Somou formação em Direito e Gestão, mas, também, aquilo que considera ser uma das bases mais importantes do seu percurso: as pessoas que encontrou e os mentores que o acompanharam. Hoje, à frente da Jaba Recordati, assume uma liderança que procura equilibrar estratégia e sensibilidade. «Gerir é, fundamentalmente, potenciar o talento das pessoas e alinhar vontades», afirma. Uma visão que leva também para a sua vida pessoal, onde a experiência de ser pai de cinco filhos lhe ensinou, diz, a trabalhar diariamente a inteligência emocional, a empatia e a capacidade de gerir expectativas.
A resiliência e a inconformidade são outras duas características que identifica como constantes no seu percurso. «Sempre com a perspectiva ‘do copo meio cheio’», explica, assumindo uma forma de estar que o leva a encarar a mudança como parte natural da liderança e a questionar o que pode ser feito de forma diferente.
Como começou o seu percurso na gestão?
O meu percurso no sector começou muito cedo, aos 19 anos, como delegado de Informação Médica. Foi aí, no contacto diário com o terreno e com a realidade da saúde, como trabalhador-estudante, que ganhei as bases sólidas do negócio. Paralelamente, especializei-me: sou licenciado em Direito e construí um percurso de pós-graduações focado na gestão sectorial, incluindo um eMBA em Gestão de Negócio no Sector Farmacêutico, uma pós-graduação em Marketing e uma especialização em Gestão na Indústria Farmacêutica pela Universidade Católica Portuguesa.
A transição para a gestão de topo foi um passo natural, impulsionado pela curiosidade em perceber como as engrenagens organizacionais se interligam para gerar valor. Ao longo dos anos, assumindo a Direcção-Geral da Jaba Recordati, essa bagagem moldou a minha missão: garantir a sustentabilidade do negócio através do desenvolvimento das pessoas e equipas.
Se tivesse de se definir enquanto gestor, como seria? Diria que é mais sensitivo, estratégico, racional ou emocional?
Se tivesse de escolher as forças motrizes da minha liderança, diria que sou uma combinação equilibrada de estratégico e sensitivo, com uma forte raiz estruturada pela minha vida pessoal.
“ACREDITO PROFUNDAMENTE NUMA LIDERANÇA INCLUSIVA E COLABORATIVA”
A vertente estratégica e racional — muito herdada do raciocínio jurídico e da minha formação em gestão — é obrigatória para desenhar o caminho a longo prazo e analisar dados mas também intuições. Mas nenhuma estratégia sobrevive sem a componente sensitiva e humana. O facto de ter começado no terreno dá-me sensibilidade para ler as entrelinhas que os números não mostram, só as pessoas. Além disso, a minha família, com cinco filhos, é a minha maior escola de liderança: obriga-me a trabalhar diariamente a inteligência emocional, a empatia, a gestão de expectativas e a agilidade. Há quem separe a vida pessoal da profissional, mas eu acredito que a capacidade de liderar uma família numerosa traz uma sensibilidade humana insubstituível para o ecossistema corporativo.
É de delegar, de decidir sozinho, ou de ouvir as equipas mas seguir a sua opção no final?
Acredito profundamente numa liderança inclusiva e colaborativa. Acredito profundamente que p segredo de um líder está em saber rodear-se de pessoas melhores que ele nas suas áreas profissionais (marketing, financeiro, logístico, etc). O meu método passa sempre por ouvir activamente as equipas. Delegar tarefas e projectos mas sempre com “accountability”. Quem está mais perto do “terreno” domina as especificidades operacionais — algo que eu próprio valorizo muito pelo meu passado —, por isso, ignorar esse conhecimento seria um erro de gestão. Promovo um ambiente onde o debate é encorajado e delego responsabilidades com base na confiança. No entanto, assumo com total clareza o papel de líder quando necessário: após ponderar os riscos, os dados e os contributos da equipa, a decisão final e a responsabilidade do rumo a tomar pertencem ao gestor responsável ou, se isso não acontecer, a mim. Ouvir todos enriquece o processo, mas decidir com firmeza é o que garante a direcção — uma dinâmica que, curiosamente, também se aplica na gestão de uma casa com cinco filhos, onde o diálogo é constante, mas a liderança tem de ser clara e feita pelo casal.
Que característica sente que mais o acompanha ao longo do percurso?
A resiliência aliada à inconformidade. Sempre com a perspectiva “do copo meio cheio”. Desde os meus 19 anos que vejo o sector da saúde e o panorama macroeconómico passarem por transformações profundas. Perante as adversidades, a capacidade de manter o foco, adaptar a rota e reerguer a motivação da equipa tem sido a minha maior constante.
Fora da Recordati, actuo como presidente do Conselho de Administração da Fundação Marquês de Pombal, sou membro da direcção da Apifarma, além de colaborar em Inúmeras conferências e artigos assim como com o ensino como professor convidado e coordenador de pós-graduações.
Olhando para o futuro, sente que está mais a manter o que já existe ou a transformar a empresa?
Estou, inequivocamente, a transformar a empresa junto com a minha equipa.
O ano de 2026 é de enorme orgulho com as celebrações do centenário global da Recordati, mas comemorar o passado serve, acima de tudo, para alavancar o salto para o futuro. Estamos a preparar os próximos 100 anos. Manter o status quo num mercado tão dinâmico é o primeiro passo para a obsolescência. O único factor constante são os nossos valores e princípios de ética e foco no doente.
