Rui Lopes Ferreira, CEO do Super Bock Group: “Um líder tem de cuidar das pessoas”

Há quase 20 anos no Super Bock Group e há uma década ao leme da organização, Rui Lopes Ferreira fala sem rodeios sobre a “solidão do CEO”, a responsabilidade de decidir quando não há mais ninguém acima, e a necessidade de abandonar a lógica prudente das finanças para assumir uma liderança mais corajosa, estratégica e humana.

Com uma visão assente na proximidade, justiça e propósito, defende que os tempos do líder distante “já lá vão” e sublinha que hoje, mais do que nunca, “um líder é um líder para cuidar das pessoas” – não apenas para tomar decisões.

Em conversa com a Executive Digest, revela o que consi­dera essencial para motivar 1.300 colaboradores, explica por que razão a produtividade é o maior problema estrutural do país, e analisa a atractividade de Portugal para investimento estrangeiro num contexto de instabilidade fiscal e burocrática.

Fala também sobre retenção de talento, o papel das empresas na sociedade – com destaque para a educação como grande motor de progresso – e, deixa claro, que a competitividade sustentável nunca poderá estar assente em baixos salários. E, perspectivando o futuro, assume com simplicidade o legado que gostaria de deixar: uma empresa mais forte, mais capaz e, sobretudo, com pessoas que continuem a crescer.

Sentiu um grande peso ao assumir a liderança de uma empresa centenária?

Com certeza. Sente-se sempre o peso da responsabilidade, mas eu até diria que foi mais o desafio e, se quiser, a ansie­dade. Todos nos interrogamos quando damos determinados passos na carreira. É evidente que temos sempre um certo grau de ansiedade, que eu diria saudável, porque se não existir, não há pressão.

Repare, é um tema muito falado: a solidão do CEO. Porque noutra função, existe sempre alguém a quem recorrer. Quando é necessário ouvir uma opinião, há sempre um patamar acima. O CEO é o CEO. É exactamente o contrário. Quando é necessário tomar decisões, compete a ele fazê-lo.

Algo que também senti e que, espero ter gerido bem, está relacionado com o facto de ser muito diferente exercer a função de CFO da de CEO. Na altura, senti que tinha de ser capaz de separar as duas funções, que são diferentes. A um CFO compete gerir riscos, gerir a solidez da empresa e do balanço. Por sua vez, um CEO não só gere riscos como também carrega no acelerador para arriscar.
Tive a noção de que se assumisse a função de CEO com o referencial men¬tal de CFO, isso seria, provavelmente, desastroso para a empresa.

Já que falou na solidão do CEO, a que recorre quando tem dúvidas?

Em primeiro lugar, é preciso ouvir muito. A função de um CEO passa muito por ouvir e estar próximo das pessoas. Quando as decisões são fáceis, nem é preciso chegar a mim, a organização toma-as com a autonomia e a delegação de responsabilidades que existe. Quando as decisões são mais complexas não há nenhuma receita milagrosa: é ouvir, acima de tudo, ouvir muito, escutar as diferentes leituras ou interpretações da mesma situação. Aconselhar-me com quem for possível e, depois, tomar a melhor decisão, que pode ser muito solitária.
Quando as decisões não são consensuais e sentimos que a empresa está dividida numa determinada visão, o CEO não pode fugir à responsabilidade, mas é bom que tenha consciência e a capacidade de preparar e justificar essa decisão.

“TIVE A NOÇÃO DE QUE SE EU ASSUMISSE A FUNÇÃO DE CEO COM O REFERENCIAL MENTAL DE CFO, ISSO SERIA PROVAVELMENTE UM PASSO DESASTROSO PARA A EMPRESA”

Aproveitando o tema, quais são os traços fundamentais de um líder?

Os conceitos de liderança são tão antigos como a civilização. Já na civilização grega, Xenofonte descrevia as qualidades de liderança exigidas a um líder. A liderança, claro, evolui de acordo com os tempos e a conjuntura. Mas os conceitos básicos estão lá, há muitos séculos.
Considero que existem meia dúzia de características que não podem falhar. Por um lado: coragem. Um líder tem de ter uma dose de coragem, precisamente para defender projectos e decisões que podem ser difíceis e que exigem que seja corajoso.

