Num contexto marcado por incerteza económica, disrupção tecnológica e pressões geopolíticas, mais de 70% dos líderes empresariais globais antecipam estagnação ou mesmo declínio da prosperidade. É este o retrato que emerge da edição 2025 do estudo The CEO Response, da Egon Zehnder, apresentada em Portugal por Jorge Valadas, responsável pela operação da consultora no país.
A investigação revela que, apesar do pessimismo relativamente ao panorama macroeconómico, 97% dos CEOs continuam a acreditar na capacidade de gerar impacto positivo, concentrando esforços sobretudo em três áreas estratégicas: inovação, Inteligência Artificial e talento. Segundo Valadas, é precisamente nesta tríade que se encontra a força motriz para enfrentar a volatilidade e sustentar a transformação organizacional.
Em entrevista à Executive Digest, Jorge Valadas, responsável pela operação da Egon Zehnder em Portugal, explica os desafios e oportunidades que definem a liderança contemporânea, o tipo de competências que distingue um líder verdadeiramente adaptável e o que os CEOs portugueses estão a fazer para alinhar-se com tendências globais de agilidade, resiliência e inovação.
O estudo revela que mais de 70% dos líderes antecipam estagnação ou declínio da prosperidade global. Que fatores concretos estão hoje a alimentar esta perceção de pessimismo macroeconómico?
Os líderes empresariais transmitem uma visão clara sobre o momento atual e isso resulta de uma combinação de fatores que estão a moldar o ambiente empresarial de forma profunda.
A instabilidade geopolítica, mencionada por 46% dos CEOs, continua a gerar impactos significativos nas cadeias de abastecimento, nos fluxos comerciais e na previsibilidade dos mercados, enquanto a 44% referem uma incerteza elevada a nível económico, num contexto marcado por condições financeiras mais exigentes e por flutuações difíceis de antecipar.
A isto soma-se a disrupção de mercado e a pressão sobre talento, apontadas por 38% dos líderes. As organizações estão a transformar modelos de negócio enquanto competem por competências críticas – e esta sobreposição de desafios aumenta a sensação de imprevisibilidade.
Finalmente, 37% destacam a Inteligência Artificial como uma fonte simultânea de oportunidade e desafio, prinicpalmente no que respeita a sua adoção e impacto.
O que sentimos da parte dos CEOs é que a volatilidade deixou de ser um fenómeno passageiro, e tornou-se estrutural. E é esta combinação de pressões — geopolíticas, económicas, tecnológicas e humanas — que leva tantos líderes a antecipar uma evolução menos favorável da prosperidade global a médio prazo.
Apesar desse contexto, 97% dos CEOs acreditam que ainda existem oportunidades para gerar impacto positivo. Onde é que essas oportunidades estão a surgir com mais força?
O mais interessante neste momento é que, apesar de toda a incerteza, existe um otimismo muito claro quanto à capacidade de gerar impacto, com quase todos os CEOs a acreditar que há espaço real para criar valor, mesmo num ambiente altamente volátil. E o padrão é consistente: quando olham para onde estão as maiores oportunidades, concentram-se sobretudo em três áreas.
A primeira é a inovação, apontada por 53% dos líderes como prioridade central. Não se trata apenas de inovar produtos, mas sim repensar processos, modelos de negócio e formas de chegar ao cliente. A inovação, atualmente, é o que permite ganhar velocidade e relevância neste panorama.
A segunda é a Inteligência Artificial, referida por 44% dos CEOs com uma área onde estão a investir ativamente. Há uma consciência clara de que a IA pode aumentar a eficiência, a rapidez de decisão e a capacidade de antecipar tendências e os líderes acreditam de que pode ser algo realmente transformador nas suas empresas.
E a terceira grande área é o talento, destacado por 42% dos inquiridos. As organizações estão a perceber que a sua capacidade de adaptação depende diretamente das pessoas: da diversidade de pensamento, da combinação entre competências humanas e tecnológicas e da força das equipas executivas, com muitos dos CEOs a verem uma oportunidade concreta de criar impacto duradouro.
O que estas três áreas têm em comum é que são motores de transformação. E é por isso que os líderes, mesmo enfrentando um contexto desafiante, sentem que o potencial para gerar impacto positivo é grande.
Quase todos os CEOs reconhecem a necessidade de desenvolver um nível de adaptabilidade sem precedentes. Que tipo de competências ou comportamentos distingue hoje um líder verdadeiramente adaptável?
Hoje, a adaptabilidade tornou-se a competência que mais diferencia um líder. Há um consenso muito claro entre os inquiridos: 92% reconhecem que precisam de elevar significativamente esta capacidade para conseguirem liderar num contexto onde quase tudo muda ao mesmo tempo.
