Está a surgir um novo padrão no local de trabalho — onde o sucesso é definido não só pelo que fazemos, mas também porque o fazemos, como o fazemos e com quem o fazemos.
Esta é a principal conclusão do Workmonitor 2025, o nosso principal estudo que partilha as opiniões do talento.
O Workmonitor mostra que as expectativas dos talentos continuam a evoluir, moldadas pela incerteza económica, pelos avanços tecnológicos e pela mudança dos cenários sociais.
Esta evolução está a preparar o caminho para um novo padrão no local de trabalho.
Num cenário de volatilidade contínua e escassez de talentos, o Workmonitor fornece um guia para empresas e líderes colherem os benefícios organizacionais de um local de trabalho empenhado e produtivo.
Porquê: motivados pela personalização
Actualmente, o trabalho é mais do que apenas um salário. O talento procura, globalmente, locais de trabalho que se alinhem com os seus valores pessoais, aspirações e circunstâncias.
Pela primeira vez nos 22 anos de história do Workmonitor, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional ultrapassa a remuneração como principal motivador. A remuneração continua a ser importante, mas os talentos actuais têm expectativas multifacetadas.
Quem: fomentar um sentido de comunidade
O segundo tema emergente gira em torno do desejo de pertencer. Muitos procuram agora um sentido de propósito e de ligação nas suas vidas profissionais. Aprendemos que promover uma ligação não é apenas bom para as pessoas — é bom para o negócio. Os nossos dados mostram que um forte sentido de comunidade impulsiona a produtividade, ao mesmo tempo que apoia o bem-estar no local de trabalho.
Como: oportunidades através da qualificação
Os avanços tecnológicos — particularmente na IA — estão a remodelar o futuro do trabalho a um ritmo acelerado. Embora os talentos estejam perfeitamente conscientes da necessidade de preparar as suas competências para o futuro, persistem lacunas entre o desejo de formação e os que a recebem. As disparidades de género e geracionais complicam ainda mais o cenário, e estas tendências destacam tanto o desafio como a oportunidade para os empregadores.
Locais de trabalho construídos com base na confiança
Pela primeira vez no Workmonitor, comparámos as expectativas dos talentos com as prioridades estratégicas dos empregadores do nosso estudo complementar — o Talent Trends Report 2025. Surgiram discrepâncias claras em termos de personalização, equidade e competências.
Isto é preocupante porque, à medida que a estabilidade regressa, os talentos estão mais dispostos a procurar empregos que correspondam às suas expectativas e espelhem os seus valores.
Numa altura de escassez de talentos, precisamos de todos os intervenientes disponíveis. Criar locais de trabalho onde todos os talentos queiram trabalhar não é apenas um bom extra, é um imperativo empresarial de senso comum.
Creio que existe aqui uma missão clara para os empregadores. Ao reconhecerem o novo padrão — o porquê, o quem e o como — e ao colmatarem as discrepâncias nas expectativas, podem reforçar as equipas, aumentar a produtividade, atrair talentos e manter-se competitivos no ambiente dinâmico de hoje.
Ao explorar as conclusões deste relatório, encorajo-o a considerar como as ideias nele contidas podem ajudar as suas estratégias de talento.
PRINCIPAIS CONCLUSÕES
O Workmonitor 2025 revela uma mudança fundamental nas expectativas da força de trabalho, com base em informações de mais de 26 mil indivíduos em 35 mercados. Os talentos redefiniram o que pretendem do trabalho em torno de um novo padrão moldado por três pilares distintos que representam o porquê, o como e o quem do trabalho.
1. MOTIVADOS PELA PERSONALIZAÇÃO
Os talentos esperam cada vez mais que o trabalho se alinhe com os seus valores pessoais, ambições e circunstâncias de vida. Embora o trabalho continue a ser uma questão de rendimento, também desempenha um papel mais amplo e significativo nas suas vidas.
Alinhamento de valores
Quase metade dos inquiridos afirma que não aceitaria um emprego numa empresa com valores sociais ou ambientais que não estivessem alinhados com os seus — um aumento de 48% relativamente aos 38% do ano anterior. Do mesmo modo, 29% demitiram-se por discordarem dos pontos de vista da liderança, representando um aumento relativo de 38%.
Ambição e crescimento
Trinta e um por cento despediram- se de um emprego devido à falta de oportunidades de progressão na carreira, contra 26% no ano anterior, mostrando que o desenvolvimento pessoal é mais inegociável do que nunca.
Equilíbrio entre vida profissional e pessoal
Pela primeira vez, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal ultrapassa a remuneração como principal factor de motivação. Mesmo assim, estes e outros motivadores tradicionalmente fortes, como a flexibilidade, diminuíram ligeiramente de importância, dando lugar a uma base mais alargada de expectativas.
Vantagens da flexibilidade
A proporção de talentos que afirmam que os seus empregos oferecem flexibilidade aumentou significativamente de ano para ano, tanto em termos de horário de trabalho (de 57% para 65%, um aumento relativo de 14%) como de localização (de 51% para 60%, um aumento relativo de quase 18%).
Cuidado com as lacunas
O nosso Talent Trends Report 2025 revela que 32% dos empregadores afirmam estar a dar prioridade ao desenvolvimento de competências personalizadas e à mobilidade de carreira dos colegas. Mas apenas um em cada 10 programas de coaching está aberto a todos os trabalhadores.
2. FOMENTAR UM SENTIDO DE COMUNIDADE
Os talentos são claros quanto ao facto de quererem uma comunidade — um espaço onde possam pertencer, prosperar e dar o seu melhor no trabalho.
O sentimento de pertença é importante
Mais de oito em cada 10 inquiridos afirmam que um sentido de comunidade os ajuda a ter um melhor desempenho, enquanto 55% se demitiriam se não se sentissem integrados, contra 37% de um ano antes.
Locais de trabalho tóxicos
Quarenta e quatro por cento já se despediram de um emprego devido a uma cultura tóxica.
Confiança e autenticidade
Embora 80% dos trabalhadores se sintam apreciados e valorizados, e mais de três quartos confiem na sua liderança, continuam a existir lacunas.
O eu completo no trabalho
Sessenta e dois por cento dos trabalhadores afirmam esconder aspectos de si próprios no trabalho, contra 55% no ano passado.
