Há mais de 20 anos que estudo a vida profissional, falando com milhares de executivos, com os alunos de MBA que ensino e com os líderes das empresas que aconselho. Também dirigi uma série de iniciativas de investigação que analisaram mais de perto o modo como trabalhamos. O que ouço — explicitamente ou numa corrente subjacente de pequenas indecisões e hesitações — é que as pessoas estão à procura de vidas profissionais que sejam simultaneamente produtivas e felizes.
Ao reflectir sobre a produtividade e a alegria nos últimos três anos, pensei profundamente na minha própria vida profissional. Relembrei memórias dos primeiros momentos da minha carreira e considerei os desafios que enfrentei. Também analisei mais profundamente as últimas pesquisas e falei com especialistas. Neste processo, aprendi mais sobre mim própria e sobre o mundo.
Agora, mais do que nunca, tenho a certeza de que as grandes vidas profissionais são construídas através das competências que dominamos e da forma como trabalhamos com os outros. Estes dois elementos tornam-nos produtivos e dão sentido ao nosso trabalho. Penso nestes dois elementos — domínio e cooperação — como fios que mantêm unido o tecido de uma longa vida profissional. Manter estes fios fortes significa investir propositadamente o nosso tempo, recursos e ligações. Agora, mais do que nunca, a tecnologia está a transformar o trabalho, e os acontecimentos externos, como a pandemia e a recessão económica, estão a alterar a sua dinâmica. Por isso, temos de ser cada vez mais adaptáveis e flexíveis na maneira como damos prioridade ao domínio e à cooperação.
Quando se domina uma área de competência — como a gestão de projectos, a liderança de equipas multinacionais, a preparação de documentos estratégicos, a negociação de acordos complexos ou a formação de outros — cria-se uma base para a produtividade. Se escolher uma área de domínio que lhe traga satisfação, tem a possibilidade de encontrar alegria e significado. Numa coluna anterior, reflecti sobre a forma como desenvolvemos a mestria em nós próprios e o que os líderes fazem que ajuda ou impede esse crescimento nos outros. Aqui, quero concentrar-me no outro elemento fundamental da produtividade: a cooperação.
Os fios entrelaçados da mestria e da cooperação
Em 2010, Boris Groysberg, professor da Harvard Business School, publicou “Chasing Stars”, sobre o seu estudo seminal sobre o desempenho dos analistas de investimento. A narrativa do trabalho do analista de investimentos é que o sucesso tem tudo a ver com o esforço individual — competências analíticas, a capacidade de compreender grandes quantidades de informação, a capacidade de reunir essa informação coerentemente para fazer recomendações de compra. Por outras palavras, trata-se de um domínio individual. Por isso, não é de admirar que, quando as empresas de investimento procuram estas competências, seja o indivíduo que está na linha da frente.
A pergunta que Groysberg fez foi a seguinte: quando um analista sai para se juntar a uma nova empresa, o seu desempenho aumenta, mantém-se igual ou diminui? Se, de facto, o desempenho tem apenas a ver com o esforço individual, seria de esperar que o desempenho de um jogador de topo se mantivesse inalterado. (Groysberg explorou a função de analista porque é uma das poucas categorias profissionais em que é possível recolher dados fiáveis sobre o desempenho ao longo do tempo e entre empresas.)
Mas a análise de Groysberg mostrou que, na maioria dos casos, o desempenho de um analista perdia o seu brilho após uma mudança. Eventualmente, a antiga produtividade e mestria regressavam, mas isso demorava algum tempo.
Esta constatação reflecte uma verdade simples: parte do trabalho dos analistas envolve a colaboração com uma rede mais vasta de pessoas. Quando saem de uma empresa, deixam para trás a sua comunidade profissional, as suas redes e as suas amizades. Ao fazê-lo, o seu desempenho é afectado. Embora o trabalho, à primeira vista, seja uma ocupação centrada no indivíduo, onde o domínio é crucial, é também um papel com toda uma série de características de cooperação que precisam de ser desempenhadas com sucesso.
A constatação de Groysberg é válida para a maioria de nós, em inúmeras carreiras. Estas redes ajudam-nos a desenvolver o domínio necessário para sermos produtivos.
