Por: Benjamin Laker, Professor de Liderança na Henley Business School, da Universidade de Reading; Maria Papacosta, Co-fundadora e directora da MSC Marketing Bureau
A maioria dos conselhos sobre liderança centra-se nos começos – em como lançar iniciativas, ganhar impulso, escalar ideias e gerir novos projectos. É dada muito menos atenção ao trabalho de terminar bem aquilo que se começou.
No entanto, os finais estão por todo o lado na vida das organizações. Uma equipa é desmantelada. Um projecto é encerrado. Um produto é retirado. Uma parceria chega ao fim. Uma estratégia é abandonada. Uma publicação, um departamento ou uma instituição chega ao seu último capítulo.
Estes momentos são muitas vezes tratados como meros acontecimentos administrativos: anunciar a decisão, definir as datas, gerir a transição e seguir em frente. Mas os finais são testes culturais, além de serem transições operacionais. As pessoas lembram-se de como algo terminou porque os finais revelam aquilo que os líderes realmente valorizam. Disseram a verdade? Honraram o trabalho realizado? Preservaram a dignidade das pessoas? Preservaram aquilo que era importante? Ou apressaram-se tanto a passar ao capítulo seguinte que fizeram parecer que o anterior tinha sido apagado?
Terminar bem não significa fazer com que todos se sintam bem com a decisão. Alguns finais são dolorosos ou contestados. Mas os líderes podem, ainda assim, moldar a forma como as pessoas os vivem. As práticas seguintes podem ajudar.
Dizer claramente o que está a terminar
Em primeiro lugar, use uma linguagem verdadeira. Em momentos difíceis, os líderes tendem a suavizar as mudanças com palavras e expressões como «transição», «realinhamento », «retirada gradual» ou «seguir numa nova direcção». Por vezes, estas palavras são adequadas, mas, mais frequentemente, são formas de evitar dizer a frase mais difícil: «Isto está a terminar.»
As pessoas não conseguem assimilar um fim se os líderes se recusarem a dar-lhe um nome. Diga claramente o que vai terminar, quando vai terminar e o que mudará em consequência disso. Por exemplo: «Esta equipa será encerrada no final do trimestre.« «Este produto deixará de ter suporte depois de Junho.« «Esta parceria não continuará no próximo ano.«
Uma linguagem clara não elimina a emoção, mas reduz a confusão. Também transmite respeito. Os adultos conseguem, geralmente, lidar com notícias difíceis. O que prejudica a confiança é a sensação de que os líderes estão a tentar gerir as reacções dos trabalhadores, em vez de lhes dizerem a verdade.
Explicar sem explicar demasiado
As pessoas precisam de compreender por que razão algo está a terminar, mas não precisam de um texto defensivo. Explicar demasiado pode fazer parecer que os líderes estão a tentar ganhar uma discussão que já foi decidida.
Uma estrutura melhor: apresente a decisão, a razão, a limitação e a consequência. «Estamos a encerrar este programa. A participação diminuiu durante três anos, os custos já não são sustentáveis e a sua continuação exigiria retirar investimento a actividades de maior impacto. Isto significa que a última edição terminará em Setembro e que apoiaremos os trabalhadores afectados durante a transição.»
Este tipo de explicação não exige que as pessoas gostem da decisão. Dá-lhes contexto suficiente para compreenderem a lógica e detalhes suficientes para perceberem o que acontece a seguir.
Reconhecer o que existiu antes de falar do que vem a seguir
Os líderes passam muitas vezes demasiado depressa do encerramento para os planos para o futuro. Querem tranquilizar as pessoas, mostrando- lhes que existe um caminho a seguir – um instinto compreensível. Mas falar prematuramente do futuro pode ser sentido como uma forma de apagar o passado.
Antes de pedir às pessoas que sigam em frente, reconheça aquilo que o trabalho tornou possível. O que construiu a equipa? Quem beneficiou? Que padrões estabeleceu? Que relações criou? De que devem as pessoas orgulhar-se?
