Segundo o Expresso, a sucessão de falhas detetadas durante o processo de classificação alimentou a desconfiança em torno dos resultados. Ricardo Frias, diretor da Escola Secundária de Camões, em Lisboa, resumiu a situação afirmando que “cada vez que a pá vai à terra, descobrimos mais alguma coisa”, referindo-se aos sucessivos problemas identificados. Entre as irregularidades apontadas estão perguntas de escolha múltipla classificadas incorretamente devido a grelhas de resposta erradas, respostas que não ficaram visíveis nas cópias digitalizadas e, por isso, receberam zero valores, dificuldades na leitura de exames de Matemática realizados em folhas quadriculadas, provas incompletas, ilegíveis e até exames que alguns alunos dizem não reconhecer como sendo os seus. Este cenário está a provocar uma forte subida dos pedidos de reapreciação. No Agrupamento de Escolas da Portela e Moscavide já tinham sido apresentados, até quinta-feira, 127 pedidos, mais 112 do que no período homólogo do ano passado. Na Escola Secundária de Camões deram entrada cerca de 60 pedidos, quando no ano anterior eram pouco mais de dez, enquanto o Agrupamento de Miraflores contabiliza 66 reclamações e pedidos de reapreciação, face aos 16 registados no mesmo período do último ano letivo. Ainda assim, a Associação Nacional de Diretores de Agrupamentos e Escolas Públicas (ANDAEP) considera que, numa perspetiva global, não existe uma subida tão abrupta como inicialmente se previa.

A situação é agravada pelo facto de os alunos não conseguirem consultar os exames originais em papel, apesar de esse ser um direito previsto. Muitos estudantes pretendem verificar diretamente as provas depois de encontrarem falhas nas versões digitalizadas, nomeadamente respostas que não aparecem nos ficheiros PDF e que acabaram classificadas com zero valores. No entanto, as cerca de 290 mil provas da primeira fase continuam armazenadas nas instalações da Imprensa Nacional-Casa da Moeda, em Mem Martins, quando, de acordo com o calendário definido para o processo, deveriam já ter regressado às escolas antes da divulgação das classificações. Questionado sobre quando os exames serão devolvidos, o Ministério da Educação não apresentou qualquer previsão. Através do EduQA, limitou-se a explicar que a manutenção temporária das provas no centro de digitalização permite proceder a verificações sempre que existam dúvidas sobre a qualidade da digitalização e o eventual impacto na avaliação das provas. O ministério também não respondeu às questões colocadas sobre o número total de pedidos de reapreciação, reclamações, classificações suspensas, PDFs em falta ou inscrições na segunda fase.

Outra das preocupações manifestadas pelas escolas prende-se com o elevado número de classificações de 9,4 valores, nota que impede o acesso ao ensino superior por ficar abaixo do mínimo de 9,5 exigido para candidatura. Segundo o relato de vários responsáveis escolares, no modelo anterior era frequente que os professores procedessem a uma reavaliação global das provas quando a classificação ficava nesse limiar. Com o novo sistema de classificação digital, em que cada docente corrige apenas determinados itens de diferentes exames, a nota final resulta exclusivamente da soma das classificações parcelares, deixando de existir margem para esse tipo de reapreciação global da prova.

A pressão criada pelo elevado volume de pedidos de reapreciação, somada à classificação dos exames da segunda fase e à realização da época especial marcada para os dias 3 a 8 de setembro, poderá ainda ter reflexos no arranque do próximo ano letivo. Alice Simões, diretora do Agrupamento de Miraflores, alerta que muitas tarefas habitualmente realizadas antes do início das aulas, como reuniões, jornadas pedagógicas e integração de novos professores, poderão ficar comprometidas. Também Filinto Lima, presidente da ANDAEP, admite que será difícil cumprir o calendário previsto para o início das aulas, entre 11 e 15 de setembro, tendo em conta o prolongamento do trabalho associado aos exames e as férias que muitos docentes ainda terão de gozar.

A introdução da inteligência artificial nas auditorias internas tem vindo a colocar uma questão recorrente nas organizações: estaremos perante uma ameaça ao papel tradicional da auditoria ou perante uma evolução inevitável da sua função?

A resposta não é simples nem linear. A inteligência artificial não substitui a auditoria, mas altera de forma profunda a forma como esta é realizada e, sobretudo, o valor que pode gerar.

Durante décadas, a auditoria interna assentou em análises pontuais, em revisão documental e amostragem de evidência. Este modelo mantém a sua validade, mas começa a revelar limitações num contexto organizacional marcado por maior complexidade, maior pressão sobre a decisão e um volume de dados cada vez mais difícil de gerir com os métodos tradicionais.

É precisamente aqui que a inteligência artificial introduz uma mudança relevante. A possibilidade de analisar grandes volumes de informação em tempo real, identificar padrões e sinalizar desvios de forma contínua transforma a lógica da auditoria, que deixa de estar centrada em momentos isolados e passa a poder acompanhar tendências e comportamentos de forma mais integrada.

Esta evolução abre espaço a auditorias mais próximas da realidade operacional e mais orientadas para o risco, com maior capacidade de antecipação e leitura contínua do desempenho organizacional. No entanto, este potencial não elimina desafios importantes.

O principal risco não é tecnológico, mas interpretativo. A inteligência artificial processa dados, mas não interpreta contextos organizacionais nem substitui o julgamento profissional necessário à análise crítica da informação. A sua utilização exige, por isso, uma leitura cuidada dos resultados e uma forte capacidade de enquadramento.

A este desafio junta-se outro, frequentemente subestimado, que é a confusão entre velocidade e qualidade. A automatização pode tornar os processos mais rápidos, mas isso não significa necessariamente melhores decisões. Sem reflexão crítica, a auditoria pode tornar-se mais eficiente do ponto de vista operacional, mas menos relevante do ponto de vista da gestão.

Existe ainda uma dimensão estrutural que não pode ser ignorada, que é a qualidade dos dados. Qualquer sistema de inteligência artificial depende diretamente da consistência, fiabilidade e atualidade da informação que o alimenta. Quando esses dados são frágeis, as conclusões também o serão, independentemente da sofisticação tecnológica utilizada.

Ainda assim, o potencial desta evolução é significativo. Quando bem integrada, a inteligência artificial permite libertar o auditor de tarefas repetitivas e operacionais, reforçando o seu papel em áreas de maior valor acrescentado, como a análise de risco, a interpretação de resultados e o apoio à decisão.

Neste contexto, a auditoria deixa de estar centrada exclusivamente na verificação de conformidade e passa a assumir uma dimensão mais analítica e estratégica, mais próxima da realidade da gestão.

Mais do que uma substituição de funções, estamos perante uma redefinição de papéis. A tecnologia assume a capacidade de processamento e análise, enquanto o auditor reforça o seu papel na interpretação, no enquadramento e na decisão.

Por isso, a questão já não é se a inteligência artificial pertence à auditoria, mas sim de que forma será integrada e que valor será capaz de acrescentar.

É dessa resposta que dependerá o futuro da auditoria. Ou se reforça a sua relevância enquanto ferramenta de gestão, ou se se transforma num processo mais rápido, mas progressivamente menos útil para a tomada de decisão.

Durante a madrugada desta sexta-feira, vários drones atingiram centros logísticos da empresa em Novosaratovka e Shushary, nos arredores de São Petersburgo. Um dos incêndios deixou três feridos e obrigou à suspensão temporária das operações em duas das principais plataformas logísticas da Wildberries.

Segundo o jornal ucraniano, imagens geolocalizadas por analistas de fontes abertas (OSINT) indicam que arderam pelo menos três edifícios na zona industrial de Novosaratovka, incluindo um centro logístico da Wildberries e um centro de distribuição da Petrovich. Outro armazém da empresa, em Shushary, também foi atingido, tendo os trabalhadores sido evacuados antes do incêndio.

A empresa confirmou posteriormente que as suas infraestruturas foram alvo de ataques e anunciou a suspensão temporária das operações nos centros logísticos de Shushary e Utkina Zavod. Também o centro de triagem de Simferopol, na Crimeia ocupada, foi evacuado após alegados ataques durante a noite.

A ofensiva provocou igualmente perturbações no aeroporto de Pulkovo, em São Petersburgo, onde cerca de 50 voos sofreram atrasos e outros 15 foram desviados para aeroportos alternativos, segundo meios de comunicação russos.

Esta nova vaga surge apenas dois dias depois de outros ataques contra a rede logística da Wildberries, que deixaram empresários russos a contabilizar prejuízos avultados e a questionar a capacidade das autoridades para proteger infraestruturas críticas.

Além dos centros logísticos, o ‘Kyiv Post’ noticia que drones terão atingido a fábrica AVITEK, na cidade de Kirov. Segundo imagens analisadas por especialistas OSINT, um incêndio deflagrou nas instalações da empresa, que produz componentes para o sistema antiaéreo Tor, assentos de ejeção para aviões militares e outro equipamento utilizado pelas forças russas.

