POR: Carolyn Dewar, Sénior partner na McKinsey & Co
Scott Keller, Sénior partner na McKinsey & Co
Vikram Malhotra, Sénior partner na McKinsey & Co
Kurt Strovink, Sénior partner na McKinsey
O conceito da curva S é que, para qualquer estratégia, existe um período inicial de progresso lento, enquanto a estratégia é formulada e as iniciativas são lançadas. Segue-se uma ascensão rápida devido ao efeito cumulativo das iniciativas que se concretizam e, em seguida, uma altura de estabilidade, quando o valor do portefólio de iniciativas estratégicas é amplamente captado. Alinhar e mobilizar a organização para impulsionar o próximo nível de desempenho não é fácil.
Para compreender como os melhores CEO percepcionam a sua posição numa curva S estratégica e como gerem na transição para uma nova curva, entrevistámos 83 CEO de alto desempenho actuais e antigos, que ocuparam o cargo de CEO numa das mil maiores empresas do mundo durante pelo menos seis anos.
TODOS OS CEO TÊM DE SER CATALISADORES DE MUDANÇA
Uma das coisas que aprendemos com as nossas entrevistas é que, embora cada executivo necessite de estar receptivo às mudanças no ambiente empresarial — sejam elas provenientes de novas tecnologias, mercados em transformação ou choques como uma pandemia ou tarifas —, os melhores CEO são os que impulsionam constantemente a mudança de dentro para fora.
Como explicou Jamie Dimon, presidente e CEO do JPMorgan Chase: «As empresas estão sempre a abrandar, a tornar-se mais burocráticas. Até as pessoas excelentes que não têm a intenção de abrandar as coisas tendem a fazê-lo. É preciso lutar constantemente para melhorar.» Dominic Barton, antigo managing partner global da McKinsey & Co., usou uma analogia poderosa para descrever a intensidade do esforço necessário: «Ninguém gosta de mudanças, por isso é preciso criar um ritmo de mudança. Pensem nisto como aplicar “choques cardíacos” na organização.»
O presidente, chairman e CEO do Bank of America, Brian Moynihan, descreveu a sua experiência ao levar o banco de uma curva S para outra desta forma: «No início, o nosso objectivo era ser a empresa mais admirada do mundo. Não há nada de errado nisso. Isto é definido pelos seus clientes, pelos seus accionistas, pelos seus colegas de equipa e pelas suas comunidades. Mas depois precisávamos de encontrar uma forma de crescer mais rapidamente.» Isto significava definir novas metas para a empresa e adoptar uma nova mentalidade. «Invertemos a pergunta de “O que é que os nossos stakeholders querem de nós?” para “O que gostaríamos de poder fazer por eles?”», explicou. «Foi uma mudança de olhar para fora para olhar para dentro e capacitar os nossos colaboradores.»
Alguns CEO optam por permanecer no comando para liderar as suas empresas durante múltiplas curvas S. Durante os 22 anos de mandato do ex-CEO Roberto Setúbal no Itaú Unibanco, no Brasil, este liderou a empresa em quatro curvas S. No seu primeiro acto, transformou o então Banco Itaú de um banco regional num banco nacional, adquirindo e integrando rapidamente quatro grandes bancos estatais problemáticos. No seu segundo acto, investiu fortemente para transformar o banco, que antes apenas servia clientes de retalho, num líder em banca corporativa e de investimento, e expandiu o banco para a gestão de património e para outros três países da América Latina. No seu terceiro acto, implementou um modelo operacional ágil, reduziu drasticamente as despesas gerais, aumentou a eficiência, reformulou a cultura de desempenho da empresa e negociou e executou a fusão do Banco Itaú com o Unibanco. No seu acto final, impulsionou agressivamente o crescimento do Itaú Unibanco no Brasil, promoveu ainda mais a expansão na América Latina e deu prioridade aos investimentos para digitalizar o banco.
OS MELHORES CEO COCRIAM A ESTRATÉGIA
Embora os CEO devam definir claramente a próxima curva S, é aconselhável que não ditem simplesmente novas iniciativas à sua organização e esperem que sejam executadas. Os melhores líderes compreendem a necessidade de envolver os outros na elaboração do plano. Esta lição foi poderosamente demonstrada numa experiência social conduzida pelo psicólogo comportamental Daniel Kahneman, na qual realizou uma lotaria diferente. Metade dos participantes recebeu aleatoriamente um bilhete de lotaria numerado. A outra metade recebeu um bilhete em branco e uma caneta e foi-lhe pedido que escolhesse o seu próprio número de lotaria. Pouco antes do sorteio do número vencedor, os investigadores ofereceram-se para voltar a comprar todos os bilhetes.
