Massachusetts Institute of Technology: Estruture a sua organização de marketing consoante a fase de crescimento da empresa

A estrutura da organização estabelece a infra-estrutura essencial que permite ou dificulta a aplicação efectiva das decisões estratégicas das empresas, mas é um dos aspectos menos estudados e compreendidos pelos líderes empresariais. Normalmente, os líderes vêem-se perante uma reestruturação pela primeira vez nas suas carreiras após serem promovidos a um nível executivo e depararem-se com um problema organizacional que necessita de atenção urgente. É preciso competência para um executivo reconhecer que tem um problema estrutural e não uma questão laboral.
Consequentemente, um dos desafios mais significativos que os CMO enfrentam é descobrir como configurar a organização de marketing para atingir as metas e os objectivos da sua empresa, principalmente quando esta procura ou passa por um crescimento rápido, como numa startup em fase inicial. Uma pergunta recorrente que recebemos de CMO e CEO é como estruturar uma organização de marketing para acelerar o crescimento. Quando procurámos respostas para esta pergunta, apercebemo-nos de que poucas existiam e nenhuma tinha a especificidade necessária para fornecer informações sobre as diferentes fases de crescimento da empresa.
Para abordar esta questão comum, mas mal compreendida, realizámos uma pesquisa primária destinada a compreender a estruturação da organização de marketing em diferentes fases de crescimento e a identificar as armadilhas que prejudicam o sucesso do marketing. A pesquisa incluiu entrevistas com 100 CMO de empresas em diferentes etapas de crescimento para fornecer noções específicas sobre a estrutura organizacional e os requisitos de liderança do marketing que as empresas experimentam ao passar da Série A para as IPO.

AS FASES DE DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO DE MARKETING
A estruturação de um departamento de marketing exige reavaliação e revisão contínuas à medida que uma empresa cresce. Uma questão fundamental é saber quando devem ocorrer essas transições. Nas nossas entrevistas com os líderes de marketing, eles expressaram consistentemente a sua dificuldade em compreender quando e para que mudar a estrutura da organização. À medida que as fases de crescimento de uma empresa mudam, o tipo de marketing que ela faz muda; como resultado, é crucial haver uma mudança necessária na estrutura do departamento e nas competências e capacidades que os colaboradores, incluindo o CMO, devem ter.
Nas nossas entrevistas, observámos um padrão que destaca três fases principais do desenvolvimento da organização de marketing que se alinham com a dimensão da empresa: inicial (sem receitas até 9,5 milhões de euros), em desenvolvimento (mais de 9,5 milhões até 95 milhões de euros) e madura (mais de 95 milhões de euros). Verificámos que, em cada etapa do desenvolvimento das receitas, as necessidades e estruturas departamentais sofrem uma mudança gradual (1) no contexto da empresa, (2) nas “tarefas a realizar” do marketing, (3) no tipo de competências e experiência de marketing necessárias e (4) no tipo de estrutura que reflecte estas condições. O quadro seguinte destaca as principais alterações na concepção, estrutura, pessoal e tarefas a realizar em cada etapa.
Na fase inicial, as empresas tentam identificar uma adequação produto-mercado e gerar receitas iniciais. As empresas estão relativamente desestruturadas, pelo que a função do CMO é ser um generalista empreendedor e aguerrido, centrado na aquisição de clientes. Nesta fase, o CMO deve ter facilidade em liderar e “fazer” — arregaçar as mangas e pôr mãos à obra.
Na fase de desenvolvimento, as empresas identificaram com êxito a adequação produto-mercado, demonstraram a sua prova de conceito através do desenvolvimento de um fluxo de receitas, e procuram agora expandir-se. Os CMO devem ser especialistas em escala que aumentam as actividades da fase anterior com conhecimentos mais especializados, como o envolvimento no marketing do ciclo de vida do cliente e o estabelecimento de parcerias estratégicas, para criar receitas mais previsíveis e eficientes. Há uma necessidade emergente de desenvolver sistemas para estabelecer uma compreensão mais pormenorizada do desempenho, incluindo modelos de atribuição e novas tecnologias de marketing.
Na fase de maturidade, as empresas precisam de um CMO que seja um líder estratégico com mais experiência a impulsionar o crescimento através do alinhamento e da inovação entre funções. Dado que, nesta fase, a gestão da empresa é muitas vezes reforçada (com um conselho de administração e a supervisão do CEO, por exemplo), os CMO devem poder gerir a organização a montante, bem como a jusante. Isto exige uma maior comunicação a nível executivo, sistemas sofisticados de avaliação e de elaboração de relatórios, definições mais rigorosas das funções e responsabilidades da equipa, e um pensamento mais estratégico e a longo prazo. O CMO deixa de ser um actor funcional e passa a assemelhar-se mais a um treinador e maestro, ajudando a facilitar o trabalho da organização.