Em comunicado, o presidente ucraniano, Volodymyr Zelensky, confirmou que as forças de Kiev atingiram “uma das principais empresas militares” de Kirov, afirmando que esta fornece componentes para sistemas de aviação e de mísseis usados nos ataques russos contra cidades ucranianas.

Zelensky acrescentou ainda que foi igualmente atingida uma instalação petrolífera situada a cerca de 1.350 quilómetros da Ucrânia e garantiu que a campanha de ataques de longo alcance continuará a visar centros logísticos responsáveis pelo fornecimento de componentes para drones, equipamentos de navegação e outro material militar destinado às forças russas.

Entretanto, alguns canais ucranianos ligados à monitorização da guerra afirmaram que a fábrica AVITEK poderá ter sido atingida pelo míssil de cruzeiro ucraniano Flamingo, uma arma apresentada em 2025 e com um alcance anunciado de até 3.000 quilómetros. Contudo, esta informação não foi confirmada de forma independente e as autoridades ucranianas não comentaram oficialmente a alegada utilização deste míssil.

Por seu lado, o Ministério da Defesa da Rússia afirmou ter intercetado durante a noite 571 drones ucranianos em várias regiões do país, incluindo Leningrado, Tver, Moscovo, Crimeia e sobre os mares Negro e de Azov. Contudo, os incêndios registados em vários centros logísticos e na fábrica de Kirov mostram que parte da ofensiva conseguiu ultrapassar as defesas russas.

A 2.ª fase da prova de Matemática A realizada na quarta-feira por alunos do secundário foi criticada pela Sociedade Portuguesa de Matemática (SPM), que disse haver uma “formulação deficiente” de uma pergunta que punha em causa o rigor matemático.

Hoje, o presidente do Conselho Diretivo do Instituto de Educação, Qualidade e Avaliação (EduQA), Luís Pereira dos Santos, respondeu às acusações, começando por “lamentar a ausência” da SPM no processo de auditorias do Conselho Científico, que se realiza antes da impressão da versão final dos exames.

Sublinhando que foram feitas “diversas diligências” para contar com a participação da SPM, o presidente lamentou a ausência da SPM, que “privou o sistema do seu contributo especializado para a melhoria dos instrumentos de avaliação externa”.

Em causa está a formulação de uma pergunta que pedia aos alunos que considerassem “todos os números naturais com cinco algarismos diferentes” e determinassem “quantos destes números são múltiplos de cinco e maiores do que 50.000”.

Para a SPM, a formulação não era “compatível com os passos apresentados nos critérios específicos de classificação”, defendendo que, conforme estava formulada, abrangia “infinitos números que satisfazem os requisitos definidos”.

“A SPM lamenta esta imprecisão no enunciado que, na realidade, é um erro formal”, escreve a SPM, acrescentando que “as incorreções de português são reprováveis em qualquer prova e refletem-se (…) no rigor matemático dos itens”.

Em resposta divulgada hoje, o presidente do EduQA considera que “a expressão ‘formulação deficiente’ usada pela SPM (…) peca por excessiva”, defendendo que foi usada uma formulação habitualmente utilizada neste tipo de provas que “pressupõe um nível de familiaridade compatível com o percurso escolar dos alunos”.

O EduQa não considera ser “inadequado que um enunciado deste tipo recorra a formulações correntes na linguagem matemática escolar”, até porque “o essencial” é perceber se o aluno consegue compreender “de forma inequívoca” o que lhe é pedido e “não se é possível conceber interpretações alternativas particularmente criativas ou inesperadas”.

Por isso, entende não haver fundamentos “para qualquer medida corretiva” e sublinha que, se algum aluno apresentar “uma interpretação cientificamente correta e fundamentada do enunciado”, a resposta será devidamente apreciada no âmbito dos mecanismos de supervisão da classificação, garantindo-se a equidade e a justiça do processo avaliativo.

O presidente do EduQa acrescenta ainda que ter em conta respostas diferentes que sejam cientificamente corretas e estejam fundamentadas é uma “prática habitual nos processos de classificação e supervisão das provas de avaliação externa”.

O exame de Matemática A foi uma das provas realizadas esta semana pelos alunos que se inscrevam para a 2.ª fase dos exames nacionais do ensino secundário, que este ano terá uma época especial em setembro, na sequência dos problemas registados no processo de classificação digital dos exames.

“Foi abatido há poucos minutos, por volta das 11:00, no horário local (09:00 em Lisboa), por um piloto romeno num F-16 (…) e as equipas estão a conduzir uma investigação para apurar todos os detalhes do incidente”, declarou Dan aos meios de comunicação.

Com as alterações de hoje, a taxa a três meses, que subiu para 2,488%, continuou abaixo das taxas a seis (2,723%) e a 12 meses (2,993%).

A taxa Euribor a seis meses, que passou em janeiro de 2024 a ser a mais utilizada em Portugal nos créditos à habitação com taxa variável, avançou hoje, ao ser fixada em 2,723%, mais 0,021 pontos que na quinta-feira e um novo máximo desde novembro de 2024.

Dados do Banco de Portugal (BdP) referentes a maio indicam que a Euribor a seis meses representava 39,17% do ‘stock’ de empréstimos para a habitação própria permanente com taxa variável.

Os mesmos dados indicam que as Euribor a 12 e a três meses representavam 31,73% e 24,79%, respetivamente.

No mesmo sentido, no prazo de 12 meses, a taxa Euribor avançou hoje para 2,993%, mais 0,046 pontos e um novo máximo desde setembro de 2024.

A Euribor a três meses também subiu hoje, ao ser fixada em 2,488%, mais 0,016 pontos que na quinta-feira.

O BCE (Banco Central Europeu) manteve na quinta-feira as três taxas diretoras, como antecipado pelo mercado, que agora prevê uma subida das mesmas em setembro.

Na anterior reunião de política monetária em 11 de junho, o BCE subiu, pela primeira vez desde setembro de 2023, as taxas diretoras, designadamente em 0,25 pontos percentuais, depois de as manter em abril, pela sétima reunião consecutiva e de oito reduções desde que a entidade iniciou o ciclo de cortes em junho de 2024.

A próxima reunião de política monetária do BCE realiza-se em 9 e 10 de setembro, em Berlim.

Em junho, a média mensal da Euribor subiu, de novo, a três e a seis meses, mas desceu no prazo mais longo.

A média mensal da Euribor em junho subiu 0,113 pontos para 2,339% a três meses e 0,060 pontos percentuais para 2,596% a seis meses.

Já a 12 meses, a média da Euribor baixou 0,006 para 2,798%.

As Euribor são fixadas pela média das taxas às quais um conjunto de 21 bancos da zona euro está disposto a emprestar dinheiro entre si no mercado interbancário.

“Com toda a incerteza que existiu” com o processo de classificação digital, houve 8.900 pedidos de reapreciação das provas, contra os cerca de 6.200 do ano passado, disse o ministro, quando ainda decorre o prazo para a reapreciação de provas no caso dos alunos que receberam as classificações com atraso.

Até quinta-feira à noite, havia ainda cerca de 600 alunos que tinham recebido uma prova “que não correspondia na totalidade ao seu caso”, revelou ainda Fernando Alexandre, em declarações aos jornalistas na Universidade do Minho, à margem da cerimónia de criação do Consórcio de Escolas de Ciências (CEC).

Na véspera à noite, o ministro tinha dito haver problemas com 680 exames, apontando este número como sendo residual num universo das cerca de 290 mil provas realizadas.

Os alunos têm dois dias úteis para pedir a reapreciação após receberem as provas para consulta.

A grande maioria teve os exames durante o fim de semana, mas ainda há estudantes sem notas atribuídas ou sem acesso às provas.

Por isso, o período para pedir a reapreciação ainda está a contar para alguns alunos.

“A Comissão Europeia comunicou hoje ao TikTok conclusões preliminares segundo as quais as contas de menores não cumprem as normas de segurança exigidas pelo Regulamento dos Serviços Digitais”, anunciou o executivo comunitário em comunicado.

Segundo a Comissão Europeia, as definições de conta do TikTok “expõem as contas e os conteúdos dos menores de forma demasiado ampla”, permitindo, nomeadamente, que estes optem por tornar as suas contas públicas e que os conteúdos de utilizadores entre os 16 e os 17 anos sejam recomendados a outros utilizadores através de uma secção personalizada.

A exposição pode resultar em “contactos indesejados por parte de potenciais autores de abusos” e criar riscos de utilização dos conteúdos para cyberbullying, além de poder dar a desconhecidos “uma janela para a vida de uma criança”, alerta Bruxelas.

Mesmo quando os menores optam por contas privadas, estas podem ser facilmente encontradas através das listas de seguidores e de utilizadores seguidos por outras contas, enquanto as fotografias de perfil permanecem acessíveis a qualquer pessoa, incluindo utilizadores sem uma conta no TikTok.

