Desde a sua fundação, a Antarte tem esculpido um percurso sólido, enraizado no compromisso com a estética e a funcionalidade, sempre com um olhar atento ao impacto ambiental.
E foi de plaina e serrote na mão que Mário Rocha, o seu fundador, construiu este sonho, tendo erguido uma empresa que desde cedo afirmou a portugalidade em cada peça criada, sempre com respeito pela herança, pela arte e pela sustentabilidade que são a moldura da Antarte.
«Era onde eu me sentia bem, a criar novos produtos, a desenhar para depois produzirmos esses mesmos produtos, e fui ao encontro daquilo que o mercado começou a dar sinais, que procurava», conta em conversa com a Executive Digest.
A Antarte foi fundada em 1998, em Rebordosa, por Mário e Zita Rocha, com o propósito inicial de comercializar peças de mobiliário antigo e arte. O nome da marca reflecte essa fusão entre “antiguidade” e “arte”, e o seu crescimento levou à inauguração da primeira unidade industrial em 2000.
A internacionalização da marca começou em 2002 com a entrada no mercado espanhol. A sua presença internacional cresceu nos anos seguintes, marcando presença em várias cidades europeias e no continente africano.
Com um fabrico 100% português, continua a expandir-se e a afirmar-se como um nome de excelência tanto a nível nacional como internacional.
E foi no coração da indústria do mobiliário que nos encontramos com Mário Rocha, sendo no meio do seu legado que falamos da história da empresa, da inovação, da internacionalização e dos projectos para o futuro desta marca Made in Portugal.
O Mário trouxe para a Antarte inovação, outra visão, mas, o que é que lhe passou o seu pai?
Com toda a sinceridade, aquilo que mais herdei do meu pai, e o que melhor herdei, foi trabalhar sempre com profissionalismo. Se me permite a honestidade, também os valores humanos que devemos ter, seja na nossa vida pessoal, seja na nossa vida empresarial, ou profissional, se quisermos. Foi essa a principal herança, para além de aprender a arte da marcenaria, de como fazer um móvel e, também, como gerir uma empresa.
Quando saí da empresa familiar, como não era sócio, não herdei mais nada, a não ser estes valores e o conhecimento.
E como é o Mário Rocha, como líder, hoje?
O Mário evoluiu, ou, se quisermos, mudou bastante em relação ao início de carreira como empresário. Nestes 25 anos de carreira de empresário, passamos de tudo na indústria portuguesa.
Tivemos momentos bons, momentos muito maus, por momentos em que tínhamos mão-de-obra em excesso, com momentos em que tivemos falta de mão-de-obra, e ainda continuamos a ter falta de trabalhadores especializados. E nós tivemos de nos adaptar.
Cada dia que nos levantamos, temos de ter uma estratégia adequada ao momento.
Hoje, se calhar, adoptaria alguns modelos de gestão e de liderança diferentes daqueles que tenho actualmente. Mas, sinceramente, não sei se estaríamos onde estamos hoje. É algo que fica sempre no ‘se’.
No nosso início, o modelo de liderança que adoptei era diferente do modelo de liderança que temos hoje, ou que tenho hoje. A verdade é que tenho a consciência que o perfil de líder mudou ao longo dos anos. Assim como mudou o mercado, as tendências, o Mundo.
Neste percurso enquanto empresário, quais foram os principais desafios?
Esta questão é pertinente, mas vem-me sempre à memória os desafios mais difíceis. Em Agosto de 2003, tivemos um incêndio que consumiu a fábrica por completo. Seis trabalhadores foram para o hospital. Era dia 4 de Agosto, 40 graus de temperatura. Uma explosão na cabine de acabamentos provocou um incêndio que se alastrou para o resto da fábrica.
Esse foi um dos desafios difíceis, porque no mesmo dia tivemos de tomar a decisão sobre o que iríamos fazer no futuro, se mandávamos os 30 trabalhadores que tínhamos, na altura, para casa, ou se continuávamos. Até os clientes ligavam, a perguntar o que ia acontecer.
E nós continuámos, estivemos a trabalhar em três espaços diferentes, até reconstruir a fábrica. Numa zona fabricávamos os móveis, noutra área fazíamos os acabamentos, o envernizamento dos móveis, e numa outra fazíamos a expedição, se quiser, a logística.
E foi assim de Agosto a Janeiro do ano seguinte. Foi uma fase difícil, mas conseguimos ultrapassar.
A verdade seja dita, sentimos muito apoio, não só da família, mas também da própria comunidade, em especial dos fornecedores. Os próprios clientes compreenderam os atrasos, mas tudo normalizou ao longo desse ano.
Depois, fizemos uma aposta em lojas e em shoppings. Criamos um modelo que era cobrir o País do norte a sul, e entramos na crise, que provavelmente foi a maior da história, a crise económica do sub-prime que começa em 2008, que foi quando tivemos de encerrar esse projecto e levar a empresa para a rua. Abrimos lojas bem localizadas, mantivemos a estratégia de cobrir geograficamente o País.
