Por Shameen Prashantham e Lola Woetze, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW
A frase “chu hai” (“ir para o estrangeiro”, em chinês) tornou-se um grito de guerra para muitas empresas chinesas nos últimos anos. Face à lenta recuperação do mercado consumidor doméstico da China após a pandemia de Covid-19, as suas atenções voltaram-se para os mercados externos em busca de crescimento.
Muitos líderes empresariais chineses estão confiantes de que as suas capacidades de inovação podem torná-los competitivos nestes mercados, mas os obstáculos comerciais e as tensões geopolíticas sem precedentes representam obstáculos significativos às suas ambições internacionais.
Para compreender estas dificuldades, e as estratégias que os líderes empresariais chineses utilizam para as ultrapassar, entrevistámos 40 destes líderes envolvidos em negócios internacionais desde o início de 2023 até ao início de 2024. Ficámos a saber que, ao reformularem a sua abordagem à noção de lugar, as empresas chinesas encontraram novas formas de enfrentar os desejos da internacionalização.
As empresas chinesas enfrentam um triplo desafio na expansão internacional. A primeira é o aumento das tensões comer- ciais com os Estados Unidos. O huxo de comércio entre os EUA e a China, que era anteriormente dominante em todo o mundo, foi restringido pelo aumento das tarifas e dos controlos de exportação. Isto afecta não só as empresas chinesas, mas qualquer organização que dependa da rota comercial EUA-China. Após o anúncio do governo dos EUA sobre as restrições à exportação de chips de IA para a China em Outubro de 2022, as principais empresas chinesas de semicondutores sofreram perdas, mas fabricantes de chips como a Nvidia e a Broadcom também sofreram impactos imediatos nos preços das suas acções. O segundo governo Trump irá provavelmente agravar as tensões comerciais.
O segundo desafio são as novas regulamentações de investimento implementa- das por outros países e jurisdições locais. Os governos da América do Norte e da Europa Ocidental aumentaram o escrutínio regulamentar das empresas estrangeiras, principalmente as chinesas. Negócios que antes podiam ter decorrido sem problemas estão agora a ser prejudicados por uma série de desafios legais motivados por factores geopolíticos. A pressão regulatória pode mesmo desfazer acordos concluídos: a produtora de sementes chinesa Syngenta foi obrigada a vender 65 hectares de terra no Arkansas (EUA) devido a uma lei de 2023, que restringe a propriedade de terras por entidades estrangeiras naquele estado.
Em terceiro lugar, embora os mercados emergentes tenham potencial de cresci- mento, as empresas chinesas enfrentam frequentemente défices de infra-estruturas, ineficiência burocrática e culturas desconhecidas nestes mercados. Estão interessadas em expandir-se para mercados onde existem menos obstáculos sob a forma de tarifas comerciais (até à data) direccionadas para a China e onde já foram feitos investi- mentos chineses mais significativos, como no Sudeste Asiático. No entanto, para as empresas chinesas que anteriormente estavam focadas na expansão para mercados ocidentais, estas áreas podem representar desafios desconhecidos. Um empreendedor comentou a curva de aprendizagem acentuada envolvida na expansão para a região mais próxima do Sudeste Asiático, dizendo que «mesmo em Singapura, onde as pessoas falam chinês, a cultura empresa- rial não é a mesma. Por exemplo, as pessoas ainda distribuem cartões de visita [enquanto os empresários chineses digitalizam os códigos QR do WeChat uns dos outros] e não trabalham aos fins-de-semana».
Como lidam as empresas chinesas com estes desafios? As nossas entrevistas a executivos e o nosso trabalho de consultoria e ensino na China revelam que elas alavancam microrregiões estrategicamente para fazerem negócio em todo o mundo.