Justiça. Um líder tem de ser visto como alguém capaz de ser justo, na larga acepção da palavra. Tem de evidenciar convicções, mas também é importante que tenha o seu lado humano e que não evidencie, de forma artificial, que tem certezas e nenhuma dúvida. Aliás, considero que, actualmente, em termos de estilos de liderança, este é um tema cada vez mais relevante: a humanidade, a proximidade.

Tudo isto tem a ver com as característi­cas de liderança. Se quiser, a capacidade de as lideranças estarem próximas das pessoas, de quem é liderado. Os tempos do líder que tudo sabia e tudo decidia já lá vão.

Os trabalhadores procuram outro tipo de entendimento por parte das lideranças?

Considero que as exigências da vida actual – não só o lado profissional, mas também o pessoal – são, actualmente, muito maiores do que há umas déca­das. Eu comecei a trabalhar em 1985, a minha vida profissional tem 40 anos. A tensão, a pressão que sentimos hoje é muito maior do que há uns anos. E isso leva a que as pessoas também tenham de sentir a proximidade de quem é o líder.

O afastamento, uma cisão entre lí­deres e liderados, entre quem manda e quem obedece, a meu ver, não existe hoje. Aliás, a liderança não é um acto de exercício de autoridade, é exactamente o contrário. O líder tem de comandar pelo respeito, pela justiça, pela capacidade de ser respeitado pelas pessoas, e não por ter determinada autoridade.

Eu acho que a proximidade e a capa­cidade de as pessoas sentirem e verem o lado humano das lideranças é absoluta­mente crucial, até porque se identificam com elas.

O que vejo muito nesta geração mais nova, em contraponto com o que era o mundo profissional há 20 ou 30 anos, é a ambição de um equilíbrio muito melhor entre vida profissional e vida pessoal. O estar próximo das pessoas, ser capaz de dar uma palavra de apoio ou de suporte numa altura mais difícil na vida de alguém, é importante. O líder não pode ser visto como uma figura distante que está lá apenas para tomar decisões quando é necessário.

“UM LÍDER TEM DE TER UMA DOSE DE CORAGEM, PRECISAMENTE PARA ABRAÇAR PROJECTOS E DECISÕES QUE PODEM SER DIFÍCEIS E EXIGIR CORAGEM”

Ainda nesta questão da liderança, olhando para os seus 40 anos de carreira, qual foi a sua maior referência em termos de gestão?

Pergunta difícil. Não sei se há uma pes­soa que mais me influenciou. Acho que fui influenciado por várias pessoas que, naturalmente, me ajudaram a moldar e a construir aquilo que sou hoje. Disso não tenho a menor dúvida, tanto do ponto de vista pessoal, como profissional.

Há um conjunto de pessoas que cer­tamente me influenciaram muito. Posso referir a primeira pessoa com quem trabalhei no BPI, durante vários anos e que foi a minha primeira orientação no banco, Maria do Carmo Oliveira. Era eu um jovem de 23 ou 24 anos. Foi uma pessoa que, pelo seu perfil e pela capaci­dade que teve de me ajudar a aprender, foi fundamental para a minha formação, além de ser uma pessoa excelente.

Gostaria também de referir o Dr. Artur Santos Silva, líder do banco na altura e que, de facto, era e é uma pessoa extraordinária. Tinha uma profundidade notável, quer humana – e falava há pouco de humanidade – quer profissional.

Em tempos mais recentes, os anos que trabalhei aqui com o António Pi­res de Lima foram muito importantes também. Vim para a Unicer trabalhar com ele e estivemos juntos durante vá­rios anos. Foram anos muito intensos, mas também muito gratificantes a nível de aprendizagem.

Já disse que basear a competitividade em baixos salários não é opção. Quais são os caminhos para aumentar a pro­dutividade em Portugal?

É o maior desafio do nosso país. Se podermos sintetizar – as questões nunca são fáceis – qual é o maior problema de Portugal, eu acho que é precisamente a questão da produtividade. Continuamos a ter uma produtividade inferior à média europeia, norte-americana, à média da OCDE.

E temos uma das maiores cargas horá­rias laborais…

Da Europa. Sim. E na última ou nas últimas duas décadas, a evolução da produtividade não tem corrigido o gap existente.

Ainda recentemente, numa sessão que tive no IMD em Lausanne, fiquei muito impressionado com um gráfico apresentado sobre a produtividade europeia versus a produtividade norte­-americana. A produtividade europeia não só não está a recuperar, como o fosso está a aumentar.