Equidade
Os talentos têm visto o poderoso impacto das iniciativas de equidade no local de trabalho, mas 59% dizem que a sua organização não faz o suficiente nesta área.
Isto é apoiado pelos resultados do nosso Talent Trends Report 2025, que mostra que apenas 28% das empresas têm actualmente programas de formação baseados na equidade.
Inclusão
Apenas cerca de metade (49%) confia que os seus empregadores criam uma cultura de local de trabalho inclusiva onde todos os colegas podem prosperar.
Estes resultados mostram que, embora muitos locais de trabalho promovam uma ligação, os talentos exigem maior equidade e segurança psicológica para se sentirem apoiados.
3. OBTER OPORTUNIDADES PELA AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
À medida que a mudança tecnológica acelera, os talentos dão cada vez mais prioridade ao desenvolvimento de competências — principalmente em áreas como a IA e tecnologias emergentes.
As competências como factor-chave
Quarenta e quatro por cento não aceitariam um emprego sem oportunidades de desenvolver competências relevantes para o futuro, um aumento relativo de 22%. Quarenta e um por cento demitir-se-iam se não fossem oferecidas oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento, um aumento relativo de 29%.
Responsabilização e responsabilidade
Embora 64% acreditem que o seu empregador os ajuda a desenvolver competências adequadas para o futuro, os talentos estão dispostos a partilhar a responsabilidade: 35% dizem ser maioritariamente responsáveis por garantirem que as suas competências acompanham os avanços tecnológicos, embora 39% ainda considerem que a requalificação é principalmente da responsabilidade do empregador.
Oportunidades de requalificação
O nosso Talent Trends Report 2025 reforça esta urgência, com 90% dos empregadores a concordarem que a oferta de oportunidades de requalificação é da sua responsabilidade e 58% a afirmarem que não têm a certeza de como fazer mais. Qualificação equitativa As gerações mais jovens e os gestores colhem actualmente os maiores benefícios, mas dada a escassez sistémica de talentos, as organizações devem garantir que as oportunidades de qualificação chegam a todos os talentos de forma igual.
Os talentos vêem a preparação para o futuro das suas capacidades como um factor crítico nas decisões de emprego, segundo os resultados. Os empregadores devem proporcionar oportunidades de qualificação equitativas.
PORQUE TRABALHAMOS: MOTIVADOS PELA PERSONALIZAÇÃO
PORQUE O FAZEMOS
Os motivadores tradicionais, como o salário, têm menos influência, uma vez que o talento se mantém firme na manutenção — e no desenvolvimento — de benefícios duramente conquistados. Em resposta, os empregadores têm oferecido maior flexibilidade, mas a dinâmica está a evoluir.
Os trabalhadores procuram um emprego que se alinhe mais estreitamente com as suas circunstâncias, aspirações e valores únicos. A personalização define agora o sucesso na atracção e retenção dos melhores talentos.
O ALINHAMENTO DE VALORES É MAIS IMPORTANTE DO QUE NUNCA
Nos últimos anos, os relatórios do Workmonitor mostraram uma tendência clara de que o trabalho significa mais do que apenas receber o salário.
Alinhar o trabalho com as circunstâncias e ambições pessoais continua a ser uma prioridade para os talentos, com alguns aumentos substanciais relativamente ao ano passado.
Por exemplo, a percentagem de pessoas que dizem que deixariam um emprego se discordassem dos pontos de vista ou das posições da liderança da sua organização aumentou de 33% em 2024 para 44% em 2025. A proporção de talentos que já tinham deixado um emprego por esse motivo aumentou de 21% para 29% relativamente ao ano anterior.
A percentagem de trabalhadores que não estão dispostos a considerar trabalhar para uma empresa que não tenha os mesmos valores sociais e ambientais aumentou para quase metade (48%), de 38% em 2024.
A nível regional, os talentos da Ásia-Pacífico (APAC) e da América Latina foram os que mais se sentiram à vontade com esta questão (52% e 55%, respectivamente), sendo os talentos da Índia (70%) e da China (66%) os mais expressivos neste tópico. Com 53% e 52%, respectivamente, os inquiridos da geração Y e da geração Z classificaram-se claramente acima da geração X (45%) e dos baby boomers (42%).
Analisando os diferentes tipos de trabalho, os trabalhadores de colarinho azul, que executam trabalhos manuais ou especializados, são os que mais sentem o alinhamento de valores (50%), em comparação com os trabalhadores de escritório de colarinho branco (48%) e os talentos de colarinho cinzento, que são profissionais manuais altamente qualificados, como enfermeiros, electricistas e professores (47%).
Como aspecto positivo, a percentagem de talentos que sentem que os valores e objectivos dos seus empregadores estão alinhados com os seus aumentou de 70% para 76%. Isto sugere que os trabalhadores se despediram para se juntarem a organizações mais alinhadas, ou que as empresas estão a acompanhar as expectativas dos talentos nesta área.
MAIS DIVERSIDADE DE PRIORIDADES
As empresas e os talentos habituaram-se a trabalhar num estado de adaptação perpétua, adaptando-se à volatilidade económica, social e tecnológica.
A procura dos talentos por locais de trabalho que se moldem à sua volta, e não o contrário, continua a ser um forte factor de motivação.
De facto, as suas expectativas tornaram-se mais multifacetadas, com os aspectos do local de trabalho tradicionalmente procurados a darem lugar a uma distribuição mais ampla de prioridades.
O equilíbrio entre a vida profissional e pessoal continua a ser fundamental e é agora o factor mais importante para os talentos quando se trata do seu emprego actual ou futuro (83%), juntamente com a segurança no emprego (83%).
Pela primeira vez na história do Workmonitor, ultrapassou a remuneração como factor de motivação para o talento (82%).
A diferença entre os dois factores é mais significativa para a geração Z, com 74% a privilegiarem o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal em detrimento da remuneração (68%). O apoio à saúde mental também ultrapassou o salário em termos de importância para este grupo (70%).
A importância do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e da remuneração aumenta com a idade, sendo os baby boomers os que atribuem maior importância, com 85% para o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e 87% para a remuneração.
A nível regional, a tendência é inversa na América Latina, onde a remuneração é mais importante do que o equilíbrio entre a vida profissional e familiar.
No entanto, mais de três quartos dos inquiridos a nível mundial (79%) afirmam ter um bom equilíbrio entre a vida profissional e familiar, um pequeno aumento relativamente ao ano passado (78%), e 68% afirmam que o seu emprego lhes proporciona a remuneração de que necessitam para viverem a vida que desejam.
