Três cenários para a recuperação da cadeia de abastecimento global

No dia 28 de Fevereiro de 2020, eu e o executivo tecnológico Pierre Haren publicámos um artigo onde previmos que «o impacto do COVID-19 nas cadeias de abastecimento globais ocorreria em Março, forçando milhares de empresas a abrandarem ou fecharem temporariamente fábricas de montagem e produção nos EUA e Europa». Esta previsão estava certa; basta olhar, por exemplo, para o encerramento de fábricas de automóveis na Europa e EUA ou para o fecho das actividades de produção na Europa por parte das marcas de luxo.

À medida que as actividades de produção na União Europeia (UE) e na América do Norte se tornam offline, a China está lentamente a recuperar, ainda que com capacidade diminuída. Ao mesmo tempo, a pandemia afecta drasticamente o consumo. No sector automóvel, por exemplo, os peritos prevêem que a epidemia pode significar «milhões de veículos a menos vendidos este ano do que as primeiras projecções». A curto prazo, o mesmo relatório calculou uma queda de 17% a 18% na venda de veículos em Março em diversas cidades norte-americanas.

A maioria das empresas está a tentar lidar com estes difíceis desafios de oferta e procura. Em paralelo, precisam de se preparar para a recuperação. Infelizmente, os sistemas e processos da cadeia de abastecimento empregues pelas empresas foram feitos para as operações normais. Portanto a pergunta é: Como é que uma empresa cria um plano de recuperação tendo em conta as enormes incertezas que existem agora no lado da oferta e da procura?

Tendo em conta o nível de incerteza, muitos cenários são possíveis, mas é elucidativo focarmos a atenção nos três principais. Estes cenários representam três noções diferentes de duração e magnitude da recuperação: o cenário pessimista, da pior das hipóteses; o cenário optimista, da melhor das hipóteses; e o cenário mais provável.

Para o cenário pessimista, vamos assumir que não teremos disponível uma vacina ou cura durante muito tempo, que haverá a necessidade prolongada de manter as medidas de distanciamento social e que ocorrerá um impacto significativo na procura e na produtividade dos sectores da produção e transporte. Nesse cenário, devemos ver um número crescente de falências de empresas essenciais de ar e transportes, assim como muitos fornecedores e produtores de tamanho médio. Todos estes desenvolvimentos tornarão o regresso à normalidade um processo muito doloroso para consumidores, investidores e produtores.

No cenário optimista, a América do Norte e a UE serão capazes de controlar e reduzir a pandemia através de testes e distanciamento social, e a vida voltará ao normal no final do segundo trimestre. Neste caso, veremos uma pressão significativa sobre a capacidade de logística, do transporte ao armazenamento. À medida que empresas de diferentes sectores tentarão intensificar as suas actividades, um engarrafamento provável será a capacidade logística, que estará ao rubro. Actualmente, a falta de capacidade logística pode ser reduzida enquanto as companhias aéreas usam aviões de passageiros vazios para transportar carga, mas quando a recuperação estiver a todo o gás, isto será um desafio enorme.

Por fim, no cenário mais provável, o pico da pandemia em várias regiões será diferente em tempo e magnitude, e poderá haver mais vagas. Isto pode sugerir que os efeitos de uma pandemia na economia predominarão para lá do segundo trimestre. Para além do impacto na procura, implica também que a fábrica de um fornecedor por estar aberta durante um período (durante umas semanas) e depois fechada no período seguinte. Graças à variabilidade na calendarização, as empresas devem poder usar melhor os recursos ao passarem as alocações de capacidade das regiões altamente afectadas para regiões pouco atingidas. Nesse cenário, é provável que:

  • Se reconfigurem as cadeias de abastecimento;
  • Se reposicione o inventário.

Tendo em conta que um choque de magnitude excepcional está já a ocorrer nas cadeias de abastecimento de todo o mundo, tanto na oferta como na procura, é fundamental que as empresas se preparem para cada cenário de recuperação.