O executivo comunitário considera, por isso, que o TikTok deve ajustar as definições predefinidas das contas públicas de menores, de forma a que os conteúdos sejam, por defeito, visíveis apenas para utilizadores que o menor tenha aceite.

Embora os menores mais velhos possam optar por partilhar conteúdos com um público mais amplo dentro do TikTok, estes não devem ser acessíveis a uma audiência global fora da plataforma, defende a Comissão Europeia, que considera também que o TikTok deve deixar de recomendar conteúdos de menores através da secção personalizada.

As conclusões preliminares resultam de uma investigação aprofundada que incluiu a análise da interface, dados internos e documentos do TikTok, bem como entrevistas com agentes das forças de segurança e especialistas em proteção de menores, abuso infantil e neuropsicologia.

A investigação formal sobre o cumprimento do Regulamento dos Serviços Digitais pelo TikTok foi lançada em fevereiro de 2024 e abrange também o design potencialmente aditivo da plataforma, relativamente ao qual a Comissão Europeia adotou conclusões preliminares em fevereiro deste ano.

O processo abrange ainda o chamado “efeito toca do coelho” (situação em que um utilizador começa por ver um determinado conteúdo e, através das recomendações automáticas da plataforma, é conduzido progressivamente a outros conteúdos) dos sistemas de recomendação do TikTok e o risco de os menores terem uma experiência inadequada à sua idade devido a uma representação incorreta da sua idade.

A investigação sobre estas questões continua em curso e as conclusões hoje apresentadas não prejudicam o resultado final da investigação.

O TikTok pode agora consultar os documentos do processo e responder por escrito à Comissão Europeia.

Se a posição for confirmada, Bruxelas poderá adotar uma decisão de incumprimento e aplicar uma coima que pode atingir 6% do volume de negócios anual mundial da empresa.

O Regulamento dos Serviços Digitais estabelece obrigações para as plataformas que operam na União Europeia, incluindo a adoção de medidas para garantir um elevado nível de privacidade, segurança e proteção dos menores.

Segundo a investigação, enquanto desempenhou funções como diretor nacional da PJ, Luís Neves estava abrangido pelo regime que obrigava os titulares de altos cargos públicos a entregar declarações de património, rendimentos e interesses. No entanto, os jornalistas apuraram que não foi submetido qualquer documento junto do Tribunal Constitucional durante esse período. A situação alterou-se apenas mais tarde, quando, já nos anos de 2024 e 2025, Luís Neves passou a apresentar essas declarações à Entidade para a Transparência, organismo que entretanto assumiu essas competências.

Confrontado com estas informações pelos jornalistas responsáveis pela investigação, o gabinete do ministro da Administração Interna não respondeu às questões colocadas sobre este assunto. A investigação centra-se no alegado incumprimento das obrigações declarativas previstas na legislação em vigor durante o período em causa, não tendo sido divulgada qualquer justificação por parte do governante para a ausência dos documentos.

Até ao momento, não existe qualquer decisão judicial que conclua que Luís Neves tenha praticado um ato ilícito. A investigação jornalística limita-se a dar conta da alegada falta de entrega das declarações obrigatórias durante o exercício das funções de diretor nacional da Polícia Judiciária, mantendo o foco nas obrigações legais de transparência associadas ao cargo que ocupava.

A favor desta solução está, sobretudo, o alívio imediato. Ao distribuir o mesmo capital por mais anos, cada prestação desce e o orçamento familiar respira. Para quem está com a taxa de esforço no limite, esse desafogo pode ser a diferença entre cumprir com folga e viver em cima do fio. É também uma medida reversível: mais tarde, com a situação estabilizada, é possível voltar a amortizar e encurtar de novo o prazo.

Do outro lado da balança está o custo. Alargar o prazo não baixa a taxa de juro, apenas espalha a dívida por mais tempo, o que significa mais anos a pagar e, no total, mais juros ao longo da vida do empréstimo. Há ainda um limite prático: o Banco de Portugal recomenda que a maturidade dos novos contratos desça com a idade do titular, pelo que quem já tem um crédito longo ou uma idade mais avançada pode ter pouca margem para esticar o prazo.

Para quem compensa? Sobretudo para famílias que sentem um aperto real e temporário, em que o problema é a tesouraria do mês e não a saúde do orçamento a longo prazo. Nestes casos, trocar algum custo futuro por estabilidade presente é uma decisão defensável, e claramente preferível a entrar em incumprimento. Faz sentido, também, para quem tenciona amortizar mais tarde e usar o prazo mais longo apenas como uma almofada temporária.

Para quem não compensa? Para quem consegue absorver a subida da prestação sem pôr em causa o essencial, alargar o prazo é pagar mais para resolver um problema que não existe. E para quem está já perto do fim do crédito, o efeito no valor mensal é pequeno e o acréscimo de juros raramente justifica a operação.

A conclusão, portanto, depende do ponto de partida. Alargar o prazo não é uma poupança, é um mecanismo de alívio: dá margem a quem precisa dela, à custa de pagar durante mais tempo. Como regra, faz sentido quando serve para atravessar uma fase difícil, e não como escolha automática mal os juros sobem. Antes de decidir, vale a pena simular o impacto no crédito à habitação (comparaja.pt/credito-habitacao) e comparar o custo total das duas hipóteses, porque é aí que a conta se torna clara.

As transições de CEO sempre foram momentos de elevado risco para as empresas — e estão a tornar‑se ainda mais críticas. A pressão de um círculo cada vez mais amplo de stakeholders aumentou as responsabilidades já enormes dos CEO e, quando surgem controvérsias, estes enfrentam um escrutínio intenso enquanto rosto público da organização. Mas o planeamento da sucessão para esta função crítica continua muitas vezes a não receber a atenção que os próprios Conselhos de Administração reconhecem ser necessária.

Embora muitas transições de CEO ofereçam uma oportunidade ímpar de renovação estratégica e criação de valor, também podem estar repletas de armadilhas. Dado que a duração mediana do mandato dos CEO das empresas do S&P 500 tem vindo a diminuir — situando‑se agora abaixo dos cinco anos — gerir transições de liderança é praticamente inevitável para os boards. E, ainda assim, muitos não se preparam adequadamente para esse momento.

Um inquérito de 2019 da National Association of Corporate Directors revelou que os administradores de empresas cotadas classificavam o planeamento da sucessão do CEO como uma das áreas de governação mais importantes — e, simultaneamente, como uma das prioridades a que mais precisavam de dedicar tempo. Mais de metade (57%) dos administradores identificou esta área como necessitando de melhorias.

No nosso próprio inquérito a membros de Conselhos de Administração, um quarto considerou que o seu Conselho tinha práticas fracas ou abaixo da média em matéria de planeamento da sucessão do CEO; 39% mantinham uma posição neutra; e apenas 36% acreditavam que o seu processo era acima da média ou excelente. Em contrapartida, cerca de dois terços dos administradores avaliavam como acima da média ou excelentes os seus processos noutras responsabilidades centrais de governação, incluindo cumprimento regulamentar, planeamento financeiro e decisões sobre a composição do conselho.

Embora o planeamento da sucessão não garanta necessariamente um resultado positivo, a nossa análise exploratória de um conjunto de transições de CEO sugere que ter bons processos aumenta a probabilidade de sucesso. Na nossa amostra, 59% das empresas com um bom processo de planeamento sucessório (avaliado pela consultora Spencer Stuart) superaram o desempenho do S&P 500 nos primeiros dois anos do novo CEO, comparando com apenas 17% das empresas com um processo fraco.

Ainda assim, a nossa investigação e entrevistas com Boards e executivos revelam um desfasamento entre o reconhecimento da importância do planeamento sucessório e a acção efectiva sobre o tema.

Por que razão falha o planeamento da sucessão

Que obstáculos enfrentam os Conselhos quando procuram implementar ou melhorar os processos de planeamento da sucessão do CEO? No nosso inquérito a administradores, duas questões surgiram repetidamente entre a longa lista de desafios identificados: a complacência e a preocupação em preservar uma boa relação com o CEO.

Uma complacência perigosa pode instalar-se quando o CEO em funções ainda se encontra numa fase relativamente inicial do seu mandato. Após terem passado recentemente por uma transição de liderança, os administradores podem sentir-se tentados a fazer uma pausa nas discussões sobre sucessão. Um administrador observou que, uma vez que a sua organização tinha contratado um novo CEO há pouco tempo, o planeamento da sucessão «não é uma questão imediata… esperamos nós».

Outros simplesmente não sentem necessidade de planear com antecedência devido à idade do CEO. Um administrador disse-nos que o planeamento da sucessão no seu Board é «inexistente», porque o CEO é «um homem relativamente jovem e, aparentemente, está na empresa a longo prazo». Noutra empresa, um administrador confessou que «o CEO tem 52 anos e penso que temos sido algo negligentes, precisamente por ele ser relativamente jovem e ainda estar há pouco tempo na função, na definição de um plano de sucessão».