Considerem as vossas próprias redes. No centro está o utilizador e, à sua volta, estão os fortes laços com as pessoas que lhe são mais próximas. Algumas são semelhantes a si — como os colegas de trabalho que conhece bem e com quem passa tempo. Se eles forem mais experientes do que você, pode aprender muito com eles. Como eles sabem o que é “bom”, podem dar um feedback sincero. Quando reflicto sobre as memórias do meu próprio caminho até à mestria, este tipo de feedback sincero de pessoas no mesmo caminho de mestria foi incrivelmente importante para o meu desenvolvimento.
É provável que tenha algumas ligações fortes com pessoas diferentes de si — talvez de outra parte da empresa, ou de outra parte da sua vida profissional. Algumas delas podem ter redes que chegam a sítios onde as suas não chegam ou competências que lhe faltam. Se elas o puderem ajudar a aprender esses talentos distintos, as suas próprias capacidades poderão transformar-se numa área de domínio adjacente. Recordo-me de que, há alguns anos, um colega próximo mostrou-me como pensar na gestão da mudança, uma área em que eu não tinha competências. Mais tarde, na minha vida profissional, enquanto desenvolvia uma prática de pesquisa em consultoria, essas competências de mudança tornaram-se cruciais.
E depois há os laços fracos na periferia das suas redes. O seu número e variedade tornam-nos ricos em potencial. Dentro desta multidão diversificada podem existir modelos que o inspiram a seguir outro caminho — imagens do seu futuro. Lembro-me de várias vezes na minha vida em que vi alguém de longe e fiquei profundamente tocada pelas suas características ou competências que adoraria que fizessem parte do meu futuro eu.
A fragilidade da cooperação — e como fortalecê-la
Muitas das experiências a partir das quais se cria a mestria são solitárias — está-se de cabeça baixa, concentrado, a lutar com um problema até ao fim. Estes momentos de auto-suficiência são cruciais para a produtividade. Muitos dos nossos empregos exigem períodos de foco e concentração para sentirmos o fluxo de energia e inspiração.
Mas a maior parte das pessoas não trabalha sempre sozinha. Trabalhamos por vezes em parceria, ocasionalmente em equipas, talvez como membros de comunidades muito maiores. Estes podem ser alguns dos momentos mais inovadores e divertidos da nossa vida profissional. É por isso que a capacidade de ser bom em cooperação é tão poderosa para criar resiliência e produtividade.
Na minha pesquisa sobre como e porque cooperamos (sobre a qual escrevi nos meus livros “Hot Spots” e “Glow”), descobri muitos benefícios positivos:
- A cooperação ajuda-o a resolver problemas difíceis. Quando as equipas trabalham para resolver um desafio complexo, é provável que cheguem a uma solução melhor do que se os membros trabalhassem sozinhos.
- A cooperação ajuda-o a sentir-se bem. Trabalhar com outros pode ser entusiasmante. Oferece momentos que podem ser divertidos e criativos.
- A cooperação aumenta a produtividade. Quando trabalha com outros, tem a oportunidade de melhorar o seu próprio desempenho, uma vez que os outros lhe apresentam ideias, partilham dicas e dão feedback.
Contudo, cooperar nem sempre é fácil. As ligações que possibilitam a cooperação podem ser frágeis. Descobri que esta fragilidade assume frequentemente duas formas. A primeira é a indiferença/ocupação: não há nada que realmente mantenha a parceria cooperativa unida, e cada um segue o seu caminho. A segunda é o conflito improdutivo: a relação deteriora-se à medida que perdem a confiança um no outro e as vossas diferenças ultrapassam os vossos interesses comuns.
Na minha experiência, estes dois desafios à cooperação podem ser enfrentados com concentração e intenção.
Ultrapassar a indiferença e a ocupação com uma pergunta estimulante
Uma das minhas melhores recordações da cooperação é o trabalho com Andrew Scott no nosso livro “Viver 100 anos”. Eu e Andrew somos professores na London Business School, mas não nos conhecíamos até termos falado numa conferência em Xangai sobre as novas realidades demográficas do envelhecimento da população. Na viagem de avião de regresso, tivemos uma óptima conversa sobre as nossas pesquisas e interesses. Mas, no final da viagem, cada um seguiu o seu caminho, regressando aos respectivos departamentos e aos seus compromissos de ensino e investigação. Tínhamos horários exigentes e estávamos sujeitos às pressões normais do dia-a-dia. Quantas vezes já nos encontrámos com alguém e ficámos entusiasmados com o encontro, mas perdemos o ímpeto quando voltámos à nossa vida atarefada?
