Vamos falar de métricas: o porco não engorda só por o pesarmos

Texto de Francisco Caselli, Performance Analytics director da PHC Software

Na gestão, há dois temas que me são particularmente queridos: os resultados e a gestão do conhecimento. São duas temáticas que andam lado a lado e vivem uma em prol da outra. E desde que a área dos analytics tem sido o meu foco que lhes reservo uma atenção especial.

Os resultados são o alimento de qualquer gestor, pois, tal como um avançado de futebol não vive sem golos, um gestor sabe que depende deles. E a gestão do conhecimento é fulcral para atingir os objectivos; afinal de contas só evoluímos e temos sucesso se aprendermos – e para aprendermos com os nossos erros necessitamos de informação relevante e fidedigna.

E, nisto do conhecimento, o criador de porcos é um exemplo a ter em conta. Há muito que aprendeu que por mais que pese o porco, este não engorda só por subir à balança.

Parece evidente, mas nem sempre o óbvio está presente e, mais vezes que as recomendáveis, perde-se o foco no meio das buzzwords e da febre do business intelligence, do big data e dos dashboards reluzentes. Tantas vezes que os gestores correm por correr, medem por medir e desperdiçam o seu tempo e foco nos números por números e nos indicadores por indicadores. De que interessa medir se não sabem ou se esquecem de agir? De que interessa uma panóplia gigante de indicadores reluzentes se não estiverem ao serviço das necessidades de reacção e de ajuste do rumo que traçámos inicialmente?

“Só se gere o que se mede” – aprendemos nas sábias palavras de Peter Drucker. E temos efectivamente de ter boas ferramentas de medição que nos permitam descortinar o caminho que temos à nossa frente. A escolha dos indicadores correctos é um desafio quando passámos “do oito ao oitenta”, de poucos indicadores acessíveis para uma panóplia quase infindável de dados. E aqui também corremos um risco.

Muitas vezes, medimos o volume de trabalho em vez do seu resultado. Preocupamo-nos em saber o que foi feito, em vez do seu outcome. De que interessa apresentar como resultado a organização de um evento espectacular se não conseguimos um número suficiente de participantes? E que interessa ter uma sala cheia se quem lá foi não era o público correcto ou se não saiu de lá interessado?

A definição dos indicadores correctos é não apenas um desafio, mas uma necessidade evidente. De nada interessa seleccionar indicadores gerais (como vendas anuais) se não conseguirmos avaliar os indicadores que definem o seu sucesso ao longo do processo. Se avaliarmos apenas o resultado, estamos a mergulhar os nossos esforços numa travessia do deserto, sem bússola, deixando que a intuição nos guie sem que tenhamos as métricas necessárias para identificar o que devemos influenciar e impactar.  E estamos, inevitavelmente, a desresponsabilizarmo-nos e às nossas equipas – no fim do dia “o outro” será sempre o culpado, e continuará a ser, porque não saberemos onde teremos de melhorar.

Isto porque os indicadores que escolhemos têm de servir para alguma coisa; seja para pagar prémios e comissões, mudar a nossa estratégia, imaginar novas acções e iniciativas para atingir o resultado, entre outras. Os indicadores são uma premissa para a acção e sem isso nada temos e de nada valem. Funcionam como os faróis de um carro numa estrada escura numa viagem durante a noite, pois dão ao condutor a visão que necessita para levar a viatura ao destino e em segurança. Todos os sistemas de gestão têm objectivos, métricas e acções. Eles ligam-se e a falha de um destes elementos (ou a nossa falha em os encadear) aumenta o risco de um baixo desempenho das equipas, de desmotivação e de descontentamento dos stakeholders.

E se é importante medir e agir, que esforço deve ser atribuído a cada uma delas? Um estudo de Dezembro de 2015, do Aberdeen Group, refere que as empresas que gastam mais de 10% das receitas em aquisição de dados analíticos, reportam 7% de redução nos custos de operação e 15% de aumento no lucro operacional. No mesmo estudo chegou-se à conclusão que enquanto as empresas que investem pouco em dados analíticos vêem as suas receitas crescer em média 10% ao ano, as que investem mais verificam uma média de 18% de crescimento anual nas suas receitas.

Obviamente que a proporção depende sempre do tipo e sector da empresa, mas, tipicamente, as áreas da indústria, distribuição, retalho e serviços financeiros, são aquelas onde é mais importante o investimento na obtenção destes dados.

Mas, em todo o caso, existe aqui uma grande oportunidade para todos nós. Se verificamos que as empresas que mais crescem investem mais de 10% das suas receitas, por outro lado, muito estudos mostram que cerca de 66% das empresas investem hoje menos de 2% do seu orçamento em medições e indicadores. Existe uma grande margem de progressão.

E, de volta ao criador de porcos, se o objectivo dele é que o porco engorde o suficiente para o vender por um bom preço, ao mesmo tempo, sabe que tem de lhe dar a comida adequada e mantê-lo isento de doenças. Usa a balança para o ir pesando e, assim, decidir que comida lhe dar e optimizar os seus recursos. Se mesmo assim ele não engorda, ou até emagrece, é provável que esteja doente, e então, toma a iniciativa de chamar o veterinário e dar-lhe o tratamento indicado.

Uma coisa é certa: o criador de porcos não vive sem uma balança afinada e com os indicadores correctos; e sabe que as suas acções dependem do que ela lhe diz. No fim do dia, sabe que pesar o porco é necessário, mas não suficiente.

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