Uma das participantes nas minhas aulas de formação de executivos da Harvard Business School contou uma história sobre uma viagem em família ao Walt Disney World em Orlando, Flórida. Perdeu a mala no primeiro dia: bilhetes, dinheiro, identificações, tudo desapareceu. As férias antecipadas pareciam quase terminadas antes ainda de começarem. Mas quando a família pediu ajuda a um funcionário da Disney, este deu-lhes vales para alimentação e bilhetes para frequentarem o parque no dia seguinte. E enquanto a família aliviada aproveitava o parque, os funcionários da Disney procuraram a mala – e encontraram-na.
Ao longo dos anos, ouvi centenas dessas histórias. Peço aos alunos que as contem como parte de um esforço para desenvolver princípios que possam ser aplicados à criação de óptimas experiências para os clientes.
Essa área da criação da experiência do cliente (CX) cresceu rapidamente nos últimos anos. Estudos mostram que as experiências memoráveis e o resultado positivo do passa a palavra podem afectar as decisões dos clientes tanto quanto, se não mais, o preço e a funcionalidade. Para esse fim, consultores criaram ferramentas e estruturas ponderadas, como o mapeamento das viagens, modelos de serviços e mentalidade de resolução de problemas. Alguns académicos estudaram modelos de envolvimento do cliente que se concentram em variáveis como a selecção de funcionários, a formação, as recompensas e a cultura de serviço. No entanto, relatórios recentes sugerem que houve poucas, ou nenhumas, melhorias significativas na experiência do cliente ao longo do tempo. Apesar das informações recolhidas sobre os clientes através de tecnologias avançadas e análise de dados, algo ainda parece estar a faltar para a maioria das empresas.
A minha experiência na sala de aula aponta para o ingrediente que falta: emoção. Há uns anos, quando pedi pela primeira vez aos alunos as suas experiências mais memoráveis como clientes, fiquei surpreendido com a linguagem que escolheram: “Fizeram-me sentir especial. Demonstraram empatia. Importaram-se mesmo. Personalizaram o processo. Surpreenderam-nos. Simplificaram as coisas.” Estes executivos não usaram a linguagem habitual dos negócios. Não usaram termos como valor funcional, eficiência e análise de valor de custo. Em vez disso, descreveram o impacto emocional. Sentimentos de surpresa, alegria, felicidade, alívio, empatia, entre outros, definiram as suas experiências mais memoráveis.
As histórias que partilharam levaram-me a uma visão crítica: os clientes querem que as suas escolhas se alinhem tanto com os seus sentimentos e sentidos como com os seus valores e ética. As abordagens racionais ensinadas na maioria das escolas de gestão – ofereçam aos clientes mais valor pelo dinheiro, acrescentem funcionalidades e tornem o serviço mais eficiente – não são suficientes. Criar experiências memoráveis para os clientes também requer um pouco de magia emocional. Este artigo explora a forma como isso pode funcionar, aproveitando vários casos de empresas como exemplos. As pessoas gostam de se ver a si próprias como lógicas, mas a verdade é que as emoções inspiram decisões.
As teorias e os resultados dos defensores do comportamentalismo são confirmados por pesquisas quantitativas. Um estudo da Forrester Research descobriu que a lealdade do cliente é motivada mais por factores emocionais do que por factores racionais. Outro estudo, do CEB Marketing Leadership Council e do Google, sugere que isso também pode ser verdade nas decisões B2B. Investigaram três mil compradores B2B em 36 marcas e entrevistaram 50 organizações de marketing B2B e descobriram que o valor pessoal (apelo às emoções) tem o dobro do impacto do valor comercial (apelo à lógica e à razão) em decisões favoráveiO trajecto actual do cliente não s.
A compensação pode ser enorme. Um relatório da Gallup sugere que as organizações que optimizam as ligações emocionais superam as rivais em 26% em termos de margem bruta e 85% em termos de crescimento de vendas. São empresas que cultivam clientes emocionalmente empenhados, menos sensíveis ao preço, menos propensos a comprar de concorrentes e três vezes mais propensos a recomendar e recomprar.