Aproveitar o “efeito do bilhete de lotaria” leva tempo, mas o retorno é elevado, como descobriu o ex-CEO da Adidas, Herbert Hainer. Adoptou uma abordagem colaborativa para moldar a curva S final durante o seu mandato na empresa. «Levou cinco meses», afirmou, «mas [o processo] libertou um espírito enorme, novas ideias e criatividade ». O novo plano estratégico a cinco anos foi baptizado de “Criar o Novo”. Incluía medidas ousadas para impulsionar o volume de vendas e melhorar a imagem da marca, concentrando-se em seis grandes cidades globais, criando cadeias de abastecimento mais rápidas, expandindo as colaborações com atletas e inf luenciadores e capacitando os gestores de marca.
Praticamente todos os CEO de sucesso com quem falámos adoptaram uma abordagem colaborativa — e não impositiva — para definir a próxima curva S das suas empresas. No final do seu mandato, por exemplo, Maurice Lévy, antigo CEO da gigante multinacional de publicidade e relações públicas Publicis, percebeu que a sua estratégia de crescimento baseada em aquisições já se tinha esgotado. Estava na altura de uma nova curva S. Mesmo tendo uma visão clara do que era necessário fazer, aproveitou o efeito de bilhete de lotaria ao envolver a sua equipa executiva e o próximo nível de gestão — aproximadamente 300 líderes veteranos, além de 50 gestores recém-promovidos com menos de 30 anos — num processo de vários meses para que absorvessem a sua visão, a refinassem e a tornassem sua. Os executivos trabalharam em subgrupos onde as ideias para o futuro da Publicis foram debatidas, combinadas e priorizadas.
Em última análise, o que emergiu foi uma curva S apelidada de “Poder de Um”, que se concentrava em servir os clientes através de equipas multifuncionais e em rentabilizar dados e tecnologias partilhados. Os resultados positivos logo se seguiram: o crescimento da Publicis superou o mercado, os novos negócios atingiram níveis sem precedentes e a empresa estabeleceu-se como uma plataforma para o marketing de ponta a ponta e para a transformação digital com aquisições como a Epsilon e a Sapient.
A ESTRATÉGIA NÃO CHEGA
Os grandes CEO compreendem que criar a próxima curva S não se resume a definir uma estratégia. Impulsionar a mudança exige accionar todas as alavancas disponíveis. Por exemplo, na PepsiCo, a mudança estratégica de Ramon Laguarta, chairman e CEO, durante o seu mandato, não incluiu apenas a transformação do portefólio e a digitalização; também teve um carácter organizacional. «Tomámos a grande decisão de integrar os nossos negócios de bebidas e alimentos na América do Norte», declarou. «Isto foi muito debatido durante muitos anos e, quando finalmente o fizemos, causou impacto em toda a organização, incluindo internacionalmente.»
Laguarta também mudou mais de 50% da sua equipa sénior para outras posições, o que foi um desafio. «As pessoas perguntam-se por que razão trocamos líderes que parecem estar a fazer um óptimo trabalho», explicou. «Elas ainda não perceberam que estamos a pensar no próximo capítulo e não reconhecem que, se não o fizermos, não estaremos a fazer o melhor pela empresa.» Fazer estas mudanças garante que, mesmo sob a liderança de um CEO experiente, há espaço para novas oportunidades para talentos promissores.
Muitas vezes, a alavanca mais difícil e poderosa para impulsionar a mudança durante o mandato é ajustar o seu próprio estilo de liderança. O CEO da BlackRock, Larry Fink, resumiu a questão sucintamente: «Se quer ter sucesso, tem de se transformar.» O presidente, chairman e CEO da Adobe, Shantanu Narayen, percebeu a meio do seu mandato que deveria ser mais directivo. «Percebi que o meu trabalho não é apenas facilitar; é tomar a decisão final sobre as grandes questões para podermos avançar», observou.
Para Hubert Joly, ex-chairman e CEO da Best Buy, a mudança a meio do seu mandato foi no sentido oposto. Passou de «tomar muitas das decisões» durante a curva S de recuperação para «delegar a tomada de decisões» durante a fase seguinte, mais orientada para o crescimento.
Moynihan, do Bank of America, percebeu a meio do seu mandato — após a turbulência da crise financeira mundial — que precisava de ser mais estratégico. «Tive de aprender a fazer duas coisas ao mesmo tempo», disse. «Tive de executar as tarefas do dia-a-dia, mas também tive de estar sempre a olhar para o futuro.»
Tornar-se um CEO de sucesso é difícil, mas manter o sucesso é ainda mais difícil. É durante este período intermédio do mandato de um CEO que a concentração e a energia aplicadas aos seus objectivos durante os primeiros anos no cargo têm maior probabilidade de se dissiparem e fragmentarem. Compreender a necessidade e tomar as medidas necessárias para criar curvas S sucessivas durante os anos intermédios da função garante que a complacência nunca se instala — uma lição tão relevante para qualquer função de liderança como para a de CEO.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 236 de Novembro de 2025
