatorial, sobretudo no mundo ocidental. E há um risco estrutural associado a líderes demasiado fortes e personalistas, acrescenta: “quando a música para – porque o líder morre, adoece ou é aliciado a integrar outra organização – o choque cultural e organizacional é muito mais violento se tudo estiver assente numa única personalidade”. Contudo, no que respeita à liderança, há exemplos que se destacam (ou se destacaram) por influenciarem não só a evolução das empresas que lideraram, como toda uma indústria, como o fundador da Apple, Steve Jobs, e o da Microsoft, Bill Gates. Ashley relembra que são casos específicos porque, a determinado momento, foram fundadores de startups, uma condição que altera o equilíbrio de forças e lhes confere quase uma “isenção” no modelo que o especialista propõe.
REESTRUTURAÇÃO OU CRESCIMENTO: A SUCESSÃO DO CEO
A sucessão de líderes é sempre crítica para as empresas. Summerfield observa que essas mudanças seguem um movimento pendular: alguns líderes focam-se na reestruturação, outros no crescimento e outros em “arrumar a casa” após ciclos de expansão. Por isso, defende que os processos de sucessão sejam pensados de forma contínua. “O dia em que um CEO assume funções deve ser o mesmo em que o conselho de administração começa a pensar na sua sucessão”. E acrescenta: “um board diligente pergunta-se permanentemente se tem o melhor CEO possível, se essa pessoa acrescenta valor e se existe alguém pronto no “banco” para o substituir”. Acredita, assim, que os processos mais bem geridos trabalham com uma antecedência de cerca de quatro anos, garantindo, por exemplo, que qualquer potencial candidato interno já tenha passado por experiências-chave na empresa – como apresentar resultados a investidores internacionais ou conhecer mercados emergentes.
E a sucessão perfeita existe ou é algo intangível? Ashley Summerfield é assertivo ao revelar que, na maioria das vezes, a sucessão ideal vem de candidatos internos. “Conhece a cultura, os produtos, as relações. Já os candidatos externos podem parecer muito brilhantes, mas são sempre, em alguma medida, uma incógnita. Mesmo com processos rigorosos de referências, não é o mesmo que observar alguém ao longo de cinco ou dez anos.” Os dados confirmam: entre as maiores empresas do mundo, cerca de 80% optam por CEOs internos e apenas 20% escolhem alguém de fora. Ainda assim, reforça, o facto de o novo líder ser alguém conhecido não significa ausência de novidade; pelo contrário, “um CEO promovido internamente traz, quase sempre, ideias novas, mas com uma vantagem decisiva – conhece bem o que funciona e o que não funciona na cultura de uma determinada empresa, o que tende a reduzir o risco das mudanças que introduz. É esta combinação de familiaridade e renovação que torna os candidatos internos particularmente valiosos.”
CO-CEO E INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
Um modelo que tem vindo a crescer é a figura de dois CEO, ou co-CEO em algumas empresas. Em Portugal, tem acontecido sobretudo em empresas de cariz familiar. Summerfield reconhece que pode funcionar, “desde que exista uma divisão de responsabilidades muito clara”. Considera essencial que, para cada grande tema, exista uma pessoa com a “noite sem dormir” – ou seja, a pessoa que, em última instância, carrega o peso da decisão. Aliás, trata-se de um desenho organizacional mais frequente no paralelo que existe em muitas empresas na relação próxima que muitos CEO mantêm com o seu CFO. Contudo, adverte para a ineficácia de um cenário em que duas pessoas, em pé de igualdade, se preocupam com todos os temas ao mesmo tempo, sem uma linha clara de decisão final.
A transformação digital e a Inteligência Artificial (IA) são outra peça do puzzle da governação das empresas. Para Summerfield, existem três grandes frentes onde os CEOs já não podem ignorar o impacto da IA. A primeira é a força de trabalho: em empresas com dezenas ou centenas de milhares de colaboradores, uma parte dos empregos irá desaparecer, outra ficará relativamente protegida e uma fatia significativa terá de se transformar. Cabe ao CEO antecipar essa recomposição e preparar a organização para esta situação. A segunda é o “backbone” digital do negócio – desde a forma como uma seguradora responde a pedidos de clientes até à gestão de stocks num retalhista. O CEO não precisa de ser o arquiteto do sistema, mas tem de saber que perguntas fazer para garantir que dispõe das melhores soluções tecnológicas disponíveis. A última é o escrutínio acrescido que a IA permite a analistas e investidores. Hoje, não é difícil pedir a um modelo de linguagem que sugira três perguntas difíceis a colocar com base num relatório anual de 200 páginas – e muitas dessas questões serão incómodas e certeiras. Por isso, defende, CEOs e CFOs inteligentes estão a tentar antecipar qual poderá ser a pergunta mais difícil que a IA fará sobre o desempenho da empresa. Quando a conversa se transfere para o próprio processo de escolha de um CEO, Summerfield admite que a IA, por enquanto, tem um papel limitado. O trabalho de aconselhamento ao mais alto nível continua, na sua visão, a ser profundamente subtil, sensível e humano. Afirma que ainda demorará muito tempo até que um robot escolha um CEO, ainda que recuse dizer “nunca”.
Nota: O jornalista escreve segundo o novo acordo ortográfico.