A preocupação com a forma como o CEO poderá reagir também pode dificultar o processo. Segundo um administrador, o atraso no início das discussões sobre a sucessão resulta da vontade de não criar desconforto ao actual CEO: «O Conselho não está disposto a abordar esta questão. A resposta habitual é: “Não queremos alarmar o CEO.”»

Outro administrador concordou: «Falar demasiado sobre sucessão desmoraliza o CEO em funções.»

O forte desempenho passado do CEO também pode travar estes esforços. Como confidenciou um administrador, o actual CEO da sua empresa «fez um excelente trabalho ao dar a volta à situação da companhia em circunstâncias muito difíceis. Como resultado, muitos membros do board sentiram e continuam a sentir relutância em contrariá-lo ou recusar os seus pedidos depois de a empresa ter estabilizado. Ele tem recusado participar no planeamento da sua própria sucessão».

Alguns administradores receiam mesmo que as conversas sobre sucessão possam precipitar uma saída indesejada do CEO. Como lamentou um deles: «Os restantes membros do Conselho estão paralisados, porque receiam que, se pressionarmos demasiado, o titular se demita e não temos ninguém preparado para o substituir.»

Esta preocupação foi partilhada por outro responsável: «Penso que alguns membros do Board não sabem se devem confrontar a CEO com a questão, porque ela poderá abandonar a empresa sem que exista um plano.»

Reduzir o fosso entre o problema e a acção

As preocupações com o planeamento da sucessão do CEO são um tema recorrente nas discussões sobre os principais desafios enfrentados pelos Conselhos de Administração. Realizámos inquéritos, entrevistámos mais de uma centena de administradores, CEO, executivos e consultores de recrutamento, e desenvolvemos estudos de caso de empresas sobre processos de transição de liderança. Estas experiências permitiram-nos identificar o que funciona e o que não funciona quando se trata de planear a sucessão de um CEO.

Quer os administradores estejam a tentar colocar o tema na agenda do Conselho pela primeira vez, quer procurem tornar os seus processos mais robustos, ou desejem melhorar procedimentos utilizados numa sucessão anterior, acreditamos que a aplicação de alguns princípios fundamentais pode ajudá‑los a adoptar uma abordagem mais proactiva, sistemática e consistente.

Apresentamos, de seguida, quatro lições essenciais para ajustar expectativas e evitar algumas das armadilhas mais comuns associadas ao planeamento da sucessão do CEO.

Lição 1: A sucessão é um processo, não um acontecimento

Muitos Conselhos de Administração adoptam uma postura reactiva e só começam a considerar a sucessão do CEO quando o tema já é iminente. Uma abordagem mais proactiva, em que os processos de planeamento da sucessão decorrem de forma contínua nos bastidores, pode trazer inúmeros benefícios. Eis porquê.

Um processo contínuo permite observar a evolução dos candidatos internos. Não existe realmente nenhum cargo comparável ao de CEO. Avaliar como potenciais candidatos poderão desempenhar essa função exigirá sempre um certo salto de fé. Em muitos casos, depende mais da avaliação do potencial do que do desempenho passado.

Um processo permanente de planeamento da sucessão permite ao CEO em funções e aos administradores acompanhar a evolução dos candidatos internos ao longo do tempo e, sempre que possível, observar a forma como respondem a desafios particularmente exigentes — um indicador importante de como as suas competências actuais poderão desenvolver-se no futuro.

Como explicou um consultor de recrutamento executivo: «Se tiverem um bom processo em que o Board confia, onde desde cedo obtêm uma avaliação aprofundada dos pontos fortes e das necessidades de desenvolvimento dos indivíduos, conseguem ver a trajectória de crescimento dos candidatos internos.”

Quanto mais tempo os administradores dedicam à observação dos candidatos internos, maior é o seu compromisso. O processo de conhecer os candidatos, avaliá-los e discuti-los contribui para reforçar o compromisso do Conselho de Administração com a decisão final e para criar um interesse genuíno no sucesso futuro do sucessor escolhido.

Quando surgirem inevitáveis desafios após a transição, esse compromisso pode revelar‑se crucial para garantir um Conselho unido, disposto a aconselhar, orientar e apoiar o novo CEO.

As decisões de selecção de CEO são notoriamente complexas e políticas. Ter tempo para conhecer melhor os candidatos e discutir possíveis sucessores quando o assunto não é urgente aumenta a probabilidade de o Conselho chegar a consenso.

Como referiu o consultor citado: «Se deixarem tudo para a última hora e não existir um verdadeiro processo em que o Board aprende continuamente e observa o crescimento dos candidatos internos, podem surgir opiniões muito divergentes. Se tiverem múltiplos pontos de contacto ao longo do tempo, com uma boa base de informação desde o início, o Conselho estará muito mais alinhado e preparado para decidir sobre o próximo CEO.»

Um processo contínuo prepara o Board para situações inesperadas. Os executivos podem abandonar uma empresa com pouca antecedência por diversas razões. Um CEO bem-sucedido pode ser recrutado por uma empresa concorrente. Podem surgir problemas familiares ou de saúde que obriguem à sua saída. Um comportamento inadequado ou uma falha ética podem comprometer a confiança na sua capacidade de liderança.

O planeamento contínuo da sucessão cria as condições necessárias para que o Conselho não seja obrigado a construir todo o processo de raiz em plena crise ou perante uma alteração repentina do calendário de transição.

Os Conselhos de Administração podem criar um processo contínuo começando pelo básico: elaborar um plano de contingência para a sucessão do CEO — aquilo a que muitos administradores chamam informalmente o cenário «atropelado por um autocarro». Quem assumiria como CEO interino se o CEO actual ficasse subitamente incapacitado ou abandonasse a empresa? Este plano deve ser revisto pelo Board pelo menos uma vez por ano. O presidente do Conselho ou o administrador independente principal pode ser uma escolha adequada para «o nome no envelope».

Em seguida, incluir o planeamento de sucessão do CEO como ponto recorrente na agenda do Conselho pode tornar a discussão menos constrangedora e mais rotineira. Manter canais de comunicação claros entre o Conselho e o CEO, e enquadrar o planeamento sucessório como um dever fiduciário do Board, ajuda a institucionalizar o processo como uma responsabilidade habitual. Um administrador observou que, embora o planeamento de sucessão possa ser percebido como uma ameaça pelo CEO em funções, «ao falarmos disso constantemente, tornámo‑lo menos ameaçador» e visto como obrigatório. Uma vez iniciados estes processos, muitos administradores consideram que se tornam mais fáceis de manter. Outro administrador explicou que, após nomear um novo CEO interno, «cinco minutos depois de lhe darmos a boa notícia, o administrador principal disse que esperávamos que começasse a apresentar candidatos para o seu sucessor dentro de alguns meses. Ele não ficou surpreendido; sabe que essa é a cultura desta empresa.»

Consoante o calendário previsto para a sucessão, os temas em discussão irão evoluir, podendo incidir sobre questões como a lista interna de candidatos, a estratégia empresarial, as qualificações desejadas para um futuro CEO, a selecção de uma shortlist, a avaliação dos candidatos ou a logística da transição. Ilustrando esta evolução, um administrador relatou que o seu Conselho discutia anualmente o planeamento de sucessão, mas que essas discussões ganharam um tom de «agora é a sério» quando o CEO titular começou a ponderar seriamente a reforma.

Lição 2: Ao definir o calendário da transição, é muitas vezes melhor agir cedo demais do que tarde demais 

A realidade é que abandonar o cargo de CEO é notoriamente difícil para muitos líderes — basta recordar os casos dos «CEO boomerang», como Howard Schultz na Starbucks, Bob Iger na Disney ou Jack Dorsey no Twitter. Cada um deles regressou à empresa para um segundo (ou terceiro) mandato como CEO. Embora estes regressos sejam pouco comuns, existe uma versão mais subtil deste fenómeno: um CEO com desempenho razoavelmente bom que permanece no cargo um pouco além do desejável antes de finalizar o calendário da reforma e identificar um sucessor. Quando o Board consegue finalmente preparar a transição, o CEO já deveria ter deixado a função há bastante tempo. Nestes cenários, os administradores lamentam discretamente que «já passou da hora», mas as conveniências sociais e uma longa história de trabalho conjunto dificultam abordar o tema.

Um dos riscos de permanecer demasiado tempo no cargo de CEO é a estagnação da sua visão estratégica. O líder pode insistir em abordagens que foram eficazes no passado, mas que já não funcionam. Em tais situações, alguns CEO não conseguem adaptar a sua forma de actuação para realinhar a estratégia da empresa com outro contexto operacional. Naturalmente, isto não descreve todos os CEO, mas ilustra o risco de esperar demasiado para avançar com uma transição.

