Catarina Vieira lidera hoje um dos maiores grupos empresariais portugueses ligados aos setores da construção, agricultura, economia circular e indústria, mas a sua entrada na gestão aconteceu de forma inesperada.
Após a morte do pai, fundador da Movicortes, assumiu a responsabilidade de garantir a continuidade de um legado construído ao longo de décadas — ao mesmo tempo que transformava a estrutura do Grupo para o futuro.
Em entrevista à Executive Digest, Catarina Vieira, CEO da Moviter fala sobre o processo de sucessão, a evolução da cultura de liderança e os desafios que marcam os setores agrícola e de construção,
Assumiu a liderança do Grupo Movicortes após o falecimento do seu pai. Como descreve a transição e que desafios enfrentou nessa altura?
Assumi a liderança do Grupo Movicortes de forma inesperada. A sucessão estava prevista para um futuro distante e, embora estivesse profundamente ligada à empresa, sempre presente nas conversas, nas decisões e na visão do meu pai, não existiu um processo formal de transição. Na altura, estava essencialmente focada na Rocim, o projeto dos vinhos do Grupo.
O meu pai era um líder nato, com uma enorme dimensão humana e intelectual. Tinha uma cultura imensa e uma curiosidade inesgotável: procurava sempre saber mais, ouvir mais, compreender mais, nunca com verdades absolutas. Essa abertura de espírito coexistia com um estilo de gestão muito próprio. Gostava de acompanhar de perto cada área, cada detalhe, e imprimia pessoalmente a visão que tinha para o Grupo.
Essa combinação — profundidade, rigor, humanidade e centralidade — moldou o desenvolvimento das empresas e foi fundamental para os desafios que enfrentei. As empresas que construiu e deixou refletem bem essa amplitude de interesses: equipamentos para construção, obras públicas, estradas, agricultura, floresta, economia circular, mineração, automóveis, vinhos, a área da comunicação social e também a Arquivo, que mais tarde passou a ser apenas propriedade da minha irmã.
Herdar este universo num momento de perda familiar profunda tornou os desafios maiores. O meu compromisso foi duplo: preservar a força da obra que recebi e, ao mesmo tempo, construir um modelo de gestão diferente: mais estruturado, mais transparente e mais partilhado. Assumir a liderança significou garantir a estabilidade do que já existia e preparar novas etapas de crescimento, como a criação das empresas em Marrocos e na Guiné-Conacri e alargar com novas áreas de negócio já existentes.
Este caminho só foi possível porque, desde o primeiro dia, estive, e continuo a estar, rodeada das melhores pessoas. A Movicortes (grupo) tem uma equipa extraordinária, com muitos anos de casa, que conhece profundamente cada negócio e que é parte essencial de todas as decisões que tomamos. São eles que tornam possível transformar um momento difícil num processo de continuidade e evolução.
Os desafios foram, e continuarão a ser, muitos. Mas é precisamente a herança de humanidade, curiosidade, rigor e resiliência do meu pai que me acompanha desde o início — e que continua a inspirar a forma como conduzimos o futuro do Grupo.
Que aprendizagens do seu pai procurou preservar e quais procurou transformar no grupo?
Procurei preservar muitos dos ensinamentos do meu pai, sobretudo a forma como via as empresas: como projetos, mas, acima de tudo, como pessoas. Era um princípio que repetia muitas vezes: “As empresas são Projetos e Pessoas”, e que continuo a seguir por me rever profundamente nele.
Sempre valorizei o papel essencial isolado e agregado das palavras “todos”, “nós” e “juntos”, na expansão e no desenvolvimento das empresas; são eles que dão continuidade, cultura e direção ao que fazemos. Do meu pai herdei também aquilo a que posso chamar de “arquitetura de pensamento” e que talvez seja o mais importante de tudo: uma forma de olhar o mundo e naturalmente também os negócios, marcada pela curiosidade, pela cultura e pela inteligência emocional. É uma herança intangível, que se manifesta no modo como se decide, como se lidera e como se está presente.
Senti a necessidade de transformar a forma de gestão. Passei de um modelo mais centralizado, característico da personalidade e da geração do meu pai, para uma liderança mais descentralizada, que valoriza a autonomia, a participação e a responsabilidade de cada pessoa e de cada equipa. Ouvir quem está no terreno é, para mim, essencial, e acredito que os maiores ativos do Grupo continuam a ser, sempre, as pessoas que o constroem todos os dias. Uma gestão que cria espaço para que cada pessoa contribua, que se faz de diálogo constante, de confiança e de relações verdadeiras.