Outras prioridades de topo são as férias anuais (77%), o seguro de saúde (74%), a flexibilidade em termos de localização (67%), a flexibilidade em termos de horário de trabalho (73%) e a necessidade de os talentos terem um impacto pessoal nas suas funções (69%).
A CONFIANÇA E A AUTONOMIA AUMENTAM, A FLEXIBILIDADE TORNA-SE A NORMA
A flexibilidade — um dos principais focos do relatório do ano passado — é agora um componente firme do novo padrão dos talentos.
Embora as pessoas continuem a classificar os acordos de trabalho flexíveis como importantes, os inquiridos disseram-nos que os seus empregos lhes proporcionam mais flexibilidade, tanto em termos de localização — de 51% em 2024 para 60% em 2025 — como de horário de trabalho (de 57% para 65%).
O mesmo se aplica ao facto de os trabalhadores poderem escolher a intensidade do seu trabalho, que passou de 54% no nosso último relatório para 64% este ano.
Esta mudança pode reflectir uma normalização da flexibilidade do trabalho em todas as suas formas, com os empregadores a darem aos talentos mais liberdade para integrarem o trabalho nas suas vidas.
Em apoio a esta situação, os gestores são vistos como pessoas que confiam nas suas equipas para trabalharem de forma independente (78%) e manterem a produtividade em casa (72%), uma tendência que se observa mais fortemente a nível regional na América do Norte (86% e 80%, respectivamente) e entre a geração dos baby boomers (82%; 74%). Esta última pode reflectir o facto de, sendo a geração mais velha, ser mais experiente nas suas funções do que as gerações mais novas.
Entre todos os tipos de trabalho, os trabalhadores de colarinho branco são os que se sentem mais confiantes para trabalharem de forma independente. Analisando os seus diferentes sectores, os Serviços Financeiros foram os que tinham mais confiança nos gestores quando se tratava de deixar os colaboradores trabalhar (83%), enquanto os gestores de Serviços de TI e Telecomunicações foram os que mais confiavam na produtividade das suas equipas em casa (80%).
TALENTO EMPENHADO NO TRABALHO HÍBRIDO
Continua a existir uma discrepância persistente entre as políticas dos empregadores relativas ao trabalho em casa e no escritório e as condições de trabalho preferidas pelos talentos.
A maioria dos trabalhadores quer estar no escritório três dias por semana (26%), mas a maioria dos empregadores está interessada em que estejam cinco dias (31%), embora ligeiramente menos do que em 2024 (35%).
Contudo, de acordo com um dos principais temas do relatório deste ano, os nossos dados sugerem que a tensão pode estar a afastar-se da procura de benefícios para toda a força de trabalho, em direcção a níveis muito maiores de personalização.
O Workmonitor 2025 revela que os talentos estão prontos para pedir benefícios mais personalizados: o número de pessoas que dizem ter solicitado ou feito campanha por melhores condições ou remuneração no trabalho aumentou, de 38% no relatório de 2024 para 45% este ano.
Os empregadores que estão mais receptivos às solicitações dos talentos podem beneficiar de uma maior confiança, já que 56% dos talentos afirmam que confiariam mais nos empregadores se eles fornecessem benefícios de trabalho personalizados, incluindo todas as dimensões da flexibilidade no trabalho.
Metade dos inquiridos do Workmonitor (50%) afirma que se demitiria se o seu empregador não tivesse em conta os pedidos de melhores condições — um aumento percentual relativo de 25% comparativamente ao relatório do ano passado.
Os millennials e a geração Z (ambos com 56%) e os trabalhadores de colarinho azul (53%) são os mais inflexíveis quanto à possibilidade de se despedirem devido às condições de trabalho, com os Serviços de TI e Telecomunicações a ocuparem o primeiro lugar entre os sectores industriais (60%). A nível regional, os norte-americanos são os que mais se manifestam sobre este tema (56%), com os talentos da Índia a liderarem as classificações do mercado (66%).
No que toca a consequências, o número de pessoas que deixaram o emprego por este motivo também aumentou no último ano, de 25% para 31%.
MAIS A FAZER EM MATÉRIA DE EQUIDADE E OPORTUNIDADES
Vimos ao longo desta secção do Workmonitor que os talentos são claros no seu desejo de benefícios e opções de carreira personalizados.
Querem que os seus empregadores ofereçam oportunidades equitativas de progressão a todos, e 52% dos inquiridos acreditam que as organizações para as quais trabalham as oferecem. Mas será que isso acontece?
Os dados do nosso último Talent Trends Report indicam que, embora os empregadores tenham a intenção, ainda têm algum caminho a percorrer para satisfazer as expectativas dos talentos.
Cerca de quatro em cada cinco empregadores referem que as motivações pessoais dos talentos são importantes na contratação e 32% dizem que dão prioridade ao desenvolvimento de competências personalizadas e à mobilidade de carreira dos colegas. No entanto, apenas um em cada 10 programas de coaching está aberto a todos os trabalhadores.
O desenvolvimento de programas que ofereçam uma gama mais alargada de oportunidades será fundamental para melhorar a retenção e atrair novos talentos.
PRINCIPAIS CONCLUSÕES
1. UMA BASE MAIS ALARGADA DE EXPECTATIVAS
Os talentos reforçaram a procura de empregos que estejam alinhados com os seus valores individuais e circunstâncias de vida. Os factores que tradicionalmente ocupavam um lugar de destaque, como a remuneração, deram um passo atrás para dar lugar a uma distribuição mais ampla de prioridades.
A capacidade e a disponibilidade dos empregadores para satisfazerem as prioridades dos talentos afectam as suas decisões quanto a permanecerem nas suas funções actuais ou aceitarem um novo emprego.
2. OS EMPREGADORES MUDARAM DE DIRECÇÃO, MAS NÃO O SUFICIENTE
A satisfação dos inquiridos com a flexibilidade, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, a confiança e o alinhamento de valores no trabalho aumentou. Porém, embora os empregadores tenham adoptado medidas significativas em relação à sua força de trabalho, ainda há muitas lacunas a colmatar.
O aumento das pressões sobre os talentos e a actual escassez de competências conduzirão à necessidade de uma calibração ainda maior entre as expectativas dos trabalhadores e as necessidades das empresas.