Noutros casos, os CEO desejam sair «em alta», com um novas vitórias, mas não iniciam o processo de sucessão cedo o suficiente para que isso seja possível. Se CEO e Conselhos de Administração adiam o processo até o desempenho começar a deteriorar‑se, a transição pode ocorrer depois de o CEO ter ultrapassado o seu auge, agravando os desafios da organização.

Não existe uma fórmula universal para determinar a duração ideal do mandato de um CEO, mas os Conselhos podem beneficiar de uma reavaliação periódica das competências e características exigidas para a função. Alinhar estas reavaliações com os ciclos de planeamento estratégico da empresa cria um ritmo natural para reflectir sobre as necessidades de liderança à luz da direcção futura da organização. Com base nessas qualificações desejadas, os administradores podem realizar avaliações anuais para analisar o desempenho do CEO e identificar eventuais lacunas. Isto não exige necessariamente um novo processo; estas conversas podem ser integradas em discussões já existentes sobre remuneração do CEO ou avaliações de desempenho do Conselho de Administração. Pontos de verificação regulares ajudam a determinar se o CEO precisa de corrigir o rumo ou se poderá estar a aproximar-se o momento de uma nova liderança.

Uma vez definido o calendário da sucessão, os líderes do Conselho de Administração podem agendar discussões regulares para garantir alinhamento e planear os passos seguintes. O momento da transição deve complementar os planos de mudança estratégica. Numa das empresas que estudámos, a preparação de uma nova fase de crescimento desencadeava automaticamente o processo de contratação de um novo CEO, juntamente com outras alterações estruturais. Noutra empresa, que antecipava uma mudança significativa no sector, o CEO colaborou com o Board para acelerar o processo de sucessão porque, segundo afirmou, «não faria sentido ser eu a tomar todas as decisões estratégicas para depois entregar o plano a outra pessoa».

Para muitos CEO, contudo, a perspectiva de abandonar um cargo de tão elevado estatuto exige tempo para ser assimilada. Ter um administrador de confiança, que actue como confidente e esteja disponível para discutir desafios, pode facilitar a transição e evitar que o CEO tente recuar ou atrasar o processo. Se um candidato interno de elevado potencial acreditar que o CEO está a bloquear a sucessão, poderá começar a procurar oportunidades noutro lugar. Uma transição prolongada também pode paralisar movimentos estratégicos críticos e criar uma situação de liderança enfraquecida, em que o CEO permanece formalmente no cargo, mas com autoridade reduzida. Definir claramente as responsabilidades do CEO cessante no processo de sucessão ajuda a mitigar estes riscos, estabelecendo limites, garantindo que o líder se sente valorizado e reforçando o seu compromisso com o processo. Um calendário claro beneficia todos — o CEO, o Conselho de Administração e os potenciais sucessores.

Lição 3: Procure candidatos em lugares inesperados

As sucessões por continuidade, em que o CEO passa o testemunho ao seu número dois, eram tradicionalmente o símbolo de um planeamento cuidadoso da sucessão — mas os tempos mudaram. Os Conselhos de Administração devem manter a mente aberta ao elaborar a lista restrita de potenciais candidatos. O melhor candidato pode muito bem ser o segundo na hierarquia, mas essa conclusão só deve ser tomada depois do Board considerar outros talentos de elevado potencial, tanto dentro como fora da empresa. Mesmo quando a pesquisa é interna, candidatos externos relevantes podem servir como referência.

Não ignore fontes de candidatos que possam parecer pouco convencionais. Por exemplo, promover alguém alguns níveis abaixo na hierarquia, que esteja a liderar uma divisão de negócio em crescimento, pode facilitar uma mudança tecnológica necessária ou uma reorientação estratégica. Líderes de áreas funcionais que raramente são vistas como vias naturais para chegar ao cargo de CEO — como gestão da cadeia de abastecimento — ou responsáveis por unidades regionais que trabalham sobretudo fora da sede podem possuir o conjunto de competências adequado para enfrentar desafios estratégicos emergentes. Os administradores devem concentrar‑se em encontrar o candidato com a visão e as capacidades certas, em vez de se limitarem a perfis tradicionalmente associados ao caminho para o cargo de CEO.

Os administradores devem também evitar a armadilha de procurar um novo CEO que reúna as melhores características do líder cessante. Essas qualidades podem já não ser as necessárias para o futuro. O processo de selecção deve começar com uma discussão franca sobre a estratégia futura da empresa e as suas necessidades, que depois deve ser traduzida nas principais capacidades procuradas num CEO. Idealmente, isto deve acontecer antes de qualquer candidato específico ser identificado ou discutido: uma vez indicados nomes concretos, a discussão sobre capacidades pode ser influenciada por administradores que tentem posicionar estrategicamente o seu candidato preferido.

Lição 4: A sucessão do CEO vai muito para além da escolha do próximo líder

Existe uma tendência natural para centrar toda a atenção no CEO quando se fala de planeamento da sucessão. No entanto, uma transição desta natureza afecta uma rede muito mais ampla de executivos e líderes e pode desencadear outras saídas da organização. Quando ocorrem transições de CEO, é comum que outros quadros de topo (tenham ou não sido considerados candidatos ao cargo) decidam que chegou o momento de se reformar ou procurar novas oportunidades de progressão. Os recrutadores sabem igualmente que estas transições criam uma janela durante a qual pode ser mais fácil convencer um executivo a mudar de empresa.

À medida que um novo CEO forma a sua equipa de direcção para complementar as suas próprias competências e coloca as pessoas que considera certas para executar a sua visão, alguns executivos sénior podem ser afastados ou sair, enquanto colaboradores de elevado potencial, situados mais abaixo na hierarquia, podem ser promovidos. Adicionalmente, é expectável alguma rotatividade enquanto outras posições são preenchidas.

O Board pode avaliar antecipadamente a dimensão destas alterações através de uma questão simples colocada aos candidatos: que tipo de equipa pretendem construir para concretizar a sua estratégia? É importante exigir dos candidatos maior especificidade: esta conversa oferece informações valiosas sobre as suas capacidades de gestão de talento e dá‑lhes a oportunidade de reflectir sobre o impacto das suas decisões de pessoal na empresa. Depois de feita a escolha, o Conselho deve trabalhar com o novo CEO durante o período de transição para garantir que este está preparado para agir rapidamente nas decisões de recursos humanos.

Nos nossos inquéritos, observámos que o desconforto e a estranheza associados a abordar o tema da sucessão do CEO podem gerar um profundo sentimento de apreensão e, por vezes, levar à completa evasão de responsabilidades. O planeamento da sucessão do CEO exige trabalho activo e compromisso. Não é um tema que se resolva sozinho com o tempo. Na verdade, quanto mais um Board adia o processo, mais difícil se torna implementar um plano sólido. Interiorizar estas quatro lições sobre a sucessão do CEO pode ajudar a enquadrá‑lo como uma responsabilidade central do Conselho de Administração, tal como as auditorias financeiras ou a definição da remuneração do CEO. E, uma vez iniciado o processo, estas lições ajudam a construir a perspectiva e a base certas para preparar administradores e executivos para um sucesso sustentado a longo prazo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026

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Como é que a Freen vê o actual crescimento da energia eólica a nível global e em toda a Europa, e que factores estão a impulsionar este dinamismo?

Vemos a energia eólica a entrar numa nova fase. Durante muitos anos, as energias renováveis eram frequentemente debatidas sobretudo numa perspectiva ambiental. Hoje, são cada vez mais encaradas como uma questão de segurança energética, resiliência empresarial e estabilidade económica a longo prazo.

Em toda a Europa, empresas, explorações agrícolas e proprietários de habitações procuram formas de reduzir a exposição à volatilidade dos preços da electricidade e à incerteza da rede eléctrica. Ao mesmo tempo, a electrificação está a aumentar a procura de energia fiável. Isto cria um forte impulso para sistemas renováveis descentralizados, capazes de gerar electricidade mais perto do local onde é consumida.

Os governos e as instituições europeias estão a incentivar cada vez mais os países e os cidadãos a reduzirem a dependência dos combustíveis fósseis e a prepararem-se para futuras incertezas energéticas. À medida que os preços da energia aumentam e as tensões geopolíticas continuam a afectar os mercados globais, a dependência das redes eléctricas centralizadas e das cadeias de abastecimento de combustíveis fósseis é cada vez mais vista como uma vulnerabilidade.

Para a Freen, esta não é apenas uma questão ambiental, mas também uma questão de resiliência e estabilidade a longo prazo. A Freen desenvolve infra-estruturas que ajudam a reduzir a dependência dos combustíveis fósseis e a reforçar a independência e a resiliência energética. Os sistemas de energia renovável e descentralizada permitem que pessoas e empresas tenham maior controlo sobre a sua segurança energética, reduzindo a exposição a perturba- ções externas.