Penso que esse é o grande desafio do país. E também acredito que a única fórmula para fazer crescer os salários em Portugal, o médio – não apenas o  mínimo –, passa pelo aumento da pro­dutividade. Não há outra forma, por­que aumentos de salários que não são sustentados na produtividade não são viáveis. Podem acontecer um, dois, três anos, mas, mais tarde ou mais cedo, criam um problema.

Mas, quando falo em necessidade de recuperar salários, estou a falar de salários relativos também. Eu, como português e como cidadão, acho que é o único ca­minho a seguir. A competitividade com base nos baixos salários é uma competi­tividade conjuntural, não é estrutural.

Tendo em conta o que disse, Portugal é um país atractivo para investimento estrangeiro?

Globalmente, diria que sim, mas é preciso distinguir duas coisas: uma é a produtividade, outra a competitividade. A competitividade do país não se pode medir apenas pelos aspectos tangíveis da produtividade. A competitividade de um país também tem a ver com a quali­dade das infra-estruturas que possui, a qualidade da governance, a equidade da justiça, do sistema de saúde, dos cuida­dos à sua população. A competitividade de um país assenta num conjunto de fatores intangíveis.

Para uma multinacional que quer in­vestir em Portugal, não se trata apenas de saber se o custo hora da mão de obra proporciona um valor acrescentado hora de X. É preciso separar os dois conceitos para entender que a atractividade e a capacidade de atracção de um país, neste caso Portugal, está relacionada com a sua competitividade global. E penso que, nessa matéria, Portugal é um país atractivo.

Agora, dizer isto não significa que não tenhamos de melhorar numa série de outras áreas. Acho que poderíamos melhorar muito a nossa atractividade se trabalhássemos um pequeno conjunto de factores, como, por exemplo, a buro­cracia. A experiência do licenciamento em Portugal é algo muito complexo, com muitas entidades envolvidas, sem prazos.

Para uma empresa estrangeira que pre­tende investir, o tema da previsibilidade é muito importante, e a previsibilidade fiscal em Portugal é muito reduzida. Basta dizer que, nos últimos 30 anos, se não me falha a memória, existiram 1.355 alterações ao IRC. Em três décadas! Assustador. Como é que se quer atrair investi­mento estrangeiro quando não se con­segue oferecer um quadro fiscal estável?

Acho também que Portugal forma e tem bons quadros. As nossas universi­dades preparam bem as pessoas e estas são reconhecidas internacionalmente. E esse também é um factor de competiti­vidade face a outros países.

A atracção e retenção de talento conti­nua a ser um problema?

Considero que o grande desafio para qualquer empresa – e sinto isso – é, de facto, ter o talento adequado. É preciso criar ambientes estimulantes para que o talento se desenvolva. E é necessário criar con­dições para que o talento fique, para que se sinta motivado, para que se sinta feliz na nossa organização, para não dar o salto para outro lado, seja para fora de Portugal, seja aqui no país. E essa, con­fesso, é uma das minhas preocupações e prioridades. Nós, aqui na Super Bock, temos a capacidade de reter talento. Até porque, sendo uma frase feita, é verdade: é mais barato reter do que atrair talento. De vez em quando vamos ao mercado, mas eu acredito muito na neces­sidade imperiosa de desenvolvermos e retermos o nosso talento.

Como é que se mantêm motivadas 1.300 pessoas na Super Bock?

De várias formas. Em primeiro lugar, as pessoas têm de sentir um propósito na sua vida pessoal e profissional. É um tema que, há 20 ou 30 anos, não era tão evidente, mas que, para mim, hoje é fun­damental. É mais fácil motivar alguém quando este se sente identificado com o propósito da empresa. E o propósito da empresa não é, ou não pode ser, apenas ganhar dinheiro.

Uma empresa existe, obviamente, para gerar lucro. Mas tem de ter um propósito. As pessoas têm de se identificar com ele, com o propósito das marcas, com o propósito da nossa actividade.

Depois, em segundo lugar, como é que se retém o talento? Tal como disse, é preciso entender as necessidades das pessoas e estarmos próximos delas. Um colaborador de uma empresa não é ape­nas um activo. As pessoas precisam de atenção. Aquela componente humanista de liderança também tem de vir ao de cima. As pessoas têm de sentir que são compreendidas e que os seus desejos, ambições e objectivos, são tidos em con­sideração. E depois, naturalmente, existe uma componente de retribuição que é importante: que o mérito e o desempenho sejam retribuídos em conformidade.