3. OS TALENTOS ESTÃO DISPOSTOS A ASSUMIR AS CONSEQUÊNCIAS
As pessoas sentem-se mais seguras nos seus empregos, o que é provavelmente um reflexo do facto de os empregadores se terem virado para elas no que continua a ser um mercado limitado. Os talentos estão a mostrar-se dispostos a deixar empregos que não estão alinhados com as suas prioridades — quer se trate dos valores dos empregadores ou das suas condições de trabalho.
Com os talentos cada vez mais dispostos a abandonar um emprego se as suas expectativas não forem satisfeitas consistentemente, os empregadores precisam de se manter a par e de encontrar formas de acomodar as necessidades em evolução dos talentos.
COM QUEM TRABALHAMOS: PROMOVER UM SENTIDO DE COMUNIDADE
COM QUEM O FAZEMOS
As pessoas querem mais do que apenas um local de trabalho, querem uma comunidade. O sentimento de pertença é agora mais importante do que nunca.
Num aumento substancial em relação a 2024, mais de metade dos inquiridos pelo Workmonitor afirma que a falta de pertença é uma razão para potencialmente deixar o seu emprego. Para muitos, sentir-se parte de uma comunidade é importante para o seu desempenho, produtividade e equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Os talentos podem dar prioridade a uma comunidade mais forte no local de trabalho em detrimento de um salário mais elevado, ou sentir-se mais confiantes para abandonar cargos que considerem tóxicos.
No último ano, mais pessoas agiram de acordo com estes factores e abandonaram os seus empregos. Este facto sugere que os talentos se sentem menos inseguros relativamente ao mercado de trabalho do que nos anos anteriores. Normalmente, quando os talentos se deparam com a incerteza, são mais cautelosos em abandonar as suas funções, segundo os dados do Workmonitor. No entanto, quando a sensação de estabilidade regressa, são mais rápidos a procurar outro emprego.
Face aos desafios crescentes da escassez de talentos, os empregadores devem tomar medidas agora de modo a oferecerem um ambiente de trabalho saudável e coeso para atrair e manter as pessoas de que precisam.
MAIS DO QUE APENAS UM LOCAL DE TRABALHO
Dada a quantidade significativa de tempo passado no trabalho, é compreensível que os talentos queiram sentir-se à vontade, ser simpáticos e socializar em vez de apenas trabalhar com os seus colegas.
Oitenta e três por cento afirmam que querem que o seu local de trabalho lhes dê um sentido de comunidade.
Os trabalhadores de colarinho cinzento estão mais preocupados com este aspecto (85%) do que os seus colegas de colarinho branco e de colarinho azul (83% e 80%, respectivamente).
A geração Z está muito menos preocupada (76%) com o aspecto comunitário do trabalho do que os millennials, a geração X e os baby boomers (84% cada).
Entre os diferentes sectores inquiridos, os Serviços de TI e Telecomunicações revelam a maior afinidade com a existência de uma comunidade no trabalho (87%).
Para apoiar esta comunidade, os talentos afirmam que socializam com os colegas tanto no local de trabalho (83%) como fora dele (69%), e que consideram fácil relacionarem-se com colegas de diferentes origens (85%).
SACRIFÍCIOS MATERIAIS PELA COMUNIDADE
O desejo de comunidade vai muito além de “dar-se bem” e socializar
Globalmente, mais de um terço (36%) estaria disposto a ganhar menos se tivesse bons amigos no trabalho, embora a mesma percentagem discordasse. Os homens são mais propensos (37%) a ter esta opinião do que as mulheres (34%), e a geração Z e os millennials estão mais dispostos a renunciar a um salário mais elevado (42% e 40%, respectivamente) do que as gerações mais velhas. Os trabalhadores da APAC (43%) e da América do Norte (42%) eram os mais propensos a renunciar a um salário mais elevado para terem bons amigos no trabalho, enquanto os inquiridos do Sul da Europa eram os menos propensos a fazê-lo (28%).
E os amigos não são a única prioridade: mais de um terço dos inquiridos afirmou que não se importaria de ganhar menos se o trabalho contribuísse para a sua vida social (37%; 35% discordam), ou se a sua função contribuísse de alguma forma para a sociedade (39%, 30% discordam).
A América do Norte regista a maior percentagem de pessoas dispostas a diminuir a importância da remuneração em prol de uma contribuição para a sociedade (46%), seguida da APAC (45%). A geração Z e os millennials (43% cada) estão significativamente acima dos seus pares mais velhos.
As nossas conclusões podem ter revelado uma mudança significativa no papel do trabalho nas nossas vidas. Com as sociedades a tornarem-se cada vez mais individualistas e muitas instituições comunitárias a registarem uma diminuição do número de membros, as pessoas poderão estar a procurar os seus locais de trabalho para preencher esta lacuna.
Mas a comunidade não se resume a um sentimento caloroso e agradável: 85% dos inquiridos afirmam que têm um melhor desempenho quando existe um sentido de comunidade e 83% dizem que se dão melhor no trabalho quando conhecem os seus colegas.
A EQUIDADE NÃO É NEGOCIÁVEL PARA O TALENTO
Os talentos atribuem sobretudo aos seus empregadores a responsabilidade por uma cultura positiva no local de trabalho, pela pertença e pela equidade, embora reconheçam também o seu próprio contributo.
E parece que a maioria dos empregadores cumpre o prometido. Cinquenta e nove por cento dos talentos afirmam que a sua organização é mais progressista do que o país onde trabalham. Contudo, embora 62% dos talentos sintam que as iniciativas de equidade podem fazer uma diferença genuína, 59% dizem que a sua organização não faz o suficiente nesta área, e a mesma proporção diz que as políticas existentes são simbólicas.
A incapacidade de proporcionar um ambiente centrado na comunidade pode representar riscos e custos significativos para os empregadores, uma vez que os talentos estão cada vez mais dispostos a agir em função da sua insatisfação.
Mais de 40% dos trabalhadores inquiridos consideraram a possibilidade de abandonar uma empresa devido às suas posições políticas, percentagem que sobe para 57% e 50% no caso da geração Z e dos millennials, respectivamente. Mais importante ainda, 55% dos inquiridos chegariam ao ponto de abandonar um emprego se não se sentissem integrados no trabalho, contra 37% no ano passado.