Também observamos um interesse crescente em sistemas híbridos, que combinam energia solar, eólica e armaedizenamento de energia. A energia solar, por si só, não consegue cobrir totalmente a procura energética durante a noite, nos meses de Inverno ou em períodos de baixa radiação solar. A energia eólica tende precisamente a ter melhor desempenho nesses períodos, tornando esta combinação muito mais equilibrada e eficiente ao longo do ano.

A combinação de pequenas turbinas eólicas com sistemas de armazenamento de energia permite gerar e armazenar electricidade localmente, garantindo acesso à energia não apenas quando as condições são ideais, mas também quando ela é mais necessária.

Quais são actualmente os principais mercados de crescimento da Freen e qual é a armaimportância de países como Portugal na adopção das vossas soluções energéticas?

O nosso maior crescimento vem dos mercados europeus onde os preços da energia, as limitações da rede eléctrica e os objectivos de sustentabilidade estão a acelerar o interesse por sistemas de energia descentralizados. Observamos um dinamismo particularmente forte em países como a Alemanha, o Reino Unido, os Países Baixos, Espanha e Portugal.

Portugal é especialmente interessante para nós porque combina excelentes condições para energias renováveis com metas climáticas ambiciosas e uma crescente consciencialização em torno da independência energética. Ficamos muito satisfeitos por verificar que Portugal oferece excelentes condições de vento para a pequena energia eólica e acreditamos que a Freen-9 (pequena turbina eólica) pode ter um desempenho muito positivo no país como parte de sistemas híbridos de energia renovável.

Estamos também a preparar a nossa primeira instalação em Portugal, prevista para muito breve, no Centro de Investigação em Sistemas Electromecatrónicos (CISE), na Covilhã, perto da região da Serra da Estrela. Estudos de avaliação do potencial eólico identificaram esta área como uma das localizações do interior mais promissoras de Portugal para sistemas híbridos de energia eólica e solar. Estamos muito entusiasmados por ver como a Freen-9 irá desempenhar-se em condições reais portuguesas.

Para nós, Portugal não é apenas atractivo pelos seus recursos renováveis, mas também porque as empresas e os proprietários estão cada vez mais interessados em energia estável, produzida localmente. Existe um forte potencial de crescimento a longo prazo em sectores como a agricultura, a hotelaria, os edifícios comerciais e os negócios rurais, onde a procura energética se mantém elevada ao longo de todo o ano.

Portugal tornou-se um dos principais mercados solares da Europa. Porque é que sistemas híbridos de energia solar e pequena energia eólica, como a Freen-9, podem tornar-se especialmente valiosos para o mercado português?

Portugal já alcançou um crescimento impressionante na energia solar e acreditamos que o próximo passo passa pelo desenvolvimento de sistemas híbridos de energia renovável que combinem energia solar, eólica e armazenamento de energia.

A energia solar é extremamente valiosa, mas, como todas as tecnologias renováveis, tem limitações naturais relacionadas com as horas de luz solar e as condições sazonais. As pequenas turbinas eólicas podem complementar a produção solar ao gerar electricidade durante a noite, nos meses de Inverno e em períodos em que a produção solar é mais reduzida. E é aqui que os sistemas híbridos ganham especial importância. A energia eólica e a solar complementam-se de forma muito eficaz, criando um perfil energético mais equilibrado e fiável ao longo do ano.

Acreditamos que a Freen-9 é particularmente adequada para mercados como o português porque foi concebida para condições reais e variáveis de vento. O seu design de eixo vertical permite um funcionamento eficiente perante mudanças na direcção do vento, assim como em ambientes mais turbulentos, algo que pode ser muito importante para instalações descentralizadas junto de edifícios, explorações agrícolas ou espaços comerciais.

A turbina foi também concebida para funcionar como parte de sistemas híbridos em conjunto com painéis solares e armazenamento de energia, ajudando a melhorar o autoconsumo e a reduzir a dependência dos mercados externos de electricidade. Para muitas empresas e propriedades rurais, isto pode traduzir-se em maior estabilidade energética, menores custos operacionais a longo prazo e maior resiliência em períodos de incerteza energética.

Porque é que as soluções de armazenamento de energia são essenciais para garantir a estabilidade e a eficiência da energia eólica?

A produção de energia renovável varia naturalmente consoante as condições meteorológicas e a hora do dia. O armazenamento de energia ajuda a transformar as energias renováveis de uma fonte intermitente numa solução energética muito mais estável e controlável.

Com armazenamento, o excesso de electricidade gerado durante períodos de vento ou de maior exposição solar pode ser utilizado mais tarde, quando a produção diminui ou a procura aumenta.

Isto melhora o autoconsumo, reduz a pressão sobre a rede eléctrica e ajuda os utilizadores a dependerem menos dos mercados externos de electricidade.

Nos sistemas híbridos, o armazenamento torna-se ainda mais valioso porque ajuda a equilibrar diferentes perfis de produção. A energia solar e a eólica complementam-se frequentemente de forma muito eficaz, e as baterias ajudam a optimizar a utilização dessa energia ao longo do dia e das diferentes estações do ano. Na Freen, acreditamos que o futuro do armazenamento deve centrar-se não apenas no desempenho, mas igualmente na segurança e na resiliência. Esta é uma das razões pelas quais estamos a investir na tecnologia de baterias de iões de sódio. Sistemas de armazenamento mais seguros e estáveis tornam-se cada vez mais importantes à medida que mais famílias e empresas avançam para a produção descentralizada de energia.

Como é que a Freen vê o seu papel no futuro da energia descentralizada, e qual é a sua visão para o sector energético nos próximos cinco a dez anos?

O sector energético está a evoluir para um modelo mais descentralizado, no qual a produção, o armazenamento e o consumo estão cada vez mais ligados a nível local.

Nos próximos cinco a dez anos, esperamos que mais empresas, explorações agrícolas e utilizadores residenciais se tornem produtores activos de energia, em vez de simples consumidores passivos. Os sistemas híbridos de energia renovável, que combinam energia eólica, solar e armazenamento, deverão tornar-se muito mais comuns, sobretudo em regiões confrontadas com congestionamento da rede eléctrica, custos elevados de electricidade ou preocupações relacionadas com a segurança energética.

A democratização da energia faz parte da missão da Freen desde o início. Acreditamos que pessoas e empresas devem ter maior controlo sobre a forma como produzem e utilizam electricidade, em vez de dependerem totalmente de grandes sistemas centralizados. Esta visão continua a orientar o nosso desenvolvimento.

O papel da Freen passa, então, por ajudar a acelerar esta transição através do desenvolvimento de tecnologias renováveis concebidas para condições reais e para uma utilização prática a longo prazo. Apostamos em soluções capazes de funcionar de forma eficiente em ambientes descentralizados e de se integrarem em sistemas energéticos híbridos.

A Europa irá valorizar cada vez mais tecnologias energéticas concebidas e fabricadas localmente. Construir uma infra-estrutura energética resiliente não passa apenas por gerar electricidade renovável, mas também por reforçar a capacidade industrial regional, a independência tecnológica e a segurança energética a longo prazo.

Na Freen, queremos apoiar activamente esta transição, ajudando empresas, proprietários e comunidades a compreender melhor como os sistemas renováveis descentralizados podem funcionar em condições reais. Estamos sempre disponíveis para partilhar a nossa experiência e fornecer orientação profissional em projectos ligados à pequena energia eólica, sistemas híbridos de energia renovável e soluções de armazenamento de energia.

Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 243) da Executive Digest.

De acordo com o Expresso, Fernando Alexandre continua a reunir apoio significativo dentro do PSD e do Governo, sendo visto como um ativo político cuja permanência “não é tema” para a maioria dos dirigentes. A expectativa é que o desfecho da segunda fase dos exames nacionais, que termina esta sexta-feira, confirme que os problemas verificados na primeira fase foram ultrapassados, permitindo ao ministro consolidar a sua posição. Já o caso de Luís Neves é encarado internamente como “um problema sério”, uma vez que levanta dúvidas políticas e éticas cuja resolução permanece em aberto. Citado pelo jornal, um dirigente social-democrata admite que, “independentemente do que venha a ser apurado, a dúvida está lançada e a credibilidade política minada”, sublinhando que o ministro da Administração Interna dispõe de uma margem política muito mais reduzida para resistir à pressão.

Nos bastidores do Executivo, a situação de Luís Neves é considerada particularmente delicada por envolver alegadas condutas anteriores à entrada para o Governo enquanto diretor nacional da Polícia Judiciária. O facto de ter sido recrutado por Luís Montenegro depois de ter sido nomeado para aquele cargo por um Governo do PS também faz com que não beneficie do mesmo capital político junto das estruturas do PSD. Em público, essa diferença tornou-se evidente nas intervenções de vários membros do Executivo. O ministro da Defesa, Nuno Melo, manifestou solidariedade governativa, mas fez questão de distinguir os dois casos, afirmando ter “muito orgulho” em integrar o Governo com Fernando Alexandre, remetendo, porém, quaisquer esclarecimentos sobre a polémica da Administração Interna para o próprio Luís Neves. Também o ministro das Infraestruturas, Miguel Pinto Luz, evitou comentar diretamente o caso, limitando-se a destacar a redução dos tempos de espera nas fronteiras do Aeroporto de Lisboa, numa semana em que o próprio teve igualmente de responder a questões relacionadas com uma investigação sobre um hotel em Cascais, garantindo que todos os licenciamentos que autorizou cumpriram a lei.

