São diversos os factores que tornam Portugal num país cada vez mais atrativo para as empresas multinacionais, como é o caso da Schmitt + Sohn Elevadores que desde 1955 tem cimentado a sua posição no mercado nacional.
A empresa foi fundada há 68 anos por três portugueses que representaram a Schmitt + Sohn da Alemanha. Compravam os equipamentos e comercializavam, e por uma questão estratégica, no final da década de 50 a própria empresa alemã entrou no capital como parceira, passando na década de 60 a deter 100% do capital da portuguesa.
Na década de 70, a estratégia do grupo era utilizar Portugal como canal de distribuição, ou seja, produzir na Alemanha e vender em Portugal, nomeadamente para os PALOP, Angola Cabo Verde e Moçambique.
No entanto, na empresa portuguesa passaram a produzir componentes para exportação, atividade que foi aumentando até passarem a produzir elevadores completos.
Assim, esta empresa pertence hoje a um grupo alemão, Schmitt + Sohn, com sede em Nuremberga, que foi fundado em 1861 e está atualmente na sexta geração familiar.
Em Portugal têm hoje duas unidades de produção, 500 colaboradores e são os únicos a produzir elevadores completos e a exportá-los, sendo que actualmente cerca de 80% daquilo que é produzido no nosso país é para exportação.
Ao longo dos anos, a gestão conseguiu trazer para Portugal o desenvolvimento de novos produtos, ou seja, criaram-se centros de competência do grupo, e conseguiram transferir alguns deles para o nosso país, algo que não é normal, principalmente nas multinacionais, que procuram que a parte mais crítica do negócio estejam alojados na sede.
A Executive Digest falou com Miguel Leichsenring Franco, Co-CEO da Schmitt Elevadores, que entre o sobe e desce da sua atividade nos falou sobre este sector no nosso país, a atractividade de Portugal para as grandes multinacionais, e sobre a relação empresarial e institucional entre Portugal e a Alemanha.
Como analisa este sector no mercado nacional?
Em Portugal somos a única empresa de produção, com exceção de algumas de componentes. É um mercado dominado pelas grandes multinacionais que importam os equipamentos das suas fábricas que têm espalhadas pelo mundo, como na China e na Índia. Isto quer dizer que combatem com preços baixos, e que acabam por comprar pequenas empresas locais. Depois, há várias empresas na área da manutenção, mas são tudo pequenas empresas, sendo, portanto, um sector muito concorrencial na área do serviço, mas bastante dominado pelas grandes multinacionais.
E o que torna o nosso país atrativo para as multinacionais?
Se falarmos de uma Bosch, Continental, Leica, BMW Techworks, todas estas foram empresas que vieram para cá, inicialmente, acredito, por uma questão de custos de recursos humanos, porque há efetivamente uma diferença entre a Alemanha e cá. Mas continuam no nosso país e a investir pela disponibilidade de recursos humanos com talento, competência, e com uma grande capacidade de línguas.
Nos países de leste, por exemplo, tem sido muito complicado para as empresas alemãs fixarem-se por causa da cultura diferente, para além das questões decorrentes da Segunda Guerra Mundial.
Assim, muitas estão em Portugal, e as que cá estão, estão a desenvolver-se muito bem, nomeadamente as unidades produtivas dos grandes grupos, principalmente por causa desta capacidade que os portugueses têm e pela mão-de-obra qualificada e flexível no nosso país.
No entanto, temos de ter noção que começa a haver falta de mão-de-obra qualificada para todos, mas ainda assim tem sido atrativo para estas empresas instalarem-se no nosso país.
E do ponto de vista burocrático e fiscal?
Se olharmos para questões fiscais como os impostos sob o rendimento das empresas, Portugal não é um país atractivo, de todo. Isto se olharmos apenas para números que são difundidos e divulgados.
Por outro lado, o custo da mão-de-obra pesa na decisão?
As coisas já não se colocam dessa forma, há outros factores muito mais importantes como a estabilidade política, a segurança, a cultura, entre outros.