ENALTECER QUEM É DIFERENTE
Perguntem-se a si próprios: a vossa empresa está a tentar minimizar as reclamações ou maximizar a satisfação do cliente? Tendo em conta a pesquisa que citei, poderiam pensar que todas as empresas tentariam criar trajectos de clientes dinâmicos e agradáveis, repletos de emoção. Estariam errados. Muitas concentram-se quase exclusivamente nas reclamações. O objectivo é eliminar a dor do cliente em todos os pontos em que o consumidor e a empresa se cruzam. É uma estratégia míope que leva à mediocridade consistente, porque as empresas perdem muito do que o cliente experimenta no seu trajecto.
O trajecto actual do cliente não é apenas uma questão de alguns pontos de contacto, pois o consumidor restringe sistematicamente as suas escolhas. Em vez disso, a maioria dos consumidores faz um trajecto iterativo e expansivo. Consideram diversas perspectivas, normalmente através do uso de redes sociais. Interagem com outras pessoas e outros produtos e serviços. O trajecto entre visitar o site de uma empresa, por exemplo, e fazer uma compra real é um processo emocional, cognitivo e motivacional. É a mistura dessas forças que cria sentimentos, memórias e histórias sobre uma organização, sejam elas positivas, negativas ou ambivalentes. É essa variabilidade que cria oportunidades para as empresas oferecerem experiências memoráveis. As regras e a uniformização podem atrapalhar, porque a similaridade é facilmente esquecida.
Por esse motivo, os trajectos emocionais positivamente variados podem criar uma recompensa mais rica. Deixam memórias indeléveis, aumentam a lealdade do cliente e têm efeitos multiplicadores num mundo em que os clientes estão intimamente ligados. Para as empresas que adoptam a variabilidade, até as experiências terríveis que geram emoções negativas – como a mala perdida na Disney World – são uma oportunidade. Se a empresa surpreender e encantar o cliente, resolvendo de forma eficiente e inovadora o problema, a emoção dominante, a que perdura na memória, será positiva. O desafio da gestão é claro: como incutir emoção nos trajectos dos clientes.
CRIAR EMOÇÃO NAS EXPERIÊNCIAS
Trazer emoção ao trajecto dos clientes não é fácil. Accionar uma emoção específica num ponto de contacto específico não garante nada. Em vez disso, as empresas devem abordar o trajecto do cliente de forma holística, entendendo que as pessoas podem lembrar-se das emoções geradas em qualquer lugar do caminho. No meu trabalho, nos últimos anos, identifiquei cinco formas de o fazer.
Estimulem os sentidos. A estimulação sensorial desencadeia surpresa, confiança, alegria e até antecipação. Através de produtos, de carros a smartphones, as empresas inteligentes usam os sentidos para criar experiências emocionais.
Na Ferrari, por exemplo, o design de automóveis é mais do que um exercício de engenharia eficiente. É também um processo que explora os sentidos do condutor para criar uma experiência emocionalmente rica, desde a agradável visão do corpo do carro até ao rugido emocionante do motor. A Ferrari usa materiais internos macios, como couro fino, embora isso ofereça aos concorrentes mais leves e rápidos uma vantagem de cinco a 10 kg. A empresa também experimenta tecnologia avançada, posicionamento do motor, dimensões dos pneus e subtilezas no movimento das rodas para proporcionar uma sensação de controlo enquanto se conduz em curvas apertadas ou se acelera lateralmente. Em comparação com o medo que se pode sentir noutros automóveis desportivos quando as rodas traseiras derrapam, há aqui uma sensação de poder e conquista, de acreditar que se é um motorista excepcional, dirigindo o carro para novos patamares de desempenho.