TRÊS ARMADILHAS NA ESTRUTURAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE MARKETING
Um tema comum nas nossas entrevistas foi o facto de a transição entre fases estar repleta de perigos. As três armadilhas seguintes podem dificultar a estruturação da organização do departamento de marketing.
Armadilha 1: Não perceber a mudança. À medida que as necessidades da organização mudam, a organização de marketing deve adaptar-se também. A falta de consciência de que está a ocorrer uma mudança e que é necessária uma nova estrutura organizacional pode apanhar os CEO e CMO menos experientes desprevenidos. A consequência é que o departamento de marketing não fornece o valor de que a organização necessita, uma vez que se mantém enraizado em processos, sistemas e capacidades do passado.
Como evitar a armadilha: Verificámos que os CMO que evitam esta armadilha têm uma maior consciência da importância da estrutura da organização. Têm tendência para terem planos e modelos já criados, no papel, e discutem-nos proactivamente com o CEO. Um CMO sugeriu ligar os objectivos e as estratégias do plano estratégico da empresa à estruturação da organização e recomendou que os CMO actualizem a estrutura à medida que desenvolvem o seu plano estratégico ou os KPI anuais. Isto obriga à disciplina de reconsiderar a estrutura da organização aquando da estruturação dos planos estratégicos.
Armadilha 2: Não se manter à frente do crescimento da empresa. As empresas em fase inicial enfrentam frequentemente um crescimento mais acelerado. Como nos disse David Minifie, antigo director de experiência e vice-presidente executivo de estratégia empresarial da empresa de cuidados geridos Centene: «Como crescemos mais de sete vezes em nove anos, estive num ciclo constante de estruturação e implementação de uma nova organização, estruturação e implementação de uma nova organização, e assim por diante.» Um dos desafios das empresas em fase inicial e de elevado crescimento é, portanto, manter-se à frente da estruturação da organização e dos colaboradores necessários. Alguns CMO descreveram o desafio como sendo a dificuldade em «manter o progresso no trabalho quotidiano», ao mesmo tempo que tentam perpetuamente reestruturar, recrutar e dotar a organização de pessoal. Isto exige que os CMO em fase inicial tenham o dobro do trabalho, uma vez que produzem resultados enquanto se preparam para o futuro.
Como evitar a armadilha: Houve algumas abordagens que os CMO adoptaram para resolver este problema. Uma delas foi subcontratar este trabalho a empresas de pesquisa de executivos. Outros CMO assumiram a responsabilidade sozinhos e descobriram ser difícil dar prioridade à estruturação da organização do futuro em detrimento das emergências do presente. Aqueles que conseguiram manter-se à frente das necessidades de estruturação da organização sabiam que tinham de fazer do recrutamento a prioridade número um. Transferiram outras tarefas para os membros da equipa ou fizeram horas extra — o que não é invulgar em empresas em fase inicial e de elevado crescimento — para lidar com o fardo adicional de dotar a organização de pessoal e, ao mesmo tempo, tentar executar um plano.
Armadilha 3: Acreditar que os CMO eficazes na fase inicial serão igualmente eficazes nas fases de desenvolvimento e de maturidade. Muitas vezes, cada CMO destaca-se em diferentes fases de crescimento. Alguém que seja adepto de operar num ambiente simples, orientado para a velocidade e menos rotineiro, que exija um envolvimento prático (como na fase inicial), não se sente necessariamente tão confortável ou eficaz a trabalhar num ambiente que exija mais processos, aprovações e uma liderança sem intervenção. Embora a formação e o desenvolvimento ajudem a preparar os CMO para crescerem com a empresa, é importante serem honestos consigo próprios sobre se querem fazer as mudanças necessárias para serem eficazes em diferentes fases.
Além disso, falámos com recrutadores de executivos que indicaram que esta lacuna de competências pode ocorrer em todas as fases de crescimento — ou seja, os CMO de organizações mais maduras podem não estar tão bem preparados para liderarem organizações em desenvolvimento. Por exemplo, o CMO de uma grande e respeitada empresa de formação pode acreditar que a sua experiência o preparou para liderar o marketing de uma startup, e o CEO de uma startup pode acreditar que esse CMO bem formado consegue perfeitamente ajudar a gerir a estrutura de marketing de uma startup. No entanto, os CMO de empresas maduras têm muitas vezes legiões de equipas que fazem grande parte do trabalho e, por isso, podem estar menos cientes e ser menos capazes de gerir as tarefas diárias que uma startup exige. Também podem ter tendência para exigirem grandes orçamentos para realizarem o trabalho, ou para criarem calendários de projectos que não dão prioridade à rapidez em detrimento da perfeição.
Como evitar a armadilha: Os CMO mais experientes e honestos sobre os seus pontos fortes e preferências parecem ser mais felizes e estar mais confortáveis com as suas circunstâncias. Uma forma de os CMO evitarem equívocos na confiança é documentar os seus pontos fortes e preferências e compará-los com o tipo de CMO de que a sua organização precisa na fase actual de desenvolvimento. Se existirem lacunas, os CMO podem procurar um papel mais adequado ou ser honestos sobre as suas fraquezas e recomendar formas de as resolver, como, por exemplo, receber formação adicional e contratar novos membros da equipa que preencham as lacunas de competências. Além disso, os CEO podem dar prioridade e valorizar os candidatos que tenham demonstrado sucesso nos requisitos da função numa empresa de dimensão semelhante, em vez de qualquer outra qualificação. Por exemplo, embora a experiência em grandes empresas seja impressionante, um CEO em início de carreira deve certificar-se de que os candidatos a CMO têm sucesso comprovado num ambiente de startup.
A estruturação da organização e as decisões relativas ao pessoal estão entre as escolhas mais importantes que um executivo faz em termos de resultados, mas são muitas vezes mal compreendidas. A estruturação da organização de marketing não é um assunto muito pesquisado no meio académico ou ensinado em cursos de licenciatura, pós-graduação ou mesmo de formação de executivos. Com pouca informação ou orientação disponível, continua a ser uma questão importante que os CEO e CMO se esforçam por resolver. A nossa pesquisa fornece informações sobre os atributos das organizações de marketing em diferentes níveis de fase de crescimento, permitindo aos líderes evitar as armadilhas demasiado comuns que impedem o sucesso.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 211 de Outubro de 2023