É preciso aplicar alguns dos conceitos e medidas discutidos em “Gerir disrupções imprevisíveis na cadeia de abastecimento”, um artigo de 2014 publicado na Harvard Business Review que dá às empresas ideias para ultrapassarem tempestades como a que enfrentamos hoje. Especificamente, os seguintes objectivos:

  • Identificar a exposição ao risco associada às peças e aos fornecedores.
  • Definir prioridades, assim como distribuir recursos eficazmente.
  • Investir em estratégias de mitigação como o agendamento de capacidade logística.

Para se atingir estes objectivos, o artigo aplica os seguintes conceitos: o “tempo de recuperação” (TDR), o tempo que demora para que um nódulo em particular esteja totalmente a funcionar após uma disrupção. Por exemplo, num recente inquérito a 3589 fornecedores chineses no sector automóvel, 53% reportaram que voltariam ao seu estado normal no início de Abril. Similarmente, se o tempo de quarentena ditar que um fornecedor estará encerrado até ao final de Abril, então isto oferece uma estimativa do TDR. É evidente que o TDR depende dos cenários, mas este exercício permite à cadeia de abastecimento identificar o que terá mais probabilidade de acontecer em cada cenário.

O segundo conceito é a exposição ao risco que se baseia num modelo que aplica o TDR de um fornecedor para calcular o impacto no desempenho, incluindo operacional (perda de produção) e financeiro. Ao combinar as informações do TDR dos fornecedores com os pormenores da cadeia de abastecimento, incluindo a lista de materiais e o volume de um produto, e as margens de lucro por inventário disponível e inventário do que está a ser produzido, o método identifica a exposição ao risco associada a uma disrupção em cada ponto da rede. Isto é feito com recurso à simulação (e optimização) da resposta de uma empresa a uma disrupção para um local específico durante o TDR.

Neste processo, o modelo distribui os recursos disponíveis durante o TDR para minimizar perdas e identifica a capacidade de logística de que a cadeia de abastecimento precisa para movimentar inventário e componentes de forma a estarem disponíveis na altura e local certos. Um resultado desse modelo é saber de quando tempo precisa a empresa para fechar as suas fábricas e quando recomeçar a criar capacidade de novo.

Este modelo é usado pela Ford desde 2013. Foi inicialmente desenvolvimento para ajudar as empresas a identificarem estratégias de mitigação de riscos. Curiosamente, a Ford já aplicou o modelo em operações de recuperação.

A pandemia actual, porém, cria outro desafio, o da mitigação do risco do bloqueio da cadeia de abastecimento – ou seja, as instalações da cadeia de abastecimento. De facto, embora a produção chinesa esteja a recuperar, enfrenta o enorme problema do declínio dramático na procura. Especificamente, os produtores chineses enfrentam agora uma segunda onda de choque associada às encomendas canceladas ou adiadas de todo o mundo.

Claro que existem diversos case studies que descrevem como as empresas recuperaram de um desastre como o tsunami no Japão em 2011 ou as cheias de 2011 em Taiwan. Mas agora enfrentamos um desafio mais grave por causa do impacto prolongado da pandemia na economia em geral e nas cadeias de abastecimento em particular.

Seguindo esta abordagem, sugiro cinco medidas que os executivos da cadeia de abastecimento devem tomar para desenvolverem um plano de recuperação eficaz para os seus negócios.

  • Medida 1: Identificar os fornecedores de regiões afectadas e calcular o TDR por cenário.
  • Medida 2: Para cada cenário, calcular a procura e avaliar quais os produtos e fábricas de montagem que serão afectados por estes fornecedores e durante quanto tempo.
  • Medida 3: Usar essa perspectiva das medidas anteriores para determinar quando e por quanto tempo devem encerrar, ou reduzir significativamente, actividades de produção.
  • Medida 4: Determinar como intensificar a capacidade ao concentrar a atenção no planeamento comercial e operacional. Distribuir a capacidade e o inventário disponíveis apenas para produtos que permitem atingir os objectivos específicos durante o período de recuperação.
  • Medida 5: Agendar a capacidade de logística assim que possível.