Segundo o semanário, a estratégia do Governo relativamente a Luís Neves sofreu alterações à medida que surgiam novas informações. Inicialmente, São Bento procurou desvalorizar as primeiras notícias, apoiando-se nas explicações prestadas pelo ministro em várias entrevistas televisivas e acusando a oposição, em particular o Chega, de explorar politicamente o caso. Contudo, o aparecimento de novos desenvolvimentos, incluindo notícias relacionadas com um atrelado apreendido numa operação de combate ao tráfico de droga que estaria na posse de um empreiteiro amigo do ministro, levou o Executivo a adotar uma postura de maior prudência. Fontes da AD ouvidas pelo Expresso admitem mesmo que Luís Neves atuou “sem articulação” com a estratégia de comunicação definida pelo Governo, situação que dificultou a defesa política do governante e obrigou a um recuo na resposta inicialmente preparada.

Apesar disso, Luís Montenegro mantém, para já, a confiança no ministro da Administração Interna e aposta numa estratégia de contenção, procurando deixar que a polémica arrefeça enquanto aguarda pelas explicações prometidas por Luís Neves e pelos desenvolvimentos do inquérito entretanto aberto pela Procuradoria-Geral da República. O primeiro-ministro, que anunciou que não irá gozar férias em agosto para permanecer a coordenar a atividade governativa, é visto dentro do PSD como alguém que pretende manter margem de manobra para responder a qualquer evolução do caso. Paralelamente, dirigentes da maioria defendem que o ministro deve beneficiar da presunção de inocência. O secretário-geral do PSD, Hugo Soares, reconheceu que toda a situação “é confusa” e “carece de explicação”, mas sustentou que, tendo Luís Neves anunciado que irá apresentar documentação para esclarecer “ponto por ponto” os factos conhecidos, deve ser-lhe concedido o benefício da dúvida, acrescentando que, até ao momento, “ninguém imputa nenhuma falta de cumprimento, ou nenhuma falha no cumprimento”.

Já no que respeita a Fernando Alexandre, o ambiente interno é substancialmente diferente. Embora fontes da coligação reconheçam que o ministro só ficará totalmente afastado da pressão política se a segunda fase dos exames decorrer sem novos incidentes, prevalece a convicção de que os erros identificados foram corrigidos e de que a reforma do processo de digitalização dos exames continua a merecer apoio político. Neste contexto, Luís Montenegro procura atravessar o verão sem remodelações, equilibrando a necessidade de preservar a estabilidade governativa com a gestão de duas crises de natureza muito distinta, enquanto aguarda que os acontecimentos das próximas semanas determinem se haverá ou não necessidade de mexidas no Executivo.

A distinção reconhece a atuação do CaixaBI no mercado de capitais português, nomeadamente na estruturação e execução de soluções de financiamento ajustadas às necessidades dos clientes. O banco tem participado em algumas das principais emissões de dívida realizadas por empresas portuguesas, combinando conhecimento especializado, capacidade de execução e proximidade aos clientes.

Segundo o CaixaBI, o reconhecimento atribuído pela Euromoney “reforça o compromisso do Grupo CGD em continuar a apoiar as empresas portuguesas, contribuindo para o seu financiamento em condições mais competitivas”, escrevem em comunicado.

A distinção surge num contexto de crescente importância dos mercados de capitais como alternativa e complemento ao financiamento bancário, com as empresas a procurarem diversificar as suas fontes de financiamento.

Questionado sobre a possibilidade de voltarem a surgir problemas semelhantes aos que afetaram a primeira fase, Fernando Alexandre afirmou que o Ministério está a trabalhar para evitar qualquer repetição. “Esperamos que sim, estamos a trabalhar para isso. As digitalizações estão a decorrer com toda a normalidade, os classificadores receberão as provas como previsto na segunda-feira e penso que sem erros”, afirmou o governante, acrescentando que um dos objetivos passa também por melhorar a relação com os professores classificadores, que na primeira fase enfrentaram dificuldades acrescidas devido aos constrangimentos do processo.

O ministro explicou que algumas provas já se encontram totalmente digitalizadas e prontas para serem distribuídas aos classificadores, manifestando confiança de que “a segunda fase vai decorrer com normalidade”. Segundo Fernando Alexandre, o número de alunos que realizou exames nesta fase é semelhante ao do ano passado e todos terão ainda a possibilidade de repetir as provas na época especial marcada para setembro, caso pretendam melhorar a classificação, sendo considerada a melhor nota obtida. “Tentámos reunir todas as condições para que nenhum aluno seja prejudicado pelas perturbações que surgiram neste processo e que possam, de facto, em condições de equidade, aceder ao ensino superior ou concluir o seu percurso no ensino secundário”, assegurou.

As declarações surgem precisamente no dia em que estudantes promovem um protesto em frente ao Ministério da Educação, em Lisboa, exigindo a demissão do ministro na sequência das falhas registadas durante a primeira fase dos exames nacionais. Confrontado com essa contestação, Fernando Alexandre respondeu que a prioridade continua a ser resolver todos os casos pendentes. “Neste momento temos a grande prioridade do Júri Nacional de Exames. Tínhamos ontem à noite cerca de 600 casos de desconformidades, isto é, de alunos que receberam a prova que não correspondia na totalidade ao seu caso”, explicou, garantindo que cada situação está a ser analisada individualmente. “Nós damos todas as garantias de que os alunos no final terão a nota justa”, afirmou, acrescentando que esperava que, até ao final da manhã desta sexta-feira, o número de situações pendentes fosse significativamente reduzido e que, idealmente, todos os casos da primeira fase ficassem resolvidos ainda durante o dia ou ao longo do fim de semana.

Segundo o governante, mesmo que esse objetivo seja alcançado com um atraso de cerca de uma semana relativamente ao calendário habitual, o processo continua a representar um avanço tecnológico significativo. Fernando Alexandre lamentou “toda a perturbação” causada a alunos, famílias e escolas, mas sublinhou que o sistema implementado é “um processo inovador” e “um processo complexo”, cuja dimensão só poderá ser plenamente compreendida quando for elaborado um relatório detalhado sobre todo o processo. “Um dia, obviamente haverá um relatório a descrever isso e vão perceber que as complexidades são múltiplas”, afirmou, recordando, por exemplo, que muitos alunos realizam exames em escolas diferentes daquelas onde estudam, o que aumenta a complexidade logística da operação.

Questionado sobre se considera possível recuperar a confiança da comunidade educativa depois da polémica, Fernando Alexandre mostrou-se convicto de que isso acontecerá. “Sim, estou certo que sim”, respondeu, lembrando que o universo total do processo ronda as 290 mil provas e que os cerca de 600 casos identificados representam uma pequena parte desse total, apesar de insistir que “cada caso é importantíssimo” e que “nenhum aluno pode ser injustiçado”. O ministro destacou ainda que a maioria dos alunos já conseguiu consultar o PDF da sua prova e verificar a respetiva classificação, reforçando a transparência do sistema.

Fernando Alexandre apontou igualmente os números relativos aos pedidos de reapreciação como um sinal de confiança no processo. Segundo revelou, no ano passado foram apresentados cerca de 6.200 pedidos, enquanto este ano o número ronda, para já, os 8.900. Apesar do aumento, considerou que os receios de uma explosão de pedidos não se confirmaram. “Com toda a incerteza que existiu, eu penso que isto só é possível porque o aluno teve a oportunidade de ver a sua prova, de a analisar e dizer, de facto, esta é a prova que eu fiz, esta é a classificação que eu esperava e por isso o aluno está tranquilo”, afirmou.

O último dia da segunda fase dos exames nacionais arrancou às 9h30 com as provas de Desenho A, Física e Química A e Geografia, seguindo-se, às 14h00, o exame de Inglês, que encerra esta fase. Na sequência dos problemas registados na primeira fase, o Governo criou uma época especial de exames, que decorrerá entre 3 e 8 de setembro. As inscrições estarão abertas entre 27 e 31 de julho e destinam-se aos alunos elegíveis para realizar provas na segunda fase, incluindo aqueles que realizaram exames esta semana. Para quem participar nas duas épocas, será considerada a melhor classificação obtida.