Há pouco também falou no papel social das empresas, na responsabilidade social. É importante?

É fundamental. Na minha visão, uma empresa não está apenas ao serviço dos seus accionistas ou dos seus clientes. Actualmente, uma empresa é uma peça inserida na sociedade, onde tem de criar valor. Todas as empresas devem ter uma responsabilidade social.

Se, por um lado, uma empresa ou orga­nização consome recursos da sociedade, do país, por outro, tem de contribuir para a criação de valor acrescentado para essa mesma sociedade e país.

Nós, aqui, temos uma actividade par­ticularmente intensa, porque sentimos que é nossa responsabilidade apoiar um conjunto de projectos e de iniciativas que se encaixam nesta visão de que tem de existir um contributo para a sociedade.

Por exemplo, uma das áreas que mais privilegiamos, talvez de uma forma menos mediática, é a da Educação. Há pouco falava-lhe na produtividade ser um dos temas fundamentais do país, e eu con­sidero que a evolução da produtividade também está relacionada com a educação.

Hoje, os níveis educacionais do país são muito melhores do que eram há 20, 30 ou 40 anos. Acho que o país fez progressos fantásticos nessa matéria, mas, quando olhamos para o benchmark, continuamos a ter algum défice. Os dados da Pordata revelam que 39% da população portugue­sa entre os 15 e os 64 anos não completou o ensino secundário, uma percentagem muito acima da média europeia que ronda os 19/20%. Portugal é o país com pior registo na Europa a 27, sendo a Polónia o melhor, com apenas 12%. Portanto, considero que a Educação merece o nosso apoio, o nosso envolvimento, e considero que não pode ser um tema apenas a car­go do Estado, pois a sociedade civil e as empresas não podem deixar de exercer as suas responsabilidades.

Que papel gostaria que a Super Bock tivesse na economia portuguesa nos próximos cinco a 10 anos?

A Super Bock já tem um papel funda­mental na economia portuguesa, seja pelo valor que cria, seja pelo seu posi­cionamento na economia.

Em primeiro lugar, somos uma empresa que privilegia a cadeia de valor nacional. A nossa balança comercial é positiva, porque utilizamos muita matéria-prima nacional. Eu creio que quase 80% das nossas aquisições de bens ou serviços são nacionais. E isto também é respon­sabilidade social. Claro que exigimos competitividade, exigimos que os for­necedores nacionais sejam competitivos. Mas, sempre que possível, valorizamos e privilegiamos a cadeia de valor nacional.

Em segundo lugar, criamos valor porque a média salarial que praticamos é muito superior à média salarial do país. Nós aportamos valor à economia portuguesa.

Quando me perguntam como é que eu vejo a Super Bock no futuro, diria que estaremos a desenvolver e a aprofundar esta forma de estar, com uma preocupa­ção na vertente ESG, nos seus três pilares.

O que eu vejo é a Super Bock a ter condições para continuar a prosseguir o seu caminho, na direcção correcta, e continuar a desenvolvê-lo cada vez mais.

E que legado é que gostaria de deixar quan­do sair do cargo de CEO da Super Bock?

Não penso muito nisso. Acho que legado tem a ver com perenidade, com a capa­cidade de legar algo que é sustentável e que tem condições para continuar a crescer e a desenvolver-se. E, como se costuma dizer, o objectivo é entregar­mos um bocadinho mais do que aquilo que recebemos.

O legado que gostaria de deixar era poder entregar às gerações futuras uma empresa que tem hoje um pouco mais de condições do que tinha, se calhar, há 10 anos. Que o legado que recebi possa ter sido enriquecido. E deixar, de facto, uma organização com um conjunto de valores, de competências e de capacida­des para que se continue a desenvolver. E isso tem muito a ver com pessoas. As pessoas são o centro.

Actualmente, sinto um enorme prazer em ver as pessoas a crescer. Ver pessoas com quem nós começámos a trabalhar há dez anos (algumas há mais, eu estou cá há 19 anos), pessoas que quando eu cheguei eram jovenzinhos – como eu também já fui – que se tornaram profissionais de excelência, não só como pessoas, do ponto de vista pessoal, de qualidades pessoais, mas também profissionais.

Portanto, se quiser, a minha ambição de legado é deixar uma organização em que as pessoas tenham crescido e onde possam continuar a crescer.