O que distingue um líder realmente adaptável não é apenas a rapidez de resposta. É a combinação certa entre consciência, curiosidade e humanidade. São líderes que têm uma grande abertura para aprender, que questionam pressupostos, que procuram novas perspetivas e que não têm receio de ajustar a rota quando a realidade o exige. A curiosidade ativa tornou-se uma ferramenta de gestão tão importante quanto um indicador financeiro.
Outro traço essencial é a capacidade de alinhar as diferentes equipas – colaboradores e liderança – num ambiente de incerteza. Os líderes que se destacam são os que conseguem gerar confiança, envolver equipas e fomentar a colaboração transversal, mesmo quando as respostas não são óbvias. A autoridade formal perdeu espaço para a influência e para a inteligência relacional.
Há também uma dimensão profunda de coragem e humildade. Coragem para decidir em cenários ambíguos, mas humildade para reconhecer que não se sabe tudo, pedir contributos e dar espaço para que outras pessoas tragam soluções. Esta combinação, que há alguns anos poderia ser vista como contraditória, hoje é vista como sinal de maturidade.
E, finalmente, há a capacidade de equilibrar visão e ação. Os líderes adaptáveis conseguem ver o sistema como um todo, antecipar impactos e, ao mesmo tempo, agir rapidamente. Não sacrificam a visão estratégica, mas também não ficam paralisados pela complexidade. É este equilíbrio entre clareza, rapidez e humanidade que, cada vez mais, define a nova liderança.
No caso português, sente que os CEOs nacionais estão a acompanhar este movimento global para uma liderança mais ágil e resiliente?
Sim, sem dúvida. O que vemos em Portugal acompanha de perto o que ouvimos a nível global. Os CEOs portugueses estão muito conscientes da complexidade do momento e da necessidade de desenvolver novas formas de liderar. Tal como os seus pares internacionais, reconhecem que a liderança de hoje exige mais adaptabilidade, mais capacidade de colaboração e mais atenção ao impacto humano das decisões, e estão claramente a trabalhar nesse sentido.
Em relação à resiliência, acredito que os CEOs portugueses já possuem uma vantagem natural. Portugal enfrentou mais crises financeiras e instabilidade política do que muitos mercados internacionais, o que obrigou os líderes a desenvolverem uma capacidade de adaptação acima da média.
Quanto à agilidade, vemos um cenário em transição. Muitas empresas portuguesas têm culturas tradicionalmente hierárquicas e estão a adaptar-se a modelos que promovem maior autonomia e rapidez na tomada de decisão. Há casos de sucesso em setores como data centers e software, mas muitas das organizações mais tradicionais só agora estão a acelerar esta mudança, impulsionada pela digitalização e uma tendência para a adopção de AI. Assim, a maturidade varia bastante entre empresas, mas a tendência é clara: a agilidade está a tornar-se uma prioridade estratégica.
Inovação, IA e talento surgem como prioridades claras dos líderes empresariais. Como é que estas três áreas se interligam atualmente na estratégia das organizações?
Hoje, estas três dimensões funcionam cada vez mais como elementos de um mesmo sistema. Nas conversas com CEOs, é evidente que inovação, Inteligência Artificial e talento são forças que se alimentam mutuamente e que determinam a capacidade real de transformação das empresas.
A inovação é vista como o espaço onde nasce o crescimento futuro. Já não basta melhorar gradualmente o que existe — as organizações estão a repensar modelos, processos e experiências de forma muito mais profunda. E a IA assume um papel decisivo aqui. A tecnologia trouxe velocidade, capacidade de antecipação e novas formas de tomar decisões, permitindo que a inovação aconteça com mais qualidade e em menos tempo.
Mas nada disto funciona sem talento. As empresas perceberam que a tecnologia só cria impacto quando existe uma base humana preparada para a interpretar, aplicá-la e transformá-la em algo significativo para o negócio. São necessárias equipas mais híbridas, que combinem competências digitais com visão estratégica e sensibilidade humana, e que consigam trabalhar de forma transversal entre áreas tradicionalmente separadas. Além disso, torna-se cada vez mais evidente a necessidade de oferecer salários mais competitivos, adequados às exigências e à velocidade do mundo atual, para atrair e reter profissionais qualificados.
No fundo, inovação, IA e talento formam hoje os três eixos que sustentam a capacidade de adaptação das organizações. A inovação define a direção, a IA dá os meios e o talento garante que a transformação é sustentável e gera valor no longo prazo.
Em Portugal, as empresas estão alinhadas com estas prioridades globais? Onde nota maior avanço e onde identifica maiores lacunas?