O que permanece é a força dos princípios que recebi que é continuamente dedicada à transformação necessária para um Grupo que cresceu e se diversificou, e a convicção profunda de que só há futuro quando a dimensão humana caminha de mãos dadas com a gestão. Procurei preservar, transformar e fazer crescer. É isso que está no coração da Movicortes.
Ser líder de uma empresa familiar implica equilibrar tradição e inovação. Como gere essa dualidade na prática?
Gerir uma empresa familiar implica equilibrar tradição e inovação, procurando sempre juntar o melhor de cada um, mas para mim essa dualidade nunca foi, e não é, uma tensão, é uma continuidade natural. Respeito e preservo os valores e a cultura herdados do meu pai, que constituem a base sólida da identidade do Grupo Movicortes e o alicerce da confiança das nossas pessoas, dos nossos clientes, fornecedores e parceiros.
No fundo, a cultura da empresa é feita de tudo isso: da forma como crescemos, como trabalhamos e como nos relacionamos. A transformação na gestão reflete também a minha identidade e a visão que tenho para o Grupo. Procurei implementar um modelo mais horizontal, que incentiva a autonomia das equipas, a responsabilização e a capacidade de cada área responder aos desafios dos mercados onde operamos.
Inovar não é apenas introduzir tecnologia, é repensar processos, modelos de trabalho, relações humanas e formas de liderança. Uma cultura sólida e uma liderança mais descentralizada, participativa e orientada ao futuro, permitiram-nos crescer de forma consistente (cerca de 37% nos últimos três anos) e entrar em novas áreas e geografias com solidez.
O setor agrícola e de construção enfrenta desafios sazonais e macroeconómicos. Como a empresa se prepara para estas flutuações?
As flutuações dos setores agrícola e de construção são uma realidade. No entanto, a forma como estamos organizados e o nosso modelo de crescimento permitem-nos enfrentá-las com estabilidade e capacidade de resposta. A diversidade das empresas do Grupo Movicortes reduz a exposição a um único setor ou mercado.
A presença em várias áreas: da construção à agricultura, da economia circular aos serviços de pós-venda, o facto de estarmos hoje presentes em vários países cria uma base mais sólida, menos exposta a oscilações e mais preparada para crescer a longo prazo.
No caso da Moviter, essa estabilidade também resulta do modelo de negócio. Representamos marcas internacionais de grande reconhecimento e trabalhamos diretamente com fornecedores, clientes e, no setor agrícola, concessionários. Mesmo quando existe uma quebra temporária na procura de máquinas, mantemos uma atividade muito forte no serviço pós-venda, com equipas dedicadas à manutenção e à assistência técnica. Isso garante continuidade e consistência na operação.
O Grupo trabalha com um modelo de gestão fluido e ágil, que permite ajustar estratégias e operações com rapidez. Esta flexibilidade, sustentada por equipas autónomas e bem preparadas, é fundamental para manter a competitividade e assegurar a sustentabilidade num contexto económico exigente e volátil.
O nosso modelo de negócio assenta nesta complementaridade entre áreas de atividade e na presença em diferentes mercados. É esta diversidade que nos permite absorver melhor as oscilações dos setores e continuar a crescer de forma consistente.
Que tendências e inovações tecnológicas considera mais disruptivas para os setores agrícola, agroindustrial e de construção?
As tendências tecnológicas que estão a transformar estes setores devem ser sempre analisadas com equilíbrio e sentido de responsabilidade. A tecnologia é uma ferramenta fundamental, desde que usada de forma consciente, ética e orientada para melhorar a vida das pessoas e a eficiência dos processos.
Para o crescimento das empresas, será inevitavelmente uma via determinante. A digitalização de operações, como a monitorização à distância, os sensores de precisão, os drones e os sistemas de recolha e análise de dados, permitem uma capacidade de decisão mais rápida e mais informada, em todas as áreas em que atuamos. A automação, eletrificação e a robótica têm também um impacto crescente, sobretudo na segurança e eficiência do trabalho no terreno.
A sustentabilidade é outra área onde vejo uma transformação profunda: soluções de economia circular, equipamentos mais eficientes no consumo de energia ou combustível, e a integração de energias renováveis nas operações agrícolas e de construção. Estas tendências são tanto tecnológicas como culturais, representam uma nova forma de pensar o futuro destes setores.