A percentagem é mais elevada na América do Norte (63%), no sector dos Serviços de TI e Telecomunicações (63%) e entre a geração Z e os millennials (ambos 58%).
Os empregadores devem também esforçar-se por tomar medidas para melhorar a sustentabilidade. Quarenta e dois por cento dos talentos inquiridos afirmaram que não se juntariam a uma empresa que não fosse proactiva na melhoria dos seus esforços de sustentabilidade.
TOMAR MEDIDAS SOBRE QUESTÕES RELACIONADAS COM O LOCAL DE TRABALHO
Com este forte enfoque numa cultura de trabalho equitativa e orientada para a comunidade, não é surpreendente que os talentos estejam a agir conforme os seus valores e atitudes.
No último ano, 44% deixaram o emprego devido a um local de trabalho tóxico, um aumento significativo relativamente aos 33% em 2024. As mulheres eram mais propensas do que os homens a tomar essa decisão (46% vs. 42%), e os millennials (50%) e a geração Z (49%) estavam acima dos seus pares mais velhos da geração X (42%) e dos baby boomers (36%).
A nível regional, os talentos da América Latina eram mais susceptíveis de abandonar um local de trabalho tóxico do que os de outras regiões (54%).
Da mesma forma, a percentagem de pessoas que preferem estar desempregadas do que infelizes num emprego aumentou de 33% entre 2022 e 2024 para 37% este ano. Os trabalhadores de colarinho azul destacam-se com 40%, em comparação com os seus colegas de colarinho branco (35%) e de colarinho cinzento (36%).
Mais de metade dos inquiridos (52%) demitir-se-ia se não se desse bem com o seu superior hierárquico e quase um terço dos inquiridos (31%) afirma ter-se demitido por sentir que não podia confiar na liderança da sua organização. Este facto sublinha a importância que os talentos atribuem à construção de relações de confiança — não só com os colegas, mas também com os líderes.
A promoção de uma cultura de trabalho positiva e de um espírito de comunidade exige elevados níveis de confiança e uma liderança forte. Neste domínio, os locais de trabalho já têm muito a seu favor: 80% dos talentos sentem-se valorizados e 83% sentem confiança no trabalho, enquanto 77% sentem que confiam na sua liderança e 80% confiam nos seus colegas.
A percentagem de pessoas que dizem sentir-se à vontade para partilhar os seus pontos de vista e posições no trabalho sem receio de julgamento ou discriminação aumentou de 74% em 2024 para 76% este ano.
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Mesmo assim, a proporção de pessoas que escondem facetas suas no trabalho aumentou de 55% para 62% entre 2024 e 2025, especialmente na América do Norte (55% para 70%) e na América Latina (54% para 63%). Em termos geracionais, a geração Z é a mais propensa a fazê-lo (68%), com as gerações mais velhas a seguirem-se numa escala móvel e os baby boomers a menos propensos a ocultar facetas pessoais (52%). Mais preocupante ainda, menos de metade (49%) acredita que os seus empregadores criam uma cultura de trabalho onde todos podem prosperar.
Como vimos anteriormente neste relatório, as posições dos empregadores sobre estes e outros valores são cruciais para a forma como os talentos se sentem em relação aos seus locais de trabalho. Assim, apesar de se terem registado progressos relativamente aos trabalhadores e de existir um bom nível de confiança, algumas lacunas também se alargaram em termos de os talentos poderem “ser eles próprios” no local de trabalho e prosperar numa comunidade de trabalho que os aceite.
Com os talentos dispostos a demitirem-se por questões de cultura no local de trabalho, é necessário envidar mais esforços para fomentar a diversidade e a comunidade.
UMA OPORTUNIDADE PARA PROMOVER A EQUIDADE
Os talentos têm uma clara apetência para criar comunidades mais fortes no local de trabalho, o que constitui um factor importante para permanecer ou mudar de emprego.
A equidade desempenha um papel importante na formação desta comunidade de trabalho, com mais de metade dos inquiridos do Workmonitor a destacarem os benefícios das iniciativas de equidade no trabalho e a apelarem aos seus empregadores para que as tornem mais abrangentes.
O seu ponto de vista reflecte-se nos dados do Talent Trends Report 2025, que mostra que apenas 28% das empresas têm actualmente programas de formação sobre equidade.
As organizações que conseguirem proporcionar às pessoas a oportunidade de desenvolverem uma maior aliança com os seus colegas e criarem um local de trabalho equitativo encontrar-se-ão bem posicionadas num mundo com escassez de talentos.
PRINCIPAIS CONCLUSÕES
1. OS TALENTOS QUEREM UMA COMUNIDADE NO TRABALHO
À medida que as sociedades enfatizaram o indivíduo ao longo dos anos, as pessoas podem agora olhar para os seus locais de trabalho para satisfazer a sua necessidade de pertença. Mesmo que os talentos trabalhem cada vez mais longe dos seus escritórios, valorizam o tempo para conhecerem os seus colegas cara a cara. Este facto afecta positivamente o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e a saúde mental, bem como o desempenho e a produtividade no trabalho.
Os empregadores terão de explorar como podem proporcionar oportunidades para os talentos criarem um sentido de comunidade no trabalho.
2. OS EMPREGADORES DEVEM CRIAR POLÍTICAS DE ENQUADRAMENTO CORRECTAS
Embora os talentos tenham uma quota-parte de responsabilidade na criação de uma comunidade positiva no local de trabalho, cabe aos empregadores a responsabilidade de adoptarem as políticas correctas para promover o espírito de comunidade. Ao criarem uma cultura de comunidade, confiança e pertença, os empregadores podem esperar que os talentos tenham um melhor desempenho e sejam mais produtivos.
À luz dos dados, as organizações devem considerar cuidadosamente como podem equilibrar as necessidades da empresa com o desejo dos talentos de se ligarem aos colegas.
3. A EQUIDADE É IMPORTANTE
As iniciativas baseadas na equidade e o compromisso de se tornarem mais sustentáveis continuam a estar no coração dos talentos quando escolhem onde trabalhar. Os empregadores têm feito alguns progressos no sentido de criar os locais de trabalho equitativos e sustentáveis que as pessoas procuram. No entanto, continua a existir uma diferença de percepção notória, com os empregadores a precisarem de ganhar a confiança dos talentos na sua dedicação a estas causas.