Estimular os sentidos não significa criar sobrecarga sensorial. Alguns dos melhores exemplos de apelo sensorial são aqueles em que a complexidade dá lugar à simplicidade. Os produtos da Apple são conhecidos por isso. Do Mac original aos AirPods e iPhones, a empresa oculta repetidamente a tecnologia de ponta por trás de uma interface de utilizador simples que os clientes adoram. Poucos concorrentes conseguiram isso. A Samsung, por exemplo, fica atrás da Apple na experiência do utilizador, embora, comparando as características, os seus produtos sejam frequentemente superiores.
O poder da simplicidade sensorial está em acção na HappyOrNot (HON), uma pequena startup finlandesa que mede a satisfação do cliente das empresas através de pesquisas. O desafio central é reunir respostas suficientes para apoiar conclusões significativas. Poucos clientes têm tempo ou disposição para preencher inquéritos longos e aborrecidos.
A HON lida com esse problema com uma simplicidade visual e táctil radical. Perto das saídas de grandes armazéns, aeroportos, refeitórios, farmácias, supermercados e outros estabelecimentos, a HON instala um terminal com quatro botões grandes. Os verdes têm rostos sorridentes e os vermelhos rostos carrancudos. Uma pequena tabuleta solicita que os clientes classifiquem a sua experiência pressionando um dos botões. Um terminal HON pode gerar milhares de reacções num único dia. De facto, com terminais em mais de 100 países, os botões do HappyOrNot geraram mais de 600 milhões de respostas dos clientes. Isso é mais do que todas as classificações de clientes publicadas em sites como Yelp, TripAdvisor ou Amazon.
Transformem decepção em prazer. Se a empresa valoriza os valores extremos, deve estar pronta para transformar experiências negativas em positivas, como fez o gerente do hotel nesta história: «Após um longo voo transcontinental, a minha família cansada chegou a um hotel do Grupo Taj na Índia, a meio da noite. A recepção não encontrava a nossa reserva. Ainda assim, o gerente nocturno atribuiu-nos um quarto para que pudéssemos ir para a cama imediatamente e até nos deu um quarto melhor por causa do inconveniente (esperámos menos de cinco minutos!). Não pediu cartão de crédito nem nada. Quando acordámos, o problema tinha sido resolvido – e não era culpa do hotel. O nosso agente de reservas tinha cometido um erro.»
Já ouvi muitas variantes dessa história, mas a essência é sempre a mesma. Ao resolver um problema que não causou, o gerente nocturno proporcionou uma experiência que foi lembrada durante anos. Quando os funcionários são ensinados a estar em sintonia com as emoções do cliente, respondem rapidamente. À medida que o seu entusiasmo acelera a passagem da desilusão para a satisfação, a intervenção cria um súbito contraste que torna as experiências memoráveis.
Planeiem uma surpresa. A boa magia também aumenta as expectativas, a fim de envolver as pessoas emocionalmente. Por exemplo, o mágico Doug Henning desenvolveu uma ilusão na qual um assistente flutuava na água, com uma fonte a fornecer cobertura para o mecanismo de suporte. Mas David Copperfield, ciente de que o público podia saber isso, levou o truque mais longe. Antecipando a reacção das pessoas, desligou a fonte e o assistente continuou a flutuar – o que surpreendeu e impressionou até quem conhecia o espectáculo de Doug Henning.
Tal como os mágicos, as empresas podem emocionar os clientes repetidamente através de inovação contínua e soluções inesperadas para os problemas, construindo um público fiel e satisfeito com os seus produtos e serviços.