A Inteligência Artificial tem potencial para apoiar estas mudanças, apesar de a encarar como uma ferramenta que deve ser usada com critério. Pode ajudar a prever necessidades, otimizar recursos e melhorar a eficiência, mas por enquanto não substitui o papel central das pessoas, da experiência e da decisão humana. A responsabilidade, a ética e a preparação das equipas são essenciais para integrar esta tecnologia de forma segura e útil.
O facto de representarmos marcas líderes mundiais, permite-nos acompanhar estas tendências de perto e preparar as nossas pessoas e clientes para uma evolução que deve ser gradual, responsável e centrada naquilo que realmente acrescenta valor no terreno.
A economia circular é um tema central para a Moviter. Que resultados concretos já observaram com esta abordagem?
Em termos do nosso próprio negócio, incluímos a economia circular num segmento que agrega a economia florestal. Temos feito investimento neste segmento nos últimos anos, agregado marcas de relevância mundial ao nosso portfolio que hoje representa um valor recorrente de volume de negócios superior a 5 milhões de euros anuais.
No que respeita à forma como fazemos o nosso negócio, a economia circular é algo que se integra num desígnio maior, o da sustentabilidade. Iniciámos em 2025 um projeto que visa dotar o grupo de ferramentas e processos que o tornem mais efetivo em todas as dimensões ESG. Temos como ambição ter uma certificação ESG internacionalmente reconhecida em 2026 e que essa certificação nos motive a ser uma organização melhor, mais sustentável e indo à questão, mais circular.
Quais são os maiores desafios macroeconómicos e tecnológicos que antevê para os próximos anos?
Uma parte significativa do risco macroeconómico é absorvida pelo nosso modelo de desenvolvimento, que assenta na diversificação de mercados e de áreas de negócio. Esta diversificação permite-nos reduzir a exposição a um único setor ou geografia.
No entanto, existem sempre riscos que são difíceis de prever e de gerir. No contexto atual, aqueles que mais facilmente podem afetar as cadeias em que operamos estão ligados aos conflitos militares em curso, a possíveis disrupções no abastecimento e nos preços de matérias-primas, às oscilações cambiais em divisas relevantes para a nossa atividade e ao impacto das variações de preços das commodities na disponibilidade de divisas em alguns países que são importantes para nós, agora e no futuro. A disponibilidade de divisas é fundamental para financiar, a nível público, grandes projetos de infraestruturas.
Em termos tecnológicos, os maiores desafios serão internos: encontrar o equilíbrio entre a adoção de novas tecnologias e de soluções assentes em Inteligência Artificial, e a necessidade de manter as funções humanizadas e próximas das pessoas. Externamente, estamos numa posição intermédia entre os fornecedores originais de equipamentos (OEMs – Original Equipment Manufacturers) e o cliente final.
Da parte dos nossos fornecedores (OEMs) sentimos um cuidado crescente em incorporar tecnologia que melhore os equipamentos, aumente a sua durabilidade e os torne mais eficientes e sustentáveis.
Que tendências no setor agrícola, agroindustrial e de construção mais a entusiasmam para o futuro?
Entusiasma-me tudo o que a tecnologia puder fazer por nós, sobretudo num momento em que é cada vez mais difícil atrair e reter pessoas, e em que os recursos humanos se tornam um dos maiores desafios para as empresas. Tudo o que contribua para aumentar a eficiência, melhorar processos, libertar tempo, elevar padrões de segurança e tornar o trabalho mais inteligente e mais sustentável representará uma evolução necessária.
Interessa-me particularmente tudo o que represente o máximo de eficiência tecnológica, desde que não anule a identidade de uma empresa nem substituta aquilo que é essencialmente humano. A tecnologia deve potenciar o trabalho das equipas, em vez de as substituir. Deve ajudar-nos a decidir melhor, a antecipar problemas, a reduzir desperdícios e a atuar com maior consciência sobre o impacto que temos no terreno.
Acredito que o futuro destes setores dependerá precisamente deste equilíbrio: usar a tecnologia para ganhar eficiência e competitividade, preservando simultaneamente a cultura, a proximidade e a visão que diferenciam cada empresa. É nesse ponto de encontro, entre inovação e identidade, que vejo o verdadeiro potencial transformador e é isso que mais me entusiasma para os próximos anos.
