O ano de 2025 mostrou-nos que a Inteligência Artificial (IA) está a transformar, de forma profunda, a maneira como as organizações trabalham. Tarefas que antes exigiam tempo, equipas numerosas ou elevados níveis de especialização passaram a ser executadas com rapidez e escala inéditas. Estratégia, marketing, operações, finanças – poucas funções permanecem intocadas. Não estamos perante uma simples inovação tecnológica, mas perante uma alteração das dinâmicas organizacionais.
É tentador concluir que estamos perante algo sem precedentes. E, em parte, estamos. A velocidade, a escala e a acessibilidade da IA distinguem-na de muitas transformações anteriores. Ainda assim, convém colocar esta revolução em perspetiva. Não é a primeira grande transição tecnológica a que as organizações são expostas, nem a primeira vez que as lideranças são chamadas a conduzir mudanças profundas em contextos de elevada incerteza.
A história recente das organizações está repleta de momentos semelhantes: a globalização dos mercados, a automação industrial, a chegada da internet. Em cada um destes momentos, as ferramentas mudaram radicalmente, mas o desafio central manteve-se: como ajudar as organizações a adaptarem-se sem perderem coerência, identidade e capacidade de execução.
É neste ponto que a distinção entre gestão e liderança, amplamente discutida por autores como John Kotter, volta a ganhar relevância. A gestão é essencial para garantir estabilidade, eficiência e previsibilidade. A liderança, porém, é indispensável quando o que está em causa é a mudança. E a IA, mais do que uma inovação tecnológica, é um catalisador de transformação organizacional.
A IA altera as formas de trabalho, redefine papéis, encurta ciclos de decisão. No entanto, não conduz a mudança por si só. Essa continua a ser uma responsabilidade humana. Cabe aos líderes criar as condições para que as organizações compreendam o que está a mudar, porque está a mudar e como podem adaptar-se de forma sustentável.
Neste contexto, o papel dos líderes como enablers torna-se central. Não se trata apenas de adotar novas ferramentas, mas de preparar pessoas e estruturas para operar num ambiente diferente. Isso implica gerir expectativas, lidar com medos legítimos, redefinir critérios de desempenho e, acima de tudo, oferecer direção num cenário onde a informação é abundante, mas o sentido nem sempre é claro.
É precisamente aqui que a experiência ganha um novo valor. Líderes mais experientes não são necessariamente os primeiros a adotar tecnologias emergentes, mas trazem consigo algo difícil de replicar: uma memória acumulada de ciclos de mudança. Já viveram períodos de entusiasmo excessivo, promessas de disrupção total e soluções apresentadas como definitivas que, com o tempo, revelaram obstáculos e limitações inesperadas.
Essa experiência traduz-se numa capacidade distinta de leitura do contexto. Permite formular perguntas mais prudentes, antecipar efeitos de médio e longo prazo e resistir à tentação de confundir velocidade com progresso. Não se trata de conservadorismo, mas de responsabilidade estratégica.
Por outro lado, os líderes mais jovens desempenham um papel igualmente essencial. Tendem a ter maior fluidez tecnológica, menor resistência ao novo e uma compreensão intuitiva das ferramentas digitais. Contudo, muitas vezes ainda não atravessaram períodos de transformação tão profundos e prolongados. Não por falta de competência, mas por falta de exposição ao tempo. Isso pode levar à subestimação dos impactos de segunda e terceira ordem que apenas se tornam visíveis anos depois, sendo o principal impacto, a meu ver, nas pessoas que constituem as organizações.
O verdadeiro desafio da liderança na era da IA reside, portanto, na integração destas perspetivas. Combinar a agilidade e a energia das gerações mais novas com a prudência e a visão de longo prazo dos líderes mais experientes. Unir inovação com memória, entusiasmo com discernimento.
A IA não é um evento pontual, mas um processo em evolução. Como todas as grandes transformações, passará por fases: adoção inicial, euforia, desilusão e, finalmente, integração madura. Liderar neste contexto não significa acelerar indiscriminadamente, mas compreender em que fase a organização se encontra e agir de forma ajustada a essa realidade.
A tecnologia redefine o contexto em que as organizações operam. Mas são os líderes que determinam se essa mudança se traduz em progresso sustentável ou em disrupção descontrolada. Talvez seja por isso que, paradoxalmente, num mundo cada vez mais tecnológico, a experiência volte a contar. Não para travar o futuro, mas para lhe dar direção.