Agora, a questão fiscal é naturalmente um factor importante quando comparado com custos laborais, no entanto, mais importante que custos é a disponibilidade de pessoas com qualificação ou que se predisponham a ser qualificadas.
Os custos com mão-de-obra, em determinadas indústrias, não são um factor decisivo.
A questão fiscal, independentemente de ser alta ou baixa, e essa é uma das preocupações e um dos problemas que temos cá, e que várias vezes discutimos e apresentamos, não é o problema central. O problema é a instabilidade. Gostaria de saber que, durante um investimento de cinco anos, por exemplo, o IRC não mexe.
Independentemente disso, é justo dizer-se que há mecanismos de apoio às empresas que investem, seja na inovação, investimento estrangeiro, e isso relativiza as taxas e os impostos.
Isto não quer dizer que os impostos não sejam elevados, a nível de IRC ou de IRS. Aliás, estamos a tributar em demasia o fator trabalho, e isso é um problema transversal, quer para quem quer receber como para quem quer pagar mais, com uma grande parcela a ir para o Estado, o que desincentiva a vontade de trabalhar.
O que é que caracteriza um bom líder?
O líder tem de ter a capacidade de levar os outros atrás. Se ele segue e não leva os outros atrás, é porque não é um bom líder.
Um bom líder é aquele que consegue motivar, consegue alinhar, consegue trazer fruto de uma visão, de uma forma de comunicar, de juntar e agregar pessoas, levando-as a fazer seguir em direção a um objetivo.
E há diferenças entre um líder português e um alemão?
Eu diria que em termos gerais estão a fazer coisas diferentes. Na nossa organização, por exemplo, temos o nosso método, disciplina, exigência, mas isso é suficiente? Não. É também importante os colaboradores terem voz e poder de decisão.
É também de extrema importância a formação dos próprios gestores, isso faz a diferença.
Mas isso não significa que em Portugal não haja bons gestores, e a prova disso é que estão muitos portugueses a liderar com sucesso multinacionais lá fora, no entanto, muitas vezes o contexto e a infraestrutura não permitem que tudo funcione.
Os gestores portugueses são muito mais disponíveis e flexíveis quando bem liderados.
O que quer dizer com as questões de contexto e infraestrutura?
Começando por um nível inferior, o ser humano é muito parecido, pode ter é uma cultura diferente, mas se não houver uma estrutura que os oriente e que os obrigue a trabalhar de determinada forma, seriam iguais.
Estes limites são aquilo a que eu chamo de infraestrutura. Eu sozinho não consigo mudar o mundo, não consigo fazer com que as pessoas trabalhem de determinada forma. No entanto, a estrutura, de ensino de formação profissional, de apoio das entidades públicas, a rede entre empresas, as associações empresariais, entre outros, ajuda a melhorar a qualidade dos profissionais e das empresas.
No mundo em que vivemos e trabalhamos actualmente, a infraestrutura sob a qual as pessoas estão a trabalhar é diferente.
A capacidade e qualidade da gestão depende também de quem está à frente das empresas, e depende também da formação do próprio e da abertura para todas estas questões. Mas o mais importante é a infraestrutura e a forma como ele trabalha com outros, a ligação que ele tem, a possibilidade que tem para discutir com outro.
E o que podem os líderes nacionais fazer para acrescentar valor ao nosso produto?
Primeiro saberem vender, e terem uma noção clara daquilo que estão a oferecer, e não partirem de certa forma em desvantagem e com receio de falar. Muitos conseguiram dar esse salto por fruto da necessidade na última crise financeira, tiveram de ir, de fazer,
de procurar.
Esse espírito empreendedor e sem receio tem de estar sempre presente, porque isso cria forte dinâmica no próprio e na equipa que o rodeia.
Como é que podem acrescentar mais valor? Temos de começar de alguma forma, e muitos começaram como fornecedores de componentes e de subcomponentes. Se dermos o exemplo da nossa indústria metalomecânica, muitos foram subcontratados, aprenderam a fazer e melhoraram ao ponto de fazer do produto uma solução.