Usar abordagens baseadas na localização para internacionalizar
O mundo pode ser considerado uma colecção de microrregiões – unidades subnacionais, como províncias, cidades ou zonas económicas, como o Corredor Económico Oriental na Tailândia e Chihuahua no México. Mesmo dentro do mesmo país, as microrregiões variam muito entre si em termos de rendimentos, demografia, infraestruturas, governação e simpatia para com as empresas estrangeiras. Apresentam aos executivos uma visão mais pormenorizada de onde se situam as oportunidades globais, em comparação com a procura de oportunidades a nível nacional. Geralmente, os executivos chineses analisam e identificam oportunidades de negócio internacionais com foco nestas entidades geográficas mais pequenas, em vez de mercados nacionais, embora alguns países muito pequenos, como Singapura, constituam uma microrregião por si só.
Um estudo da McKinsey identificou mais de 40 mil microrregiões em todo o mundo em 2019, cada uma delas cobrindo três mil quilómetros quadrados e com um produto interno bruto de 2,8 mil milhões de euros e cerca de 180 mil habitantes, em média. Para os executivos chineses, pensar ao nível da microrregião é algo natural, dada a história de desenvolvimento da China. Dos dois mil milhões de pessoas das microrregiões que atingiram elevados níveis de vida nos últimos 20 anos, 1,1 mil milhões viviam na China. Ainda antes de as reformas económicas terem sido implementadas na década de 80, a China já tinha adoptado um padrão de desenvolvimento económico historicamente descentraliza- do. As empresas chinesas envolvem-se localmente de forma natural, porque foi as- sim que a maioria delas começou.
Abaixo, destacamos três estratégias baseadas na localização que ajudam as em- presas chinesas a expandir-se internacionalmente nestes tempos desafiantes.
1.º – Encontrar novas rotas para os mercados existentes.
As empresas chinesas recorrem a microrregiões que proporcionam um caminho viável para os mercados existentes, que se podem ter tornado mais difíceis de aceder, como os da América do Norte e da Europa. Não falamos de contornar os obstáculos comerciais utilizando brechas, mas sim de realocar as operações para locais estrategicamente vantajosos, onde as empresas podem acrescentar valor.
A segunda abordagem é realocar todo o negócio da China para uma microrregião receptiva, de modo a obter uma nacionalidade diferente e potencialmente contornar certos desafios associados à sua nacionalidade original. A retalhista de vestuário Shein adoptou esta abordagem e mudou a sua sede para Singapura. Uma vantagem de desenvolver uma presença num local como Singapura é que as empresas podem formar parcerias internacionais com empresas ocidentais, o que é cada vez mais difícil de fazer na China continental. O empreendedor de uma startup chinesa de proteínas alter- nativas comentou: «Para empresas como a nossa, o ecossistema de sustentabilidade em Singapura é incalculável, porque está muito ligado ao mundo exterior.»
Três características fazem de Sin-gapura um destino atractivo para as empresas chinesas que procuram manter ligações com os mercados ocidentais: o seu acesso ao talento, a sua infra-estrutura comercial e a sua neutralidade geopolítica. Embora nem todas as microrregiões sejam igualmente atractivas, estes atributos são cruciais para que esta estratégia funcione.
2.º – Construir centros para chegar a mercados emergentes.
África, América Latina, Médio Oriente e Sudeste Asiático são também áreas onde as empresas chinesas constroem bases para aceder aos mercados emergentes. Singapura serve novamente como uma importante plata- forma de lançamento para a região do Sudeste Asiático. A XNode, uma empresa do ecossistema de startups sediada em Xangai, que ajuda startups a internacionalizarem-se, ajudou a Leyan, também sediada em Xangai, a estabelecer a sua sede no estrangeiro, em Singapura em 2023. Esta mudança permitiu à Leyan comercializar o seu chatbot com tecnologia de IA para as retalhistas de comércio electrónico do Sudeste Asiático que operam em plataformas como a Shopee, a Lazada e a Tokope- dia, populares na região, mas relativamente desconhecidas na China.
O Médio Oriente e o Norte de África são outras regiões de interesse para as em- presas chinesas. A região desenvolve uma vasta gama de novas competências para apoiar a transição dos combustíveis fósseis para as energias renováveis e prosseguir uma vasta gama de inovações digitais. As empresas chinesas aumentaram a sua presença na cidade do Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, um centro eficiente e bem localizado que se tornou uma importante porta de entrada para a região. Além disso, existe um envolvimento chinês significativo em novos empreendimentos que aspiram a ter uma presença regional, se não global, como a Neom da Arábia Saudita.
