No complexo mundo da saúde, a gestão hospitalar desempenha um papel vital, equilibrando a excelência clínica com as exigências operacionais e administrativas. Nos bastidores de um hospital, a gestão desempenha um papel fulcral que alberga os desafios da eficácia clínica, administração de recursos humanos e adaptação às necessidades de uma saúde em constante evolução. Neste contexto, a liderança visionária e estratégica é essencial, assegurando não apenas a excelência operacional, mas também a prestação de cuidados de saúde de qualidade.
A Norte, um exemplo nacional de gestão hospitalar é o Hospital de São João, um dos maiores hospitais de Portugal. Fundado em 1959, é parte integrante do Centro Hospitalar Universitário de São João (CHUSJ), que inclui também a Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. São várias as razões pelas quais é considerado uma referência, desde a excelência clínica, passando pelo ensino e pesquisa, mas há uma que sobressai no complexo e atarefado campo da saúde: a cultura.
As portas abriram-se e fomos convidados a entrar. Atravessamos corredores com dezenas de pessoas, cruzamo-nos com profissionais e alunos que fazem desta instituição a sua casa, e da sua cultura o mote de trabalho. Maria João Baptista, presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar Universitário de São João, recebe-nos para nos falar sobre a gestão hospitalar, os desafios, as conquistas, as ambições e o futuro.
Que exemplo é o da gestão do Hospital de São João?
O Hospital de São João tem diversas características e nuances naquilo que é o seu enquadramento enquanto instituição. Podemos falar na ULS São João, no Centro Hospitalar Universitário São João, mas, para simplificar, o São João é uma estrutura que desde há muitos anos tem características de gestão hospitalar e de recursos humanos que acabam por torná-lo bastante eficiente dentro do Serviço Nacional de Saúde (SNS). Há aqui uma cultura que já vem de trás.
O que é que o seu percurso trouxe para a gestão do Hospital de São João?
Conhecer as pessoas, conhecer os profissionais, conhecer o contexto. Continuo a fazer clínica, a trabalhar nos cuidados intensivos, sem prejudicar o meu horário como presidente do Conselho de Administração. Continuo a viver o hospital, sinto o pulso do serviço, e sei que essa proximidade é uma mais-valia para a minha capacidade de conseguir tornar o hospital numa estrutura dinâmica e de resposta mais imediata aos problemas que vão surgindo. Ao mesmo tempo, consigo ter também bem definido o que acho que o São João deve ser daqui a 10 ou 20 anos.
E quais as principais dificuldades que um centro hospitalar como este enfrenta?
Este é um hospital que tem 7500 profissionais, com a ULS temos quase 8000, portanto, não temos problemas de recursos humanos. A nossa dificuldade é conseguir que os profissionais se sintam sempre reconhecidos e que tenham vontade de ficar.
Os sistemas públicos têm alguma dificuldade em premiar os melhores dentro do SNS, das instituições públicas e, por outro lado, aqueles que são menos eficientes, também não são penalizados por isso. As assimetrias de desempenho geram uma sensação de insatisfação. E não temos ferramentas para poder premiar os que nunca faltam, que estão presentes, que se preparam… Temos excelentes profissionais, há uma cultura de querer fazer bem e respeitar quem nos procura. É uma dinâmica de grupo que nos levanta, sentimo-nos empoderados por trabalhar em equipa, mas há pessoas que são excepcionais e gostaríamos de ser capazes de reconhecer esses profissionais.
E não falamos só de médicos, mas também de engenheiros, informáticos… não imagina o que é um departamento de RH gerir cerca de 8000 pessoas.
As pessoas que trabalham cá são excelentes, mas não temos forma de as remunerar melhor. E são facilmente cativadas para o exterior, porque são quadros excepcionalmente bem preparados, muito apetecíveis para outras empresas.
O SNS não é, então, atractivo?
Principalmente porque remunera mal todos os profissionais, mas, sobretudo, por assimetria a outros profissionais que não os médicos ou enfermeiros. E essas pessoas fazem muita diferença.