Criar esses momentos de surpresa é geralmente o resultado de prestar atenção aos mínimos pormenores. Quando o ex-CEO da Sony, Kazuo Hirai, decidiu mudar o negócio de televisões da empresa em 2011, por exemplo, descobriu um problema fundamental. Embora o design das novas televisões da Sony fossem belos, alguns clientes referiram que os acharam feios porque os cabos não podiam ser ocultados. Aproveitando essa informação, Kazuo Hirai começou a responder da mesma maneira a todos os novos designs: «Ainda estou a ver cabos e não quero vê-los.» Demorou três anos até os engenheiros entenderem a mensagem. Kazuo Hirai estava a ensinar-lhes que os pormenores são importantes para o cliente e que a Sony nunca iria conseguir desenvolver produtos vencedores se não prestasse atenção aos sentimentos que os seus produtos evocavam. APOIOS: A Sony finalmente encontrou uma maneira de ocultar os cabos. Como Kazuo Hirai esperava, os clientes ficaram encantados com a surpresa. Kazuo Hirai, que recentemente se reformou como presidente da Sony, explicou-me: «Tudo o que fazemos na Sony precisa de ter o elemento “Uau, isto é fantástico.” Já não competimos nas especificações funcionais.»
Algumas empresas tentam inspirar o desejo de surpreender nos seus funcionários. O Oberoi Group, uma cadeia global de hotéis sediada em Deli, na Índia, concede financiamento aos seus funcionários para surpreenderem os hóspedes, transformando problemas em oportunidades. Os membros da equipa obtêm financiamento para criarem esses momentos de alegria; em 2013, os funcionários registaram mais de 30 mil exemplos desse tipo de solução de problemas. Da mesma forma, uma empresa de equipamentos concedeu aos funcionários da linha de frente um orçamento considerável para resolverem os problemas dos clientes – sem precisarem de aprovação. Os líderes da empresa chamam-lhe “orçamento de experiências memoráveis”. Fornecer recursos aos funcionários pode aumentar a capacidade de surpreender e encantar seus clientes.
Contem histórias convincentes. Uma boa história, bem contada e repetida com frequência, é uma maneira poderosa de criar uma ligação emocional entre cliente e empresa. Durante a maior parte de nossa existência, as narrativas orais têm sido um meio primário de aprender, socializar e transmitir conhecimentos; portanto, somos condicionados a entender, lembrar e contar histórias. As empresas que as incorporam na experiência da marca do cliente podem provocar uma resposta emocional e criar memórias persistentes.
Vejamos o caso da A. Lange & Söhne (Lange), fabricante de relógios com raízes na Alemanha Oriental. Em 1990, após a queda do Muro de Berlim, Walter Lange ressuscitou a empresa criada pelo seu bisavô, F.A. Lange, que praticamente desaparecera nas décadas anteriores. Instituindo o foco na inovação e na técnica, colocou a Lange nas lmelhores marcas do mundo com o lançamento dos primeiros relógios de pulso em 1994.
Com produtos que podem custar centenas de milhares de euros, a Lange sabe que se deve posicionar como modelo de inovação, excelência e diligência. Uma história que conta para reforçar essa imagem é sobre a montagem. Cada relógio Lange é montado manualmente – duas vezes. Quando a primeira é concluída, o relógio é desmontado. Todas as peças são limpas e o relógio é montado novamente. Durante a segunda, o relojoeiro pode fazer ajustes com base na primeira. O resultado tangível pode melhorar a precisão do relógio. O resultado intangível, sem dúvida, é mais importante. O processo de dupla montagem da Lange indica a essência da empresa e dos seus produtos. Diz ao mundo que se importa tanto com a criação de produtos perfeitos que faz sistematicamente algo que os rivais consideram ineficiente. Embora poucos clientes consigam discernir qualquer diferença entre um relógio montado uma vez e outro montado duas vezes, a história é contada e recontada nos manuais de marketing da Lange, nas interacções pessoais com os clientes.
