Expandir-se para os Estados Unidos é um objetivo ambicioso para muitas empresas portuguesas, mas nem sempre basta ter capacidade ou tecnologia de excelência.
Em entrevista, à Executive Digest, Tony Gonçalves, CEO do The Evrose Group, explica as lacunas mais comuns na abordagem ao mercado norte-americano, os erros que os gestores tendem a repetir e as competências de liderança essenciais para navegar num ambiente competitivo e acelerado.
Do posicionamento estratégico à importância de narrativas claras, o executivo partilha ainda insights sobre os setores mais promissores, o papel da diáspora e como Portugal pode transformar talento e cultura em vantagem global.
Que lacuna identificou no apoio às empresas portuguesas nos Estados Unidos?
Desde já, importa salientar que a lacuna não está, nem nunca esteve, na sua capacidade. Está, antes, na forma como as decisões de crescimento são enquadradas e financiadas.
As empresas portuguesas são organizações disciplinadas e ponderadas. O capital é alocado com cuidado, com uma tolerância ao risco muito baixa. Segundo a OCDE, Portugal investe cerca de metade do que os Estados Unidos investem em I&D, como percentagem do PIB, e essa diferença reflete-se claramente na forma como as empresas encaram o risco de crescimento e as apostas de longo prazo. A expansão exige muitas vezes aceitar que o capital inicial é colocado antes de os resultados serem totalmente visíveis. Presença, aprendizagem, posicionamento e construção de relações vêm antes da previsibilidade da receita. Essa diferença gera hesitação, precisamente quando a capacidade de responder de forma célere é mais importante.
O que é que as empresas portuguesas mais subestimam quando entram neste mercado?
Na realidade que vivemos, a perceção e o posicionamento contam.
Portugal tem um extraordinário conhecimento em várias áreas, como sejam a engenharia, dados e operações. A grande dificuldade das empresas passa em traduzir essa força junto dos mercados externos.
A narrativa influencia ciclos de venda, confiança dos parceiros e perceção dos investidores. Os compradores procuram clareza quanto à direção, ambição e relevância ao longo do tempo. As empresas que conseguem articular o seu futuro avançam mais depressa, alinham-se melhor internamente e reduzem quaisquer fricções externas.
Esta é uma das razões pelas quais estou a desenvolver uma prática de coaching e narrativa. Ajudar líderes a promover o seu futuro num formato orientado para o exterior, como seja um comunicado de imprensa, é um exemplo prático de algo que afina a estratégia e reforça a confiança.
Que diferenças culturais e de modelo de negócio criam os maiores obstáculos?
Em Portugal existe uma forte preferência cultural pela perfeição e precisão. As pessoas evitam responder antes de terem a sua perspetiva sobre determinado tema totalmente formada. Em ambientes de negócio mais rápidos, o ritmo implica uma interação contínua e num curto espaço de tempo, algo que demonstra responsabilidade e avanço.
Estes comportamentos influenciam a confiança, a velocidade dos negócios e a perceção da liderança. Já vi negócios bloquearem, simplesmente, porque ninguém respondeu. É um pequeno ajuste, mas com retorno claro. O silêncio raramente comunica aquilo que pretendemos.
Há setores onde Portugal está particularmente bem posicionado para crescer?
Portugal tem um historial por demais evidente, com alguns exemplos muito fortes.
Desde logo, energias renováveis. Mas também os têxteis e vestuário. Calçado. Azeite e vinho, cada vez mais. São setores que competem internacionalmente com elevada qualidade, cada um a escalas muito diferentes.
Essa base está agora a ser reforçada por um impulso real na tecnologia. Portugal forma um número elevado de licenciados em áreas STEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia, Matemática) e surge de forma consistente como um dos mercados europeus mais eficientes em custo para talento tecnológico. Isso ajuda a explicar o investimento sustentado que estamos a verificar em centros de dados, infraestruturas de cloud e inteligência artificial aplicada.
Um bom exemplo é uma empresa de medição de media do Porto que acompanho, a Media Probe. À medida que a publicidade continua a deslocar-se para o digital e para a Connected TV, um mercado que ultrapassa largamente os 100 mil milhões de dólares anuais, a capacidade de medir atenção e eficácia tornou-se central para a tomada de decisão.
Que erros vê com mais frequência quando as empresas se expandem internacionalmente?
Muitas empresas partem do princípio de que modelos que funcionaram bem a nível local ou regional vão funcionar globalmente com poucos ajustes. Esse instinto é natural. Parece mais seguro copiar e colar, para reduzir o investimento e aumentar a tração.
Mas os compradores em mercados competitivos esperam propostas de valor claras, interação mais célere e envolvimento visível da liderança. Preços, estrutura comercial e ritmo de decisão tendem a precisar de evoluir. A presença de uma liderança sénior é importante desde cedo, pois, quando os fundadores ou CEO estão próximos do mercado, os detalhes não se perdem e as oportunidades surgem mais rapidamente.
A diáspora portuguesa pode tornar-se um ativo económico estruturado?
A diáspora portuguesa é grande, influente e genuinamente interessada em fazer mais. O impacto económico surge quando as redes se alinham em torno de execução, capital e objetivos partilhados. A ligação cultural cria acesso. A estrutura transforma esse acesso em resultados.
Também é um facto que falta alguma estrutura a muitos portugueses emigrantes que regressaram a Portugal. Faço parte do Conselho da Diáspora Portuguesa. E este é um bom ponto de partida para alterar comportamentos. A verdadeira questão é como é que passamos das reuniões para uma ação concreta com impacto mensurável enquanto comunidade.
Iniciativas, como o Tribeca Festival Lisboa, mostram o que acontece quando credibilidade cultural se junta a redes globais e rigor profissional. O mesmo princípio aplica-se aos negócios quando existe foco, continuidade e capacidade de execução.
Que tipo de liderança é exigida a um CEO português que entra neste mercado?
Uma liderança visível, decidida e confortável a operar com informação incompleta.
Exige também resistência. Longas horas de trabalho. Mudança constante de contexto. Operar em três fusos horários em vez de um obriga a um ajuste real. Os dias estendem-se. As decisões acontecem fora de horas.
Estar presente conta. Responder conta. A direção tem de ser definida em antecipação e afinada através da ação, muitas vezes em tempo real. Os líderes que se adaptam ao ritmo, à visibilidade e às exigências pessoais desse contexto constroem credibilidade mais depressa.
Qual é a maior mudança de mentalidade que observa nos líderes?
Em primeiro lugar, perceber que a tração inicial é apenas o ponto de partida. Os grandes mercados competitivos movem-se rapidamente. A atenção muda. As relações reconfiguram-se. O sucesso sustentado vem da presença contínua e de uma execução disciplinada ao longo do tempo.
Que conselho deixaria a um gestor português que pondera expandir-se hoje?
O gestor português deve ter uma visão global desde o início. Já estamos a verificá-lo numa nova geração de empreendedores portugueses, como o Diogo Mónica ou o Virgílio Bento. Desde o primeiro dia, construíram o negócio com os mercados globais em mente, e fizeram disso parte da sua missão, que visa educar e preparar a próxima geração a ter a mesma mentalidade.
Em suma, as empresas que investem cedo, comunicam com clareza e operam com intenção global estão mais bem posicionadas para alcançar sucesso num contexto empresarial que já não funciona dentro de fronteiras bem definidas.
