Por Gonçalo Coelho de Carvalho, Consultor em Estratégia de Negócios e Doutorado em Gestão Empresarial Aplicada.
Num contexto em que nunca houve tanta informação disponível, é paradoxal constatar que as decisões estratégicas se tornaram mais lentas. As empresas analisam mais, medem mais, simulam mais — e, ainda assim, adiam. O problema não está na falta de dados. Está na forma como a incerteza é tratada. Confundimos prudência com inteligência e consenso com segurança. Hoje, a vantagem competitiva já não nasce de saber mais do que os outros. Nasce da capacidade de decidir quando ainda não existe consenso, quando a informação é incompleta e quando o futuro ainda não se tornou evidente.
A ilusão confortável do consenso
O consenso transformou-se num ritual organizacional quase incontestável. Alinhar todas as áreas, eliminar todas as objeções, garantir que ninguém fica desconfortável. O problema é que, quando o consenso chega, o mercado já avançou. As grandes decisões estratégicas raramente emergem em ambientes de clareza total. Surgem em contextos ambíguos, com sinais contraditórios e dados imperfeitos. Nesses momentos, procurar consenso não é sinal de maturidade — é, muitas vezes, sinal de atraso. Esperar também é uma decisão. E, em mercados acelerados, costuma ser a mais cara.
Decidir sob incerteza não é improvisar
Decidir antes de ser óbvio não significa decidir de forma impulsiva. Significa aceitar que a incerteza deixou de ser exceção e passou a ser o contexto normal da estratégia. As organizações que decidem melhor sob incerteza partilham três características fundamentais:
• Trabalham com hipóteses explícitas, não com certezas artificiais
• Distinguem decisões reversíveis de decisões irreversíveis
• Aprendem com a ação, em vez de aprender tarde demais com o erro
A estratégia não existe para eliminar o risco. Existe para escolher conscientemente quais os riscos que fazem sentido assumir.
Do sensing ao seizing: onde a maioria falha
Nos últimos anos, muitas empresas investiram seriamente na capacidade de leitura do mercado. Desenvolveram mecanismos de sensing, captam sinais, produzem análises, identificam tendências emergentes.
Mas a maioria falha no momento crítico: a passagem do insight à ação.
O bloqueio raramente é técnico. É organizacional:
• estruturas de decisão excessivamente hierarquizadas
• culturas que penalizam o erro mais do que a inação
• incentivos desalinhados com o risco empreendedor
• lideranças que preferem estar certas tarde do que erradas cedo
Insight sem ação não é estratégia.
É apenas sofisticação analítica.
O verdadeiro perfil do líder que decide cedo
O líder que decide antes de ser óbvio não é o mais confiante nem o mais carismático. É o mais claro.
Clareza sobre:
• o que se sabe
• o que ainda não se sabe
• o que é suficientemente relevante para agir
• o que pode — e deve — ser ajustado ao longo do caminho
Este líder não procura unanimidade. Procura responsabilidade. Assume a decisão, cria espaço para a equipa executar e protege o processo de aprendizagem. Decidir cedo exige coragem. Mas, acima de tudo, exige discernimento.
O custo invisível da inação
O custo de não decidir raramente aparece de imediato nos relatórios financeiros. Mas acumula-se silenciosamente:
• oportunidades exploradas por concorrentes mais ágeis
• equipas desmotivadas pela paralisia
• clientes que ajustam expectativas noutros mercados
• vantagens temporais que nunca mais se recuperam
Na estratégia, o tempo é um ativo crítico — e não renovável.
Um guia prático para decidir em contextos incertos
Para transformar decisão em capacidade organizacional, líderes e empresas deveriam habituar-se a responder sistematicamente a cinco perguntas:
1. O que sabemos com confiança suficiente para agir agora?
2. O que pode ser testado rapidamente em vez de debatido indefinidamente?
3. Qual é o custo real de esperar mais três ou seis meses?
4. Que parte desta decisão é reversível?
5. Quem é responsável por aprender com a execução — e não apenas por justificar a decisão?
Estas perguntas não eliminam o risco. Mas reduzem drasticamente a paralisia.
Coragem estratégica como capacidade organizacional
Importa clarificar: coragem estratégica não é heroísmo individual nem impulsividade. É uma capacidade coletiva, construída ao longo do tempo.
Constrói-se através de:
• processos de decisão claros
• critérios explícitos
• liderança responsável
• uma cultura que valoriza aprendizagem mais do que perfeição
As organizações que decidem melhor não erram menos. Erram mais cedo — e corrigem mais depressa.
Decidir é liderar
Num contexto de aceleração permanente, a estratégia deixou de ser um plano estático para se tornar uma prática contínua de escolha. As empresas que vencem não são as que esperam que o futuro fique claro. São as que agem quando o presente começa a dar sinais de mudança. Porque, no fim, a estratégia não falha por falta de inteligência. Falha por excesso de prudência.
E liderar é decidir antes de ser óbvio.