As empresas portuguesas estão, de forma geral, alinhadas com as prioridades globais, sobretudo na valorização da adaptabilidade, da inovação e da aceleração da Inteligência Artificial como pilares de competitividade. Tal como os líderes globais, que reconhecem a necessidade de desenvolver níveis inéditos de adaptabilidade para enfrentar a volatilidade atual, também em Portugal observamos organizações mais ágeis, mais rápidas a ajustar modelos operacionais e mais conscientes da interdependência entre tecnologia, talento e resiliência.
Há igualmente um alinhamento claro no investimento em inovação e transformação tecnológica. Setores como banca, energia, retalho, telecomunicações e saúde mostram avanços significativos na digitalização, automatização e uso de dados para acelerar eficiência e criar formas de valor. Paralelamente, nota-se uma evolução relevante na integração do propósito e do impacto social nas decisões corporativas no mercado português.
Contudo, este alinhamento convive com lacunas importantes, e é aqui que Portugal apresenta os maiores desafios. O mais evidente é, sem dúvida, o desenvolvimento de talento e a preparação para a sucessão. Se globalmente os CEOs consideram o talento um dos desafios críticos da atualidade, em Portugal esta preocupação é amplificada por fatores estruturais como o envelhecimento demográfico, a fuga de talento qualificado para mercados mais competitivos e a existência de pipelines de liderança ainda pouco robustos.
Acresce a isto a pressão exercida pelo ‘curto prazo’, que também se manifesta em Portugal e que, tal como os dados globais evidenciam, tende a dominar a agenda dos líderes em contextos de grande volatilidade. Essa urgência operacional reduz o espaço disponível para transformação estrutural, desenvolvimento de cultura e capacitação de futuras lideranças, áreas onde o investimento deveria ser mais consistente.
A Inteligência Artificial aparece simultaneamente como prioridade e desafio. O que está a dificultar uma adoção mais rápida e eficaz da IA por parte das empresas?
A IA é vista pelos CEOs como uma das grandes alavancas de transformação, mas também como uma área onde persistem várias incertezas. E é precisamente essa dualidade que explica porque é que a adoção nem sempre avança ao ritmo desejado.
O primeiro obstáculo está nas competências. Muitas organizações ainda não têm equipas preparadas para integrar verdadeiramente a IA nos seus processos, interpretar dados em escala ou transformar insights tecnológicos em decisões de negócio. A escassez de perfis híbridos, pessoas que entendem tecnologia, mas também cultura, operação e estratégia, continua a ser um dos maiores entraves.
Existe também a questão da própria estrutura organizacional. Em muitos casos, as empresas ainda funcionam em silos, com processos rígidos e uma cultura que nem sempre favorece experimentação, aprendizagem rápida ou iteração contínua. A IA exige modelos de colaboração muito mais transversais, e essa transição cultural leva tempo.
E há, naturalmente, uma dimensão de responsabilidade. Muitos CEOs reconhecem o poder da IA, mas estão igualmente conscientes dos riscos associados — desde ética e governação até impacto no trabalho e confiança dos colaboradores. Avançar depressa sem ter estas questões bem resolvidas pode ser contraproducente, e por isso muitos líderes estão a optar por uma abordagem progressiva, garantindo que a tecnologia é integrada de forma segura, transparente e alinhada com os valores da organização.
Acreditamos que o que está a dificultar a adoção da IA não é a falta de vontade, mas sim a necessidade de equilibrar tecnologia, talento e cultura numa transformação que exige maturidade organizacional e clareza de propósito.
Que mensagem principal gostaria que os CEOs retirassem desta edição do The CEO Response?
A mensagem central que gostaríamos que os CEOs retirassem deste estudo é que a liderança contemporânea exige uma mudança profunda de mentalidade. O mundo atual já não recompensa quem procura controlar a complexidade, mas sim quem a abraça com curiosidade, abertura e capacidade de adaptação contínua. Esta edição mostra que não existem respostas prontas, nem modelos estáveis: o que distingue os líderes mais eficazes é a capacidade de aprender em movimento, de questionar pressupostos e de cultivar equipas que pensam de forma diversa, colaborativa e orientada para o futuro. Liderar deixou de ser um exercício de previsibilidade e passou a ser uma disciplina de presença, escuta e coragem.
A segunda mensagem essencial é que o legado de um CEO será cada vez mais medido pela força das lideranças que consegue desenvolver. A duração dos mandatos é mais curta, a pressão do curto prazo é maior e o contexto é mais exigente. Neste cenário, a continuidade organizacional deixa de depender de figuras individuais e passa a assentar em ecossistemas de liderança capazes de sustentar propósito, transformação e resiliência.