Ainda bem que passámos por esse processo, porque aprendemos muito em termos de gestão, apesar de ter sido um processo que me marcou muito.
Logo de seguida tivemos de internacionalizar a marca, fomos para África do Sul, Angola, para o Gana, mercados igualmente difíceis, com culturas totalmente diferentes da nossa, mas tínhamos que o fazer.
Agora, mais recentemente, fomos para a Ásia, mais concretamente o Médio Oriente.
E esse salto é positivo para a empresa?
A internacionalização foi a iniciativa-chave para dar a volta àquele momento difícil. Hoje, talvez também pela marca que conseguimos criar e pelos produtos que temos, o mercado português para nós tem um significado relevante, mas há data, estamos a falar de 2012, 2013, 2014, 2015, 2016, foram anos muito difíceis em Portugal, em que nós aumentámos a facturação, crescemos, aumentamos a capacidade de produção, através da internacionalização.
Quanto é que representa actualmente o mercado externo?
Actualmente estamos em menos de 30%, mas já estivemos em 60%. Temos de estar onde o mercado nos dá mais garantias, da mesma forma que naqueles anos difíceis em Portugal, África acabou por ser um mercado fundamental para nós.
E essa dimensão internacional levou-os à Expo 2025 no Japão…
Nós temos tido aqui algumas experiências com projectos de dimensão mundial. E não foi só recentemente.
Em 2010, por exemplo, produzimos a cadeira para a visita do Papa em 2016 à cidade do Porto.
Mais tarde, recebemos o desafio do arquitecto Álvaro Siza Vieira, o nosso primeiro prémio Pritzker, para materializar as esculturas que ele desenhou para o pavilhão do Vaticano na Bienal de Veneza.
Logo de seguida, tivemos a presença do Prémio Nobel da Paz, Dr. Ramos Horta, na inauguração do nosso museu, e ao ver a cadeira do Papa, falou-me da visita do Papa Francisco a Timor e que gostaria imenso que desenhássemos e produzíssemos uma cadeira para
essa visita.
Esta proximidade com estes eventos de dimensão mundial fez-me estar alerta para o que vinha a seguir na agenda. E foi fácil percebermos que tínhamos aí a Expo mundial 2025 em Osaka, no Japão.
Enviámos o nosso portefólio, mantivemos o contacto com o gabinete de arquitectura do arquitecto Kengo Kuma, e a partir daí perceberam que tínhamos as credenciais necessárias para produzir as peças que eles desenharam, com o mesmo espírito que caracteriza o gabinete de arquitectura, que é o respeito para as origens locais, o respeito pela mão-de-obra, o respeito pela cultura e também sempre a pensar na sustentabilidade.
Esses são os princípios da Antarte, foi fácil para nos entendermos.
Para si, isto dá-lhe uma satisfação pessoal, principalmente pela sua relação com a arte?
Claro que sim. Mas não são apenas projectos, não é só desenhar um móvel. Eu diria que é mesmo uma motivação extra para liderar uma empresa e, sendo eu da área das artes, para mim é um privilégio enorme poder trabalhar com figuras, como é o caso de Kengo Kuma, Álvaro Siza Vieira, Souto do Moura.
Quais são os novos projectos que estão em cima da mesa?
Trabalhámos muito para chegar ao ponto mais alto. Agora, o nosso primeiro objectivo é mantermo-nos, estar atentos, continuar a participar em iniciativas e projectos de dimensão não só mundial, mas também com um papel fundamental para o país. Esse é o nosso principal objectivo.
Não temos ainda nenhum projecto que possamos revelar com certeza. Se lhe disser que não estamos a trabalhar em projectos interessantes, estaria a mentir.
E o que é para si ser um bom líder?
Para mim, ser um bom líder é perceber e conhecer bem a equipa que está à sua volta. Se a equipa não estiver alinhada e motivada, se não tiver a mesma motivação que o líder tem, o líder nunca consegue os seus objectivos.
O líder sozinho não faz nada. Nós podemos ser líderes nós próprios, há pessoas que trabalham individualmente. Neste caso, estou a falar da minha função, da minha missão como empresário, ou de alguém que tenha um perfil líder como é o meu.
Isto é fundamental. É fundamental que sejamos capazes de comunicar aos nossos colegas, sejam eles colaboradores ou estejam no mesmo patamar, os objectivos, a missão da marca, neste caso da empresa, e o que é
que pretendemos.
Se todos estivermos alinhados, é muito mais fácil chegar ao objectivo. Da mesma forma que digo com toda abertura, um líder tem de ter a capacidade de perceber quem é que está desalinhado e tem de ter a coragem de perceber que o desalinhado pode desalinhar outros, por isso tem de ter a coragem de o retirar da equipa. Nem que seja para outras funções ou para outro lugar.
É a parte mais difícil. Vejo muitos líderes – eu próprio fui assim durante muito tempo – a terem dificuldade em comunicar. Consigo, de certa forma, motivar as pessoas que estão alinhadas naquilo que são os nossos objectivos.