Isto quer dizer que não se limitaram apenas à produção, passaram a desenvolver, a serem parceiros do cliente, a ajudá-lo a desenvolver o seu produto. No fundo, integraram-se nas cadeias de valor, acrescentando o seu know-how, e com isso conseguem criar produtos de valor acrescentado.
Mas podem ir mais longe. Por exemplo, em máquinas, podem não apenas vender as máquinas em si, podem vender soluções, ou seja, integrar bem e serviço e venderem a solução através de uma renda mensal ao seu cliente.
O cliente final tem uma máquina, mas em vez de a comprar, pode fazer um renting e o fabricante prestar os serviços todos conexos, manutenção, garantia, entre outros. No fundo, venderem uma solução ao cliente e ganharem experiência.
Depois, uma outra sugestão é trabalharem em rede. Temos muito o péssimo hábito de fazer tudo sozinhos, e o que falta é trabalho em conjunto, irmos em parceria, e a AIMMAP tem feito um trabalho de mérito neste âmbito, de levar as empresas juntas para feiras, com a marca Metal Portugal.
Mais do que isso é aparecermos com parceiros de grande dimensão perante terceiros e, quando há projectos mundiais, poderem as empresas ir em conjunto com financiamento e engenharia.
Apresentar uma solução completa tem um valor superior do que fazermos uma pequena parte como subcontratados.
Temos de ter capacidade de fazer redes, montar uma parceria forte.
O Made in Portugal é atractivo?
O Made in Portugal começa a ser atractivo, mas não era conhecido. Começou a ser conhecido no calçado, por exemplo, mas em outras áreas como os têxteis, moldes, também já é reconhecido.
Mas como disse anteriormente, temos de saber vender, e aquilo que falta é a capacidade de conseguir posicionar os produtos nos sítios certos, nos clientes certos e na forma certa. Aí, também o trabalho em rede pode ajudar, não só através de associações, mas também com parcerias entre os intervenientes no mercado.
O Metal Portugal aparece também como essa tentativa de posicionar Portugal lá fora.
Como se perspectivam as relações entre Portugal e a Alemanha nos próximos anos?
Em Portugal temos uma visibilidade e uma aceitação impressionante. Antes não eramos reconhecidos, mas hoje há uma perspetiva diferente e as relações entre Portugal e a Alemanha estão num excelente momento.
Na década de 80 houve um grande investimento de empresas alemãs no nosso país, nomeadamente na área do calçado e do têxtil, no entanto, depois viraram-se para leste. Agora, houve novamente uma inversão e as empresas alemãs que tinham feito grandes investimentos a leste estão a trazê-los novamente para a Europa, fruto da crise económica e do cenário geopolítico mundial.
E estamos a conseguir atrair esses investimentos?
Estamos a atrair alguns sim, bons, e há vários a decorrer neste momento em áreas como a metalomecânica, máquinas, bicicletas, software e eletrónica.
Nós demos apoio a um grande investimento em Tondela, numa empresa que produz sistemas de escapes, que tem mais de 600 pessoas onde conseguiram atrair portugueses que estavam a trabalhar na Alemanha de volta para o país.
Olhando para o futuro, quais os projectos da Schmitt + Sohn para Portugal?
Temos estado preocupados com a sustentabilidade, tudo o que está relacionado com questões ambientais, eficiência energética nos elevadores, onde temos feito um investimento considerável no desenvolvimento de soluções eficientes, mas também toda a questão da economia circular e que tipo de matérias-primas poderemos utilizar.
Concebemos os nossos produtos para uma vida útil de 20 a 25 anos, olhamos como podemos prolongar a sua vida e, no final o que se faz com os materiais.
Em termos de processo de produção, em 2022 fizemos um investimento considerável em painéis fotovoltaicos em duas unidades, e numa delas temos 96% de autonomia.
Temos também uma grande aposta na digitalização dos processos, que acelerou, e no aumento de capacidade, sendo que estamos preocupados em adotar novos processo de produção para aumentar a nossa capacidade e produzir mais equipamentos em Portugal.