À luz da crescente escassez de talentos, os empregadores devem oferecer locais de trabalho equitativos como um imperativo comercial estratégico.
COMO TRABALHAMOS: GANHAR OPORTUNIDADES ATRAVÉS DA QUALIFICAÇÃO
COMO O FAZEMOS
Empregadores e talentos enfrentam enormes desafios económicos e tecnológicos.
Neste ambiente de ritmo acelerado, a formação e as competências preparadas para o futuro são mais vitais do que nunca para a progressão na carreira, sendo a IA a competência mais procurada. Os talentos continuam a dar prioridade ao desenvolvimento de competências e os empregadores apoiam geralmente a sua progressão, mas há sinais de falta de confiança em torno do compromisso de proporcionar uma formação significativa.
TALENTOS E EMPREGADORES ESTÃO CONCENTRADOS NAS COMPETÊNCIAS
Numa época de mudanças sem precedentes, os conjuntos de competências podem ficar rapidamente desactualizados à medida que as funções tradicionais evoluem e surgem novas funções.
O nosso relatório conclui que a preparação das competências para o futuro é mais fundamental do que nunca, tanto para empregadores como para talentos. Isto é impulsionado não só pela transformação prevista da economia pela IA, mas também pela probabilidade de a próxima tecnologia disruptiva já estar a emergir, pronta para ultrapassar ainda mais os limites.
Não é de surpreender que a formação e o desenvolvimento sejam considerados tão importantes em 2025 como o foram no ano passado (72%), ligeiramente abaixo do máximo de 76% registado em 2022 e 2023.
Este ligeiro declínio não significa uma menor atenção às competências — muito pelo contrário. Quarenta e um por cento dos inquiridos afirmam que se demitiriam se não existissem oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento para prepararem as suas carreiras para o futuro.
Cerca de um quarto dos inquiridos (23%) já se despediram de um emprego por não lhes terem sido oferecidas competências deste tipo — contra apenas 16% em 2024.
Dito isto, 64% reconhecem que os empregadores têm estado a ajudá-los a adquirir competências de preparação para o futuro no último ano. Trata-se de um aumento considerável relativamente aos 52% registados em 2024. As oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento também aumentaram nos últimos seis meses (34%) — um crescimento constante desde 2022, quando era de apenas 25%.
O ACESSO À FORMAÇÃO NEM SEMPRE É EQUITATIVO
O aumento do ritmo da oferta de formação reflecte provavelmente mudanças fundamentais e a escassez de talento qualificado para preencher muitas funções, o que colocou a requalificação no topo da agenda.
Porém, a aprendizagem e o desenvolvimento nem sempre são equitativos. Quando questionados sobre quais os factores que mudaram no local de trabalho nos últimos seis meses, a geração Z e os millennials parecem ter recebido mais oportunidades de formação em comparação com a média global (34%), com 45% e 42%, respectivamente, a comunicarem um maior acesso. Do mesmo modo, os trabalhadores de colarinho branco referiram mais formação e desenvolvimento (36%) do que os de colarinho azul (34%) e os de colarinho cinzento (31%).
Verifica-se uma discrepância semelhante entre os diferentes sectores. Os sectores dos Serviços de TI e Telecomunicações (53%), Serviços Financeiros (44%), Engenharia (42%) e Ciências da Vida e Farmacêutico (36%) viram as suas oportunidades de formação e desenvolvimento melhorar acima da média nos últimos seis meses.
Apesar do amplo impacto intersectorial da tecnologia e da IA, é menos provável que os talentos de sectores como a Indústria (35%) e os Transportes e Logística (28%) tenham visto um aumento das suas oportunidades de formação nos últimos seis meses. Isto talvez reflicta a predominância de funções operacionais nestes sectores.
OS TALENTOS QUEREM PREPARAR AS SUAS COMPETÊNCIAS PARA O FUTURO
As conclusões do Workmonitor 2025 indicam que os talentos estão perfeitamente conscientes das mudanças em curso na economia e sentem a pressão de se manterem a par delas.
Um exemplo disso é o facto de 44% dos inquiridos não aceitarem um emprego sem a oportunidade de adquirirem competências futuras em áreas como a IA ou a tecnologia (36% em 2024).
Esta atitude é expressa mais fortemente por talentos da América Latina (49%), seguida pela América do Norte (46%) e APAC (44%).
É mais provável que os millennials (48%) e os inquiridos da geração Z (47%) não procurem um emprego que não ofereça oportunidades de formação do que os seus colegas da geração X (42%) e os baby boomers (37%).
Os talentos querem que os empregadores apoiem as suas ambições de carreira e a sua aprendizagem. Quarenta e dois por cento demitir-se-iam se não tivessem essa possibilidade — significativamente mais do que no ano passado (34%).
A IA ESTÁ NO TOPO DA LISTA DAS COMPETÊNCIAS MAIS PROCURADAS
A formação em IA é a oportunidade de aprendizagem e desenvolvimento mais procurada.
Quarenta por cento dos talentos seleccionaram-na entre as suas três principais prioridades em termos de competências, contra 29% no ano anterior — e escolheram-na com mais frequência do que qualquer outro conjunto de competências.
Os homens são mais propensos a seleccionar a IA entre as suas três principais escolhas (44%) do que as mulheres (36%), e os trabalhadores de colarinho branco estão muito mais concentrados na IA (43%) do que os trabalhadores de colarinho cinzento ou azul (ambos 37%).
A América Latina classifica a formação em IA mais alto do que outras regiões, com 50% escolhendo-a como uma das suas três principais opções de aprendizagem.
As outras competências mais bem classificadas são a literacia tecnológica e de TI e as competências de gestão e liderança.
Dado o rápido crescimento da IA nos últimos anos, o Workmonitor conclui que quase três quartos dos inquiridos (71%) se sentem preparados para utilizar a tecnologia mais recente — incluindo a IA — nas suas funções.
A discrepância entre homens e mulheres também é evidente nesta questão, com os homens mais confiantes nas suas competências tecnológicas e de IA (73%) do que as mulheres (69%).
No meio da pressa de se actualizarem com conjuntos de competências em rápida mudança, os talentos estão dispostos a assumir mais responsabilidade pela sua aprendizagem do que no ano passado, principalmente quando se trata de acompanhar o avanço tecnológico.
Mais de um terço (35%) afirma que a responsabilidade de acompanhar os avanços tecnológicos recai sobre eles e não sobre os seus empregadores (27%).