As respostas não têm de ser sentimentais, mas devem ser concretas. «Esta equipa reduziu os tempos de resposta em 40%.» «Este projecto mudou a forma como servimos os clientes.» «Esta publicação deu aos gestores um espaço para ref lectirem seriamente sobre a prática.» Um reconhecimento concreto mostra às pessoas que o trabalho teve importância, mesmo que não vá continuar.
Explicar o que se sabe e o que não se sabe
Durante um processo de encerramento, a ambiguidade transforma- se num esforço emocional. As pessoas preenchem as lacunas com especulações: O que acontece ao meu cargo? Quem fica responsável pelo trabalho que resta? O que devo dizer aos clientes? O que acontece ao arquivo? Quem toma as decisões finais?
Os líderes devem responder às questões práticas o mais cedo possível, mesmo que algumas respostas estejam incompletas. Uma lista útil inclui: calendário, responsabilidades, poderes de decisão, comunicação com as partes interessadas, apoio disponível, trabalho a suspender, trabalho a concluir e o que acontecerá depois do encerramento.
Quando ainda não for possível ter certezas, diga-o claramente: «Ainda não sabemos X. Esperamos saber até à data Y. Até lá, Z continua a ser o pressuposto operacional.» Dizer claramente o que se sabe e o que não se sabe é melhor do que o silêncio, porque dá às pessoas uma sensação de segurança.
Permitir que as pessoas tenham sentimentos contraditórios
Os finais raramente provocam uma única emoção, mesmo numa só pessoa. As pessoas podem sentir-se orgulhosas, zangadas, aliviadas, desiludidas, leais, ansiosas e exaustas, tudo ao mesmo tempo. Os líderes devem resistir à tentação de impor uma única narrativa emocional.
Não exija uma atitude positiva. Não diga às pessoas para se entusiasmarem com o próximo capítulo antes de terem assimilado o fim deste. Não interprete a tristeza como resistência nem as perguntas como deslealdade.
Uma mensagem melhor seria: «As pessoas sentirão isto de formas diferentes, e essas reacções podem mudar com o tempo. Podemos reconhecer isso honestamente e, ao mesmo tempo, fazer o trabalho necessário para encerrar isto bem.» Este tipo de afirmação preserva um necessário sentido de responsabilidade pelo trabalho das pessoas, ao mesmo tempo que lhes dá espaço para serem humanas e sentirem as suas emoções.
Preservar o que deve perdurar
Quando algo termina, o seu impacto pode desaparecer rapidamente. Os ficheiros são arquivados, as rotinas terminam e a memória institucional desvanece-se à medida que as pessoas saem. Os líderes devem decidir deliberadamente o que precisa de ser preservado. Isto pode incluir um relatório final, um documento com as lições aprendidas, uma passagem de testemunho a um cliente, um arquivo público, uma nota de encerramento, uma celebração dos contributos dados ou um registo de práticas que devem continuar noutro lugar.
A questão não é preservar tudo. É proteger aquilo que tem valor duradouro. Faça três perguntas: O que aprendemos? O que devem os outros herdar? O que não deveria ter de ser descoberto novamente no futuro? Estas perguntas transformam o encerramento num exercício de preservação e responsabilidade.
Terminar com dignidade, não apenas com eficiência
Um final digno dá às pessoas verdade suficiente para compreenderem, estrutura suficiente para agirem e reconhecimento suficiente para sentirem que o seu trabalho valeu a pena. Um final eficiente não é necessariamente um final digno.
A reunião, a mensagem ou o marco final são importantes. Não devem ser tratados como uma mera formalidade. Os líderes devem aproveitar a oportunidade para agradecer especificamente às pessoas, assinalar claramente a transição e comunicar aquilo que será levado adiante.
As pessoas não precisam de um grande ritual, mas precisam de um ritual com significado. O objectivo não é tornar o fim indolor – o que seria impossível –, mas torná-lo definitivo.
Os finais põem à prova a capacidade dos líderes de serem honestos sem serem frios, compassivos sem serem vagos e orientados para o futuro sem apagarem o passado. Quando os líderes terminam algo bem, dão às suas pessoas clareza e um sentido de encerramento: a prova de que o trabalho teve importância, de que a verdade pode ser dita e de que a dignidade não tem de desaparecer no fim.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 246 de Setembro de 2026
