À medida que 2025 se aproxima do fim, muitas empresas portuguesas encontram-se no momento crítico de avaliar resultados, traçar planos e definir prioridades para 2026. Num contexto marcado por volatilidade económica, instabilidade geopolítica e rápidas transformações tecnológicas, a gestão da mudança tornou-se um elemento central para garantir que as organizações não só se adaptam, mas prosperam.
Para Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy, Change Management é muito mais do que implementar processos: é repensar e transformar organizações de forma integrada, atuando sobre liderança, cultura, estrutura e talento. Nesta entrevista, Sezões explica como preparar empresas e equipas para enfrentar a incerteza, superar resistências internas e criar ambientes que atraiam e retenham talento.
Como o definiria o conceito de Change Management, em termos práticos, para o contexto empresarial atual?
Em termos muito práticos, será a capacidade de repensar e mudar as organizações em função das alterações da sua visão e estratégia – alinhada, claro, com as mudanças do seu contexto concorrencial.
Na perspetiva da Darefy, tal pressupõe atuar sobre a Liderança (foco, exemplo e execução), Cultura (potenciar um ambiente saudável e positivo para a performance), Estrutura (o enquadramento de pessoas, responsabilidades e decisões) e Talento (o conhecimento e competências essenciais para “fazer acontecer”). Para uma mudança consistente, há que atuar sobre estas variáveis de modo holístico e integrado.
Porque é que esta fase do ano – em que as empresas avaliam resultados e traçam planos para 2026 – é particularmente crítica para pensar em gestão da mudança?
Essencialmente, porque os ciclos anuais permitem repensar muita coisa e reposicionar a estratégia empresarial. Num tempo de incerteza, volatilidade e complexidade, muitas das variáveis que antes teriam uma certa estabilidade – ex. modelos de negócio, canais de distribuição, infraestrutura tecnológica – têm de ser revisitadas com regularidade.
Nesta altura do ano é, pois, pertinente estabelecer prioridades, alocar recursos (através dos orçamentos) e alinhar os vários níveis de liderança para os próximos desafios.
Quais são, na sua perspetiva, os principais entraves à mudança nas empresas portuguesas?
Diria que os principais entraves encontrar-se-ão a dois níveis: um primeiro, cultural, com uma certa aversão ao risco e à inovação e a acomodação ao status quo; um segundo, ao nível das competências, com lacunas ao nível da Estratégia, Análise de Cenários, Comunicação e Liderança (essencialmente, no que concerne a alavancar a mudança ao longo de estruturas grandes e complexas).
Que papel desempenham a comunicação interna e o exemplo dos líderes na superação dessa resistência?
O exemplo dos líderes, o seu sponsorship e a comunicação constante são essenciais. Cabe-lhes vincar o propósito, articular uma visão de futuro, demonstrar os seus benefícios e o caminho para lá chegar – bem como qual o papel de cada um no processo. Tal é fundamental para que crenças, atitudes e comportamentos favoráveis à mudança se disseminem pela organização.
A instabilidade geopolítica e a volatilidade económica criam contextos imprevisíveis. Como é que as lideranças podem preparar-se para gerir o incerto?
Acima de tudo, revisitando (e questionando) constantemente os pressupostos das suas estratégias. Devem auscultar os mercados e respetivos stakeholders com mais regularidade, compreender as tendências geopolíticas, socioculturais e tecnológicas – segmentando o que é conjuntural e momentâneo do que será mais estrutural. E desenvolver, com as suas equipas executivas, exercícios de análise e planeamento de cenários – preparando, assim, as organizações para os “possíveis futuros”.
Que competências de liderança são hoje mais determinantes para conduzir processos de mudança eficazes?
Num primeiro nível, diria Pensamento Estratégico, Comunicação, Influência e Agilidade. Depois, num segundo patamar, para assegurar consistência do processo de mudança, há que destacar Resiliência, Gestão de Talento e Orientação a Resultados.
A escassez de talento é um tema estrutural. A gestão da mudança pode ser uma ferramenta para reter e atrair talento?
Diria antes que pode ser um “ativo cultural”. Ambientes de mudança e inovação, que contêm em si desafios e promessas de rápido desenvolvimento pessoal/ profissional, serão certamente mais atrativos e diferenciadores. Tal será ainda mais relevante para o talento das novas gerações.
Se tivesse de deixar uma mensagem às lideranças portuguesas, qual seria?
Seria, simplesmente, um desafio: maior ambição, para projetos com foco global, alinhada com uma aposta no talento e na inovação. Só assim se conseguem construir projetos empresariais com escala e sustentabilidade no tempo.