E isso condiciona a qualidade do SNS?
Em última análise, sim.
Que relação tem o Hospital de São João com as outras unidades da região?
As relações entre as várias instituições, as várias ULS aqui no Norte são tendencialmente muito boas. As relações são muito próximas, os Conselhos de Administração articulam-se facilmente entre si. Queremos ter um SNS robusto, em rede, e isso transparece na região Norte.
E com os privados? Qual a sua opinião sobre as PPP?
Os vários formatos de colaboração entre instituições públicas, ou entre públicas e privadas, públicas e sociais, será sempre vantajosa se correctamente regulada e adequadamente articulada.
Neste momento o SNS tem relação com várias instituições privadas e com várias instituições sociais. Os vários hospitais recorrem a vários internamentos em privados, as instituições do SNS têm acordos e convénios com instituições privadas para fazer alguns meios complementares de diagnóstico, portanto, o que é importante é percebermos que o sistema tem de funcionar e ser eficiente, não pode haver perda, nem gasto desnecessário. Se percebermos que determinada resposta pode ser dada por um parceiro de uma forma mais vantajosa para todo o sistema, não tenho nada contra essa articulação entre as instituições.
E a criação do cargo de CEO do SNS? Vai trazer alguma mudança?
O objectivo, quando se criou este cargo, passou muito por haver uma visão quase isenta em relação ao poder político, porque o que temos de assegurar é que eu, enquanto cidadã, quero garantir que, independentemente do teor e estratégia política, que os meus direitos e os meus deveres sejam assegurados.
Portanto, haver uma estrutura que tenha alguma autonomia e capacidade de manter uma estratégia no SNS, à data, afigurou-se como sendo uma boa estratégia, e acho que pode ser uma figura que seja muito relevante para a saúde em Portugal.
É claro que, para que esta estrutura seja eficaz, tem de haver uma adequada articulação com o Ministério da Saúde e com as outras diferentes variáveis dentro da tutela. Portanto, aquilo que a Direção Executiva faz, tem de depender da articulação que é estabelecida dentro da governação.
Com a recente tomada de posse do novo Governo, o que pensa que pode e deve ser feito na pasta da Saúde?
Tenho uma grande expectativa naquilo que vai ser o papel da professora Ana Paula Martins (ministra da Saúde), porque é uma pessoa que conhece o terreno, e isso é bastante positivo.
Em relação áquilo que vai ser o plano apresentado, posso dizer aquilo que espero que aconteça, e espero a regulação de uma série de processos.
Um dos problemas que temos no SNS é que temos de mudar o paradigma em relação ao que tem acontecido até agora. Aé ao ano passado, o que era o objectivo das instituições resumia-se a métricas de quantificação de actos que eram praticados, ou seja, quanto mais cirurgias fizer, quanto mais primeiras consultas fizer, o mais era sempre melhor.
E cada vez percebemos mais que isto não é sustentável, portanto, temos de mudar este paradigma e, para tal, temos de perceber qual o valor que acrescento em termos de saúde com cada um dos actos que pratico.
Cada vez percebemos mais que temos uma população portuguesa envelhecida, sobrevivente, que sobrevive ao cancro, intrinsecamente pouco saudável porque tendencialmente tem hábitos que não são favorecedores de saúde, e isto faz com que o que vivemos nos cuidados de saúde em geral sejam doentes crónicos com muitas patologias e que são muito consumidores de cuidados de saúde.
Quanto mais profissionais de saúde temos, mais profissionais de saúde vamos necessitar, porque as pessoas são cada vez mais complexas.
Temos de perceber para cada acto que praticamos, o que estamos a acrescentar à qualidade de vida daquela pessoa.
Espero que o Ministério da Saúde promova mais aquilo que é a promoção da saúde. Em Portugal, do financiamento que é atribuído, tendencialmente gastamos apenas 1% em promoção da saúde. E na promoção da saúde temos vários interlocutores, os municípios, as escolas, os cidadãos, o legislador, o Governo, que têm de ter um papel activo nesta realidade.
