Como tudo o que se generaliza, a IA deixou de constituir um fator de diferenciação. A novidade democratizou-se, passou de ícone de inovação a expetativa e até exigência da maioria.
Perdeu valor? Nada disso.
Pelo contrário, a sua disseminação obriga a refinar o propósito e oferece aos líderes a oportunidade de explorar o verdadeiro potencial da IA, fazendo depender o seu valor, não da simples disponibilização da tecnologia, mas da forma estratégica como é utilizada.
A adoção da IA não é, por si só, sinónimo de transformação. A verdadeira prova está no impacto que consegue gerar. E o risco da ausência de impacto decorre, quase sempre, de um certo tipo de «presentismo tecnológico», ou seja, investir em IA como um fim em si mesmo, sem uma ligação clara aos problemas que se pretende resolver, às necessidades e particularidades da organização e das suas pessoas, ou aos resultados que se ambiciona alcançar.
Um estudo da McKinsey divulgado em julho reflete, precisamente, essa realidade, os colaboradores afirmaram-se mais preparados para utilizar a IA (70% dos inquiridos) do que as próprias organizações para se adaptarem a esta (somente 27% dos seus líderes acreditam nessa capacidade corporativa). Importa, pois, que, mais do que perguntarmos se já estamos a usar a IA, nos questionemos sobre o que queremos melhorar com ela.
Neste contexto de adoção massiva, o valor e a diferenciação da IA – como acontece com outras tecnologias – dependem sobretudo da respetiva integração, isto é, da capacidade de incorporá-la na realidade concreta da organização, de forma a melhorar a experiência e os resultados (não só no plano individual). Porque o número de pessoas ou equipas que «já usam IA», ou até o tempo que a sua utilização permite libertar, são apenas métricas que monitorizam a adoção de soluções de IA e nunca o que, per si, distingue uma organização, cujas razões se fundam em dimensões mais intangíveis, como os seus contextos, processos, conhecimentos, competências das pessoas e vivências, tudo num único conceito, o de cultura.
Na vertente da aprendizagem, esta integração exige que a IA deixe de ser encarada apenas como uma funcionalidade adicional, mas antes na perspetiva de componente do próprio processo de desenvolvimento e de trabalho, com valências tão importantes como identificar necessidades, recomendar ou adaptar conteúdos, apoiar decisões, disponibilizar conhecimento no momento certo ou acompanhar a execução de tarefas.
A realidade tem mostrado que essa integração é possível (ainda que colocada em prática por um número reduzido de empresas), nomeadamente, através da incorporação de processos de desenvolvimento, como o coaching e o mentoring, e de práticas de acompanhamento e feedback diretamente no fluxo de trabalho, com o apoio da IA. Desta forma, a aprendizagem deixa de exigir uma interrupção das tarefas profissionais, passando a acontecer no próprio contexto em que o conhecimento e as competências são necessários.
Trata-se de uma espécie de “IA invisível”, está tão bem integrada que deixa de ocupar o centro da experiência, cumpre o seu papel sem que os colaboradores deem por ela ou pensem constantemente que a estão a usar. E é um poderoso aliado de uma das principais tendências globais de capital humano, a adaptabilidade em tempo real.
A “naturalização” do uso da IA nas organizações será, com efeito, muito mais relevante do que propriamente a quantidade de soluções ou aplicações que apresentam. A maturidade revela-se, assim, quando a tecnologia deixa de ser a protagonista. Não porque tenha perdido a importância, mas porque está tão bem integrada que o utilizador tem a sua perceção captada pelo que “consegue fazer” com a sua ajuda e não pela “forma como consegue lá chegar”.
Por conseguinte, o importante não é apenas “ter IA”, mas sim como integrá-la com naturalidade na organização. Quem não perceber esta diferença vai falhar a quarta revolução industrial. Por mais que invista.