Porém, no que diz respeito à formação em tecnologia e IA, especificamente, a responsabilidade pela formação e pela actualização de competências continua a ser firmemente do empregador, de acordo com 39% dos inquiridos. Apenas 25% consideram ser da sua responsabilidade.
FALTA DE CONFIANÇA EM INVESTIR NA APRENDIZAGEM CONTÍNUA
Apesar do sentimento de responsabilização partilhada, menos de metade dos inquiridos (44%) acredita que os seus empregadores invistam significativamente na aprendizagem contínua, particularmente em IA e tecnologia.
Além disso, apenas metade dos inquiridos (52%) confia na capacidade dos seus empregadores para oferecer um progresso profissional equitativo a todos os talentos.
Os talentos na América do Norte (51%), APAC (49%) e América Latina (47%) confiam mais nos seus empregadores para fornecer formação contínua do que as pessoas noutras regiões. Existe também variação entre gerações, sendo que os millennials têm maior confiança na capacidade das suas empresas para fornecer formação do que as outras gerações (47%). A confiança é menor entre os talentos da geração Z (40%).
Existem diferenças comparáveis entre sectores da indústria. Os talentos em Serviços de TI e Telecomunicações (60%), Serviços Financeiros (54%) e Engenharia (51%) classificam a aptidão dos seus empregadores para proporcionar uma aprendizagem contínua muito mais elevada do que a média global — e os de outros sectores.
OS LÍDERES DE RH DETÊM A CHAVE PARA A QUALIFICAÇÃO, MAS SEM O KNOW-HOW
Mais de dois terços dos talentos inquiridos para o Workmonitor 2025 vêem a formação e a qualificação como uma responsabilidade do empregador.
Contudo, as pessoas não confiam na capacidade dos empregadores para fornecerem formação contínua relevante.
O Talent Trends Report 2025 da Randstad revelou uma disparidade correspondente entre os líderes de RH.
Nove em cada 10 profissionais de RH aceitam que é da responsabilidade do empregador requalificar os trabalhadores. No entanto, 58% afirmam que, embora queiram esforçar-se mais para proporcionarem a requalificação, falta conhecimento organizacional para que esta aconteça.
O sector dos Serviços Financeiros enfrenta os maiores desafios, com 64% a enfrentarem dificuldades nos esforços de requalificação.
O Workmonitor mostra-nos que este sector também reporta uma notável falta de confiança na capacidade dos empregadores para oferecerem formação significativa e contínua.
PRINCIPAIS CONCLUSÕES
1. A QUALIFICAÇÃO É UMA OPORTUNIDADE QUE OS EMPREGADORES NÃO PODEM PERDER
Com a escassez de talento a espalhar-se pelo futuro próximo, os empregadores precisam de se concentrar nos seus diferenciais. O advento da IA aguçou o foco dos talentos nas suas necessidades de qualificação, e nem todos os empregadores estão prontos para corresponder a estas expectativas.
Os nossos dados sugerem que os empregadores que conseguem antecipar-se e oferecer formação significativa e desenvolvimento de carreira acabam por ter sucesso à medida que a competição por talento se intensifica.
2. A FORMAÇÃO DEVE SER APLICADA EQUITATIVAMENTE
A equidade é um requisito crucial para o talento ao analisarmos os locais de trabalho existentes e futuros. As iniciativas orientadas pela equidade devem ser alargadas à formação e ao desenvolvimento onde existe um desequilíbrio percebido no acesso numa variedade de dimensões.
Os empregadores devem ter como objectivo oferecer um acesso equitativo à qualificação de todos os talentos, capacitá-los para se adaptarem a funções de trabalho em rápida mudança e ajudar a criar uma força de trabalho preparada para o futuro.
3. OS EMPREGADORES DEVEM DESENVOLVER CONFIANÇA COM O TALENTO
Dada a velocidade das mudanças na economia, na tecnologia e nas competências, o facto de menos de metade dos talentos acreditarem que o seu empregador irá fornecer a formação de que necessitam deve ser uma preocupação real. As oportunidades de qualificação tornaram-se uma clara prioridade para os talentos.
As organizações devem investir no desenvolvimento da sua força de trabalho ou arriscam-se a perder talento. Esta responsabilidade pela qualificação deve ser assumida em parceria com os talentos, que também estão dispostos a assumir o fardo.
OLHAR PARA O FUTURO
A NOVA MISSÃO DOS EMPREGADORES: ENTREGAR O PORQUÊ, O COMO E O QUEM
Num contexto de incerteza económica, rápido progresso tecnológico e transformação social contínua, o Workmonitor 2025 mostra que as expectativas dos talentos em relação ao seu local de trabalho continuam a mudar.
Dando continuidade aos tópicos temáticos que vimos surgir nos anos anteriores, surgiu uma nova base de ambiente de trabalho. Assenta em três fatores interligados: o “porquê” das motivações pessoais, o “quem” do sentido de comunidade e o “como” de melhorar as competências profissionais. Todos eles são construídos sobre uma base comum: a confiança.
Com a expectativa de que os desafios da escassez de talento aumentem, as organizações que priorizam a reformulação dos locais de trabalho para reflectir as expectativas dos trabalhadores estarão na posição mais forte para atrair e reter talento e garantir uma base sustentável para o sucesso empresarial a longo prazo.
PORQUÊ: alinhar o pessoal e o profissional
Como as preferências pessoais precedem factores materiais como a remuneração pela primeira vez, o conceito de “investir nas pessoas” significa agora ser mais adaptável do que nunca. Esta mudança pode sinalizar uma reinterpretação da relação da sociedade com o trabalho, esbatendo ainda mais os limites entre o pessoal e o profissional. Os talentos querem cada vez mais que o trabalho esteja alinhado com os seus valores, ambições e circunstâncias pessoais.
Embora seja um desafio para os empregadores, responder a isto representa uma oportunidade convincente para construir ligações mais profundas e significativas com o talento, adoptando uma abordagem que coloca as pessoas em primeiro lugar: personalizando os benefícios e as políticas de forma mais forte, melhorando as políticas de equidade e ambientais e criando processos de trabalho que reforcem a independência e a confiança.