E o que é preciso fazer para essa promoção?
Tenho de ter um financiamento adequado que permita que os portugueses mudem de padrão, que tenham menos diabetes, que sejam menos obesos, que tenham menos hipertensão arterial, que mudem aquilo que é a forma como se alimentam, a prática desportiva. E não é só a saúde, é difícil a uma família que tem condições socioeconómicas mais frágeis dizer-lhe que tem de ter determinado tipo de padrão alimentar.
Isto é mais complexo do que só envolver o Ministério da Saúde, é verdade, mas claramente precisamos de ter mais financiamento para a promoção da saúde. E essa promoção tem de começar de cedo, nas escolas.
Quando quero dar cuidados de saúde aos portugueses, é minha obrigação evitar que eles fiquem doentes, e tenho de intervir em muitos aspectos, tem de ser uma prioridade minha. Se quero ser sustentável e garantir a equidade, tenho de regular a forma como distribuo o financiamento, e perceber que não quero muitos actos, quero actos que sejam eficientes, quero saber qual o valor que acrescento em saúde em qualquer coisa que faço, e quero promover a saúde e prevenir a doença.
É necessário também apostar mais em cuidados paliativos, em reabilitação, em literacia em saúde, mais do que o que estamos a fazer actualmente. E há uma ausência que passa pela saúde mental. A elevada procura por cuidados de saúde está também relacionada com a falta de cuidados que temos com a saúde mental dos nossos cidadãos.
Em Portugal precisávamos de ter mais fácil acesso a cuidados de saúde mental. Os profissionais de saúde são bastante eficazes a identificar a doença mental, mas há muitas pessoas que não foram ainda identificadas.
Precisamos de chamar outros intervenientes, os privados, os sociais, porque precisamos de melhorar a qualidade da saúde mental dos portugueses, porque vivemos numa situação crónica, primeiro com a passagem pela pandemia, e agora com a instabilidade política, com situações profissionais frágeis, e isso é um potencial para gerar uma doença orgânica.
O que é preciso para se ser um bom líder?
Humildade, é a primeira coisa. Saber trabalhar em equipa, rodear-se pelos melhores, ter pessoas bem preparadas e saber identificá-las e fazê-las conhecer o papel que têm.
No São João, a cultura é de trabalhar em equipa, é diluída pelas várias pessoas, cada um sabe o papel que tem. É também preciso conhecer, ouvir, comunicar, passar a mensagem, reflectir e pensar numa estratégia que não seja reflexiva, que me permita resolver o problema no momento e modificar as condições para o futuro.
E o que quer que seja o São João daqui a uma década?
Quero que seja o nosso orgulho, dos profissionais que aqui trabalham, quero que seja uma instituição que está motivada a responder às necessidades da população, continuarmos a ser altamente diferenciados, de garantir cuidados muito humanizados.
Para além disso, é importante que tenhamos tutelas que nos permitam ser eficientes nos tratamentos, conseguir ser sustentáveis, e que nos dêem autonomia para tomar decisões rápidas.
Vejo este hospital com uma grande capacidade tecnológica em termos de inovação e capacitação digital, e espero que se mantenha na vanguarda da saúde. Dentro desta casa temos dado muita prioridade a projectos que são relacionados com a transformação digital, com a capacidade de ter os dados dos utentes acessíveis para tomar decisões.
Enquanto instituição, quero que o São João mantenha a sua característica de respeito pelos profissionais, de fazer com que as pessoas que aqui trabalham se sintam reconhecidas, capazes de fazer investigação, de ter uma carreira universitária, de serem diferenciadas naquilo que fazem, de sentirem que são remuneradas de forma adequada.
Outra coisa que quero que este hospital continue a ter é a capacidade de ir buscar financiamento a projectos europeus, um factor que nos torna concorrenciais em relação a outros países da Europa.