As técnicas das histórias tiveram um papel importante no renascimento do sector dos relógios mecânicos de uma maneira mais ampla. Num estudo que incluiu 136 entrevistas a executivos seniores, relojoeiros, distribuidores, revendedores, historiadores e curadores de museus e uma análise a extensos dados de arquivo, o meu colega da Harvard Business School, Ryan Raffaelli, descobriu que o renascimento «envolveu um processo cognitivo de redefinição dos significados e valores associados à tecnologia herdada». Os relojoeiros mecânicos usavam dispositivos literários para distanciarem os seus produtos das percepções negativas que a maioria das pessoas tinha dos relógios de quartzo baratos. Segundo um executivo: «Nós não vendemos relógios. Vendemos sonhos.» Outros compararam o relógio ao corpo humano, criando uma ligação empática entre os clientes e as partes mecânicas do produto que estavam a observar. Ryan Raffaelli escreve: «Várias pessoas compararam a roda oscilante do relógio mecânico a um “coração a bater”, descrevendo as engrenagens do relógio como parte de um “organismo vivo”.» Um CEO declarou: «Um relógio mecânico tem alma, coração, vida e algo que respira dentro dele.» Descrito dessa forma, o relógio torna-se essencialmente num protagonista, o que incentiva os clientes a fazerem uma ligação à marca em termos humanos.
Este tipo de narrativa é mais uma forma de magia emocional que as empresas podem aproveitar. Antes de um truque culminar, os mágicos costumam orientar a plateia pelos vários passos acabados de dar (“Você escolheu uma carta, você colocou a carta no baralho…”). O objectivo é concentrar o público no que se deve lembrar, omitindo qualquer coisa que possa ser inconsistente com o efeito. A reformulação torna-se a nova realidade, moldando a memória e os sentimentos das pessoas sobre o truque de maneira positiva. Uma boa narrativa pode fazer o mesmo para as empresas.
Façam experiências controladas. Mesmo as trajectos dos seus clientes têm dificuldade em prever os estímulos que levam os clientes a agir. A pergunta que as empresas devem fazer não é “O que funciona?”, mas “O que funciona onde, quando e para quem?” E, na maioria das vezes, devem estar preparadas para becos sem saída. Para dar um exemplo, apenas 10% a 20% das melhorias na experiência na Web tentadas pelo Google e pelo Bing produzem resultados positivos. Escarnecer dessas percentagens é um erro. Empresas inteligentes em sectores tão diversos como alta tecnologia, média, retalho, serviços financeiros e viagens sabem que as experiências controladas e as lições retiradas das que não dão certo são componentes necessários para criar experiências de clientes emocionalmente poderosas.
O Booking.com, um agregador de alojamentos para viagens, é incansável no objectivo de optimizar as experiências dos utilizadores e nos testes que executa para esse fim. A qualquer momento, a equipa do Booking.com pode estar a executar mais de mil testes ao vivo. (Cerca de três quartos dos 1800 colaboradores principais de produtos e tecnologia da empresa estão envolvidos em testes.) A maioria são os chamados testes A / B, em que APOIOS: a empresa configura duas experiências para os utilizadores: A, o controlo, é o sistema actual e B, o tratamento, é uma modificação – como um novo layout, um novo modelo de preços ou uma nova fonte para a comunicação com os clientes – que tenta melhorar algo para os clientes. Os clientes são direccionados aleatoriamente para uma das duas experiências e as métricas resultantes são comparadas. O vencedor do teste torna-se o sistema actual – até que uma modificação futura, testada da mesma maneira, o substitua.
O objectivo de alguns testes é descobrir tácticas que provocam emoções como surpresa e alegria (de conseguir um óptimo negócio), medo (de perder um negócio ou um quarto) ou a sensação de conquista. Essas experiências ensinaram muito ao Booking.com. Por exemplo, “faça a sua reserva agora ou irá perdê-la” e “apenas três quartos disponíveis” são recursos que estimulam mais clientes. Essas mensagens podem afectar os medos dos utilizadores, mas no fim eles substituem a incerteza que os clientes sentem ao fazer login pela satisfação de encontrar um lugar onde ficar a um bom preço. As experiências estão longe de serem perfeitas – nove em cada 10 testes não têm impacto nas principais métricas de desempenho (por exemplo, taxas de conversão) – mas aproximam a empresa do cumprimento da sua missão: eliminar o atrito das viagens.