QUEM: uma cultura de comunidade e de confiança
Os talentos procuram cada vez mais uma ligação comunitária nas suas vidas profissionais. Consequentemente, as visões transaccionais tradicionais do emprego estão a mudar, apoiadas por descobertas de que o talento evitaria melhores salários num local de trabalho com um forte sentido de pertença. Isto sublinha a oportunidade para os empregadores aumentarem a motivação através da promoção de uma cultura colaborativa e de confiança.
A comunicação aberta a todos os níveis é essencial, reduzindo os limites de participação ao permitir que os talentos se expressem livremente. Os empregadores também precisam de agir com base no valor que os talentos atribuem à equidade e à inclusão. As organizações que incorporam a equidade na sua cultura irão fortalecer as equipas, atrair talentos e manter-se competitivas no ambiente dinâmico de hoje.
COMO: acesso equitativo à aprendizagem
À medida que a tecnologia e as mudanças económicas aceleram, os talentos estão interessados em aprender e manter as suas competências actualizadas. Os esforços de requalificação e formação devem ser cuidadosamente seleccionados e alargados a todos os trabalhadores de forma justa. Os percursos de desenvolvimento individual serão cruciais para manter as pessoas envolvidas e garantir que a aprendizagem ao longo da vida se torne parte da cultura organizacional.
A nova missão dos empregadores é garantir que correspondem ao porquê, ao quem e ao como das expectativas dos talentos, criando ambientes de trabalho equitativos e inclusivos, onde os talentos sintam que pertencem e possam preparar as suas carreiras para o futuro.
As organizações que abraçarem plenamente esta missão irão perceber os benefícios de um melhor desempenho empresarial e de uma força de trabalho mais produtiva.
RETRATO DO MERCADO:
Portugal
Os talentos em Portugal partilham muito do que esperam dos seus empregadores com os seus colegas de todo o mundo, mostra o Workmonitor 2025. No entanto, dão prioridade ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a acordos de trabalho flexíveis muito acima da média global. O mesmo se passa com a procura dos trabalhadores por um sentimento de comunidade no trabalho e a crença de que isso ajudará no seu desempenho profissional. O interesse acima da média em gestão, liderança e formação em empatia — juntamente com competências técnicas — também apoia esta tendência.
MOTIVADOS PELA PERSONALIZAÇÃO
Os talentos esperam cada vez mais que o trabalho esteja alinhado com os seus valores pessoais, ambições e circunstâncias de vida. Embora o trabalho seja ainda uma questão de rendimento, também desempenha um papel mais amplo e significativo nas suas vidas.
- 69% afirmam que os valores e propósitos sociais e ambientais dos seus empregadores estão alinhados com os seus (76% global)
- 41% afirmam que não aceitariam um emprego numa empresa cujos valores não estivessem alinhados com os seus (48% global)
- 25% abandonaram o emprego por não concordarem com os pontos de vista ou posições da liderança (29% global)
- 26% deixaram um emprego que não oferecesse oportunidades de progressão na carreira (31% global)
- 39% abandonariam um emprego que não oferecesse oportunidades de progressão na carreira (48% global)
- Ao pensarem na sua função actual, os seguintes factores são importantes para o talento neste mercado:
- Remuneração 90% (82% global)
- Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional 91% (83% global)
- Flexibilidade em termos de horários de trabalho 82% (73% global)
- Flexibilidade em termos de localização 78% (67% global)
- 58% afirmam que o seu trabalho lhes oferece flexibilidade em termos de horário de trabalho (65% global)
- 51% afirmam que o seu trabalho lhes oferece flexibilidade em termos de localização (60% global)
- 19% verificaram o aumento da flexibilidade em termos de horas de trabalho nos últimos seis meses (31% global)
- 17% verificaram o aumento da flexibilidade em termos de localização nos últimos seis meses (29% global)
PROMOVER UM SENTIDO DE COMUNIDADE
Os talentos deixam claro que querem uma comunidade — um espaço onde possam pertencer, prosperar e dar o seu melhor no trabalho.
- 90% dizem que querem que o seu local de trabalho pareça uma comunidade (83% global)
- 89% acreditam ter um melhor desempenho no trabalho se sentirem uma noção de comunidade com os seus pares (85% global)
- 46% deixariam um emprego se não sentissem pertencer (55% global)
- 38% abandonaram um emprego devido a um ambiente de trabalho tóxico (44% global)
- 85% sentem que o seu empregador confia neles (83% global)
- 76% afirmam que podem confiar na sua liderança (77% global)
- 55% dizem que escondem facetas suas no trabalho (62% global)
- 61% sentem que a sua organização não faz o suficiente para melhorar a equidade (59% global)
- 41% acreditam que o seu empregador criará uma cultura inclusiva (49% global)
- 31% estariam dispostos a ganhar menos se o seu trabalho contribuísse para a sociedade (39% global)
OBTER OPORTUNIDADES PELA QUALIFICAÇÃO
À medida que as mudanças tecnológicas aceleram, os talentos priorizam cada vez mais o desenvolvimento de competências — especialmente em áreas como a IA e as tecnologias emergentes.
- 85% afirmam que a formação e o desenvolvimento são importantes para si na sua função actual ou quando procuram um novo emprego (72% global)
- 29% demitir-se-iam se o empregador não oferecesse oportunidades para preparar as suas competências para o futuro (41% global)
- 41% não aceitariam um emprego que não oferecesse oportunidades para preparar as suas competências para o futuro (44% global)
- 51% afirmam que o seu empregador lhes proporcionou oportunidades para desenvolver competências orientadas para o futuro, como a IA (55% global)
- 31% afirmam que são principalmente ou totalmente responsáveis por garantirem que as suas competências acompanham o avanço tecnológico (35% global)
- 28% acreditam que a responsabilidade pela qualificação tecnológica recai principalmente ou totalmente sobre o seu empregador (27% global)
- 24% afirmaram que as oportunidades de formação e desenvolvimento aumentaram para eles nos últimos seis meses (34% a nível global)
- O talento estaria mais interessado nas seguintes oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento se o seu empregador lhes oferecesse:
- IA 25% (23% global)
- Literacia tecnológica e informática 9% (11% global)
- Competências de gestão e liderança 8% (7% global)
- Empatia e escuta activa 6% (4% global)
- Gestão de projectos de software 6% (4% global).
Pode fazer download do estudo completo em: https://www.randstad.pt/randstad-research/workmonitor/
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 227 de Fevereiro de 2025