A criação desta época especial surgiu depois das falhas verificadas no processo de digitalização e classificação dos cerca de 300 mil exames realizados na primeira fase, problemas que obrigaram à reclassificação de milhares de provas e ao adiamento da segunda fase dos exames nacionais. Apesar dos constrangimentos, o Governo manteve inalterado o calendário da primeira fase do concurso nacional de acesso ao ensino superior, embora tenha sido necessário adiar a segunda fase desse concurso, que decorrerá entre 24 de agosto e 20 de setembro.

Durante a abertura das bolsas europeias, o preço do contrato genérico de petróleo Brent, petróleo que serve de referência às importações portuguesas, caia 2,04% e situava-se nos 98,71 dólares.

O equivalente norte-americano, o West Texas Intermediate (WTI), cedia 1,80% para 90,53 dólares.

Após a décima terceira noite de ataques dos Estados Unidos contra alvos iranianos, o preço do petróleo alivia das subidas registadas na quinta-feira.

Ao longo da semana, o barril do Brent chegou a encarecer mais de 10 dólares, numa altura em que o presidente norte-americano, Donald Trump, prometia continuar os ataques ao Irão, sobretudo após o envolvimento dos Huthis no conflito na região.

Hoje, o Governo do Irão classificou como um “precedente inflamatório” o facto de o presidente Donald Trump ter ameaçado que os danos causados por Teerão a navios, cargas ou outros bens serão pagos com fundos iranianos congelados, após mais uma noite de ataques norte-americanos contra alvos militares iranianos.

Segundo o Correio da Manhã (CM), a comissão liquidatária apresentou este mês a lista de rateio parcial dos créditos comuns, propondo que todos os credores abrangidos recebam 8,4% dos valores reconhecidos. Sandra Felgueiras integra a lista de cerca de 5.600 credores comuns do antigo banco. Inicialmente, a jornalista tinha reclamado um crédito de 853.392 euros, mas a comissão reconheceu apenas 192.167 euros, incluindo juros, recusando o reconhecimento dos restantes 661.224 euros. Em declarações anteriormente prestadas ao jornal 24 Horas, que divulgou o valor inicialmente reclamado, Sandra Felgueiras esclareceu que esse montante correspondia a um único investimento realizado pelo pai, o advogado José Augusto de Sousa Oliveira, numa conta bancária com três titulares, da qual era cotitular, sublinhando: “Não tenho esse dinheiro, nem nunca tive”.

A mesma documentação inclui igualmente os nomes do pai e do tio da jornalista, Joaquim Azemiro de Sousa Oliveira, que reclamaram ambos créditos de 853.392 euros. Ao pai de Sandra Felgueiras foi inicialmente reconhecido um crédito de 390.831 euros, incluindo juros, enquanto ao tio foram reconhecidos 198.607 euros. Na mais recente lista de credores comuns, já após os ajustamentos efetuados no processo de liquidação, o pai surge com um crédito reconhecido de 362.626 euros, do qual receberá 30.460 euros, enquanto o tio tem reconhecido um crédito de 172 mil euros, recebendo 14.400 euros. Em ambos os casos, o valor corresponde igualmente a 8,4% dos montantes reconhecidos.

Os créditos comuns agora considerados pela comissão liquidatária já refletem os montantes anteriormente pagos através do Sistema de Indemnização de Investidores (SII), que assegura uma compensação máxima de 25 mil euros por investidor, bem como do Fundo de Garantia de Depósitos (FGD), mecanismo que protege depósitos bancários até ao limite de 100 mil euros por depositante.

Segundo o Jornal de Notícias (JN), o mais recente Relatório Anual da Contratação Pública em Portugal mostra que, face a 2024, o número de contratos de aquisição de bens e serviços aumentou 14%, enquanto os contratos de empreitadas e obras cresceram 16%. Ao longo do ano, 5.517 entidades públicas contrataram um total de 48.342 empresas e pessoas singulares, atingindo o nível mais elevado desde 2021.

Os ajustes diretos voltaram a ser o mecanismo mais utilizado, com 112.021 contratos celebrados, aos quais se somam 42.019 consultas prévias, procedimento em que pelo menos três entidades são convidadas a apresentar propostas. Em conjunto, estas duas modalidades representam 70,39% de todos os procedimentos realizados. Ainda assim, são os concursos públicos que concentram o maior volume financeiro, totalizando cerca de 18,4 mil milhões de euros adjudicados. Para Miguel Ângelo Rodrigues, vice-presidente da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, o crescimento está diretamente ligado à necessidade de acelerar a execução do PRR. “Houve uma pressão nas instituições para executar. Houve um acumular de verbas que iria pôr em causa a execução financeira e física de alguns projetos e isso levou à explosão destes procedimentos”, explicou o especialista, defendendo igualmente que o aumento dos limites para os ajustes diretos introduzido pela recente reforma da contratação pública contribuiu para uma maior eficiência na aplicação dos fundos. Como exemplificou, em alguns centros de investigação “o procedimento é tão dantesco que as instituições acabavam por abdicar das verbas, porque já não dava tempo e administrativamente ultrapassavam-se os prazos”, admitindo, contudo, que o número de contratos deverá diminuir significativamente nos próximos anos à medida que a execução do PRR se aproxima do fim.

As empreitadas de obras públicas continuam a representar a maior fatia da contratação pública, sobretudo através do segmento da construção, que concentrou 16.485 contratos no valor de 8,2 mil milhões de euros. Em seguida surgem os contratos relativos a equipamento médico, medicamentos e produtos para cuidados pessoais, com 4,2 mil milhões de euros, e os de equipamento e produtos auxiliares de transporte, que totalizaram cerca de 1,4 mil milhões. No plano internacional, a esmagadora maioria dos contratos foi adjudicada a empresas sediadas em Portugal, embora tenham sido celebrados 1.637 contratos com entidades da União Europeia e outros 724 com empresas de países terceiros. Espanha lidera destacadamente entre os adjudicatários estrangeiros, com 833 contratos, seguindo-se Reino Unido (187), Alemanha (178), Estados Unidos (175) e França (161), enquanto, fora da União Europeia, também se destacam países da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, como Brasil, Angola, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Guiné Equatorial e São Tomé e Príncipe.

O relatório recorda ainda que o Portal Base continua a centralizar toda a informação relativa aos contratos públicos celebrados em Portugal e que a recente reforma da contratação pública aumentou os limites para recurso ao ajuste direto, permitindo que, no caso das empreitadas de construção, este procedimento possa agora ser utilizado em contratos até 150 mil euros. Em 2025 foram celebrados mais 32.015 contratos do que no ano anterior, consolidando um crescimento que, segundo os dados oficiais, ficou fortemente associado à necessidade de executar os investimentos financiados pelo PRR.

Cerca das 09:20 em Lisboa, o PSI subia 0,01% para 9.253,36 pontos, com 11 empresas a subir e cinco a descer a cotação.

Às ações da Altri seguiam-se as do BCP, CTT e Navigator, que subiam 1,47% para 1,07 euros, 1,18% para 5,99 euros e 0,83% para 3,16 euros respetivamente.

A REN, Ibersol e Semapa também valorizavam, designadamente 0,81% para 3,74 euros, 0,76% para 9,34 euros e 0,49% para 20,35 euros.

A Jerónimo Martins e Corticeira Amorim valorizavam 0,42% para 16,88 euros e 0,31% para 6,42 euros e as outras duas empresas que subiam eram a Mota-Engil (0,17% para 4,64 euros) e a Teixeira Duarte (0,10% para 0,48 euros).

Em sentido contrário, além da NOS, a Galp, EDP Renováveis e EDP desciam 1,43% para 20,66 euros, 0,50% para 14,06 euros e 0,48% para 4,60 euros.

A Sonae recuava 0,24% para 2,04 euros.

Na Europa, as principais bolsas abriram hoje em alta, atentas à evolução do conflito no Irão, cuja tensão provocou na quinta-feira novos aumentos do preço do petróleo, com o barril a 100 dólares.

O euro valoriza 0,18% face ao dólar e está a ser trocado a 1,1400 dólares no mercado de câmbios de Frankfurt.

Nesta sessão, os investidores estão atentos à evolução do preço do petróleo após a décima terceira noite de ataques dos EUA contra o Irão.

O preço do contrato genérico de petróleo Brent, de referência na Europa, desce 1,85% para 98,83 dólares.

Em Nova Iorque, o Dow Jones e o Nasdaq fecharam com quedas de 0,97% e de 2,15% na quinta-feira, e os futuros registam subidas de 0,35% para o primeiro e de 0,96% para o segundo.

Nesta sessão, os investidores estarão atentos à publicação por parte da S&P Global das leituras preliminares de julho dos índices avançados de atividade, os PMI manufatureiros e de serviços, correspondentes à zona euro, Alemanha, França, Reino Unido e EUA, dado que chega após o BCE ter decidido manter as três taxas diretoras na quinta-feira, ganhando força um aumento de 25 pontos base na próxima reunião que o organismo realizará no início de setembro.