As empresas chinesas procuram também formas de explorar África como um importante mercado potencial do futuro. A Shenzhen Power Solutions, que fornece soluções de iluminação solar de baixo custo a pessoas que vivem fora da rede, abriu recentemente uma unidade de montagem em Adis Abeba, na Etiópia. A empresa está também a alargar o seu portefólio de produtos para satisfazer necessidades mais amplas de educação em toda a África, mediante tablets alimentados a energia solar pré-carregados com conteúdos de formação de competências. A IClear, uma empresa de purificação de água registada em Hong Kong que visa fornecer soluções de água potável seguras e acessíveis na África Oriental, foi co-fundada por um antigo executivo de Nairobi que trabalhava para um fabricante chinês de telemóveis.
A Landcent, uma empresa fundada em Xan- gai, oferece um portefólio de produtos – redes mosquiteiras medicamentosas, sprays e medicamentos – para tratar a malária e escolheu Acra, no Gana, como base. São em- presas que procuram o lucro e utilizam a sua experiência na produção de soluções acessíveis, ao contrário das organizações sem fins lucrativos que também visam abordar os desafios de saúde e energia na região.
Mesmo em África, é vital exercer o bom senso na escolha de uma microrregião como base para as operações de uma em- presa. Embora Acra, no Gana, Adis Abeba, efeitos colaterais que equiparam os empresários locais com o know-how para criar marcas para os mercados ocidentais.
As marcas chinesas conseguem esta expansão utilizando uma rede distribuí- da de talentos digitais que podem realizar operações sofisticadas, incluindo estudos de mercado, construção de marcas e operações de comércio electrónico. As empre- sas familiares que fabricam uma variedade de produtos domésticos, como mobiliário ou vestuário, aproveitam Hangzhou e o programa da Alibaba para reunir equipas globais de profissionais, que abrangem diversas microrregiões em todo o mundo, para lançar marcas directas ao consumidor. Uma dessas empresas, que pediu para não ser identificada neste artigo, teve sucesso apenas alguns anos após ter lançado o seu negócio nos EUA e não deixa claro no seu site que é uma empresa chinesa. Como nos disse um dos seus fundadores: «A nossa vantagem é que temos inovação genuína no lado do produto na China e, ao alavancarmos a tecnologia digital, ligamo-nos aos nossos clientes-alvo nos EUA. Como o produto funciona tão bem, o local de onde viemos é irrelevante.»
Esta estratégia pode ser replicada por qualquer empresa, em qualquer lugar, e exige um conjunto de competências relaciona- das, incluindo a capacidade de desenvolver e entregar uma proposta de valor única, bem como a capacidade de gerir uma equipa multicultural e multilocal. Esta última representa uma área de défice para muitas empresas chinesas, embora empreendi- mentos como a Anker mostrem que os “retornados” – profissionais chineses que viveram e trabalharam no estrangeiro antes de regressar a casa – podem conseguir fazê-lo.
Tentar alcançar a arte do possível
As empresas chinesas enfrentam diversos obstáculos para fazer negócios no estrangeiro, mas, à medida que mais governos adoptam políticas proteccionistas, pode tornar-se cada vez mais comum que empresas de todos os países enfrentem um acesso restrito a alguns mercados estrangeiros. Algumas das estratégias que descrevemos podem ser úteis nestas situações. Por exemplo, algumas startups israelitas, cujo acesso a mercados como a Turquia foi restringido após o conhito de Gaza, estabeleceram uma nova entidade em Baku, no Azerbaijão, através da qual poderão conseguir lidar com alguns desses mercados.
Como observadores neutros, acreditamos ser importante que as empresas se envolvam globalmente, apesar dos ventos geopolíticos contrários, particularmente quando podem ter um impacto social positivo, como os empreendimentos em torno da criação de um futuro mais verde. A experiência das empresas chinesas demonstra que as microrregiões podem ser a chave para a abertura de novas rotas para os mercados externos.