No entanto, aquela pequena chama, criada pela nossa curiosidade conjunta sobre o envelhecimento e o trabalho, continuou a arder. Se um de nós visse um artigo de jornal, falasse com alguém sobre a mudança demográfica ou encontrasse um estudo de investigação sobre o tema, passava-o ao outro, muitas vezes com uma simples pergunta: “O que acha?” Esta ligação foi ficando em segundo plano.
Demorou dois anos até que ambos tivéssemos tempo e espaço suficientes para pensar em tentar realmente colaborar. Para ultrapassar a barreira da correria, eu e o Andrew comprometemo-nos a reservar tempo todas as semanas — geralmente duas horas — para perseguir aquela chama da pergunta: “O que acontece quando todos vivem até aos 100 anos?” Foi uma oportunidade para uma conversa aberta, abrangendo muitos temas. Estas conversas duraram mais de dois anos, resultando no nosso livro de 2016, um artigo de 2017, “As implicações corporativas de vidas mais longas”, para a MIT Sloan Management Review, e um diálogo contínuo.
Ainda me impressiona o poder da conversa e a importância de reservar tempo para cooperar com os outros. Esta é uma boa área de reflexão: que problemas e desafios estão actualmente em segundo plano e que poderia revisitar? Esta pergunta pode desencadear uma nova e valiosa direcção de colaboração para si e ser suficientemente poderosa para superar a correria.
Supere os conflitos improdutivos com uma mentalidade cooperativa
Ao observar atentamente os meus próprios encontros cooperativos e ao considerar as pesquisas sobre a cooperação, percebo que ser cooperativo é um estado de espírito. Trata-se de colocar a partilha acima da acumulação, ser generoso em vez de reter e colocar o interesse colectivo acima do interesse individual. Nem todas as pessoas cooperam o tempo todo, e tenho a certeza de que conhece pessoas que nunca reconhecem os outros, que raramente estão preparadas para partilhar e que pensam que progredir significa competir abertamente. Provavelmente já esteve em ambientes de trabalho altamente competitivos, com muitas traições. Nada disto contribui para a construção de laços de rede fortes e fracos que serão cruciais à medida que desenvolve a mestria e a produtividade.
Ainda assim, estar preparado para cooperar com os outros começa consigo. É um estado de espírito, mas também reflecte a companhia que se mantém. Se o seu grupo for cooperativo, com normas cooperativas, é mais provável que siga a norma. A cooperação é contagiosa.
Esta é a próxima área de reflexão: em todas as situações de trabalho, haverá momentos de cooperação ou competição, mas qual é o sentido geral? Os executivos de topo cooperam ou competem? A cooperação é recompensada? As pessoas altamente competitivas ganham mais do que as outras? Faça a si mesmo estas perguntas observacionais para ter clareza sobre a sua percepção do lugar, a sua cultura e normas.
O meu conselho se estiver numa organização onde a cooperação não floresce: ou fique e reconheça que as coisas são mesmo assim e que, com o tempo, se tornará inevitavelmente mais competitivo e menos cooperativo, ou saia e encontre um emprego onde existam normas de comportamento cooperativo mais fortes — onde possa aprender e obter todas as vantagens que acompanham o trabalho colaborativo.
Ser cooperante tornar-se-á inevitavelmente um factor forte e importante na sua longa vida profissional. Claro que haverá momentos em que a cooperação falhará — quando estiver a cooperar com alguém que é muito competitivo e lhe tira mais do que dá, ou quando sentir que a pergunta que faz simplesmente não é suficientemente entusiasmante para manter acesa a chama da parceria.
Mas a criação de redes amplas e diversificadas será crucial para o seu desenvolvimento nos próximos anos e décadas. Quando é cooperativo e aberto aos outros, é mais provável que construa estas redes importantes e abrangentes. Nestas redes podem estar as ideias que não considerou, as perspectivas que podem abrir novas portas, as pessoas que podem ser modelos futuros — a visão de quem se pode tornar.
Reconheça que a nossa cooperação é um estado frágil facilmente dominado pela indiferença e pela agitação e facilmente sequestrado por conflitos improdutivos. Encontrar uma questão estimulante que supere a indiferença e desenvolver uma mentalidade cooperativa que desafie conflitos improdutivos será fundamental.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 231 de Junho de 2025