A primeira medida sublinha que um enfoque nos fornecedores estratégicos não será suficiente. Como o artigo de 2014 demonstra, os pequenos fornecedores que fornecem componentes a custo baixo podem ser ainda mais cruciais, já que a falta de fornecimento de certos componentes pode forçar paragens na produção. Por isso, esta medida envolve na verdade o levantamento da cadeia de abastecimento, o que exige uma ligação a fornecedores de base e a identificação dos seus fornecedores e, se possível, dos fornecedores dos seus fornecedores. Esta medida precisa de ser feita imediatamente. Algumas empresas de tecnologia podem ajudar a acelerar este processo. Esta medida exige também que a equipa concorde com os vários cenários a analisar. Embora eu recomende os três cenários possíveis mencionados anteriormente, deverão ter outros em conta, obviamente.

A segunda medida exige que a empresa calcule a procura e avalie o risco à exposição. Uma forma de calcular a procura é aplicar previsões estatísticas e dados externos, em particular, informações da Coreia do Sul, Hubei, China, e Henan, China. Para avaliar a exposição ao risco, avaliem cada cenário aplicando o modelo de exposição ao risco descrito anteriormente para compreenderem o impacto das disrupções em diversas regiões, nos produtos e nas fábricas de montagem. Essencialmente, o modelo ajuda gestores a identificarem quais os fornecedores/ regiões na rede que criam mais exposição ao risco – sublinhando frequentemente áreas de alto risco anteriormente escondidas ou menosprezadas.

A terceira e quarta medidas aplicam o mesmo modelo (exposição ao risco) para determinar a melhor resposta quando um nódulo, ou vários, são vítimas de disrupção durante o TDR. Em particular, permitem que a empresa compare os custos e benefícios de várias alternativas para mitigar o impacto e assim identificar a melhor distribuição de recursos disponíveis para produtos concluídos. Especificamente, a quarta medida sugere quais os produtos concluídos que devem ser eliminados por agora e qual o portefólio de produtos que deve receber o máximo de atenção neste momento. Por exemplo, no sector automóvel, seria de esperar que as fabricantes de equipamento original (FEO) se concentrassem nos vários tipos de veículos de emergência, porque a procura por esses veículos por parte do estado provavelmente aumentará enquanto as vendas de automóveis aos consumidores deverão diminuir.

Se o terceiro cenário, mais provável, ocorrer, as empresas devem beneficiar de picos em diferentes regiões em diferentes alturas. Para aproveitar montes e vales, as empresas terão de correr o modelo semanalmente ou mensalmente para identificar como mover a capacidade de um lado para o outro.

Neste processo, devem ter em conta soluções criativas para componentes essenciais e fornecedores identificados na análise. Isto inclui pagar mais por determinados componentes de fornecedores alternativos, ajudar financeiramente pequenos fornecedores considerados fundamentais ou usar materiais diferentes, se possível. Em alternativa, podem querer partilhar modelos de certos componentes críticos com fornecedores que modificarão ferramentas e máquinas existentes, permitindo a produção desses componentes. O impacto da análise descrita em cima é um plano claro que inclui:

  • Quando e durante quanto tempo as instalações da cadeia de abastecimento estarão encerradas.
  • Com que rapidez se cria capacidade.
  • Onde e quanta capacidade de logística a agendar.
  • Em que produto focar.

As implicações desta análise para os consumidores devem ser óbvias. Não só os consumidores enfrentarão provavelmente escassez e tempos de entrega mais longos para muitos produtos, como também enfrentarão menos variedade de produtos. Por sector, o declínio esperado nas vendas e nas receitas em 2020 provavelmente forçará as empresas a implementarem medidas significativas de cortes nos custos em todo o lado.

A longo prazo, antecipem uma restruturação significativa na cadeia de abastecimento. A guerra comercial entre os EUA e a China já motivou muitos sectores a darem início ao processo; a pandemia irá possivelmente acelerá-lo. Na verdade, as marcas de moda terão provavelmente de passar a produção para países como Vietname, Camboja e Malásia. Entretanto, as empresas de alta tecnologia quererão ficar mais perto da procura do mercado, recorrendo ao México e ao Brasil para satisfazer a procura na América do Norte e à Europa de Leste para a UE.

Mais importante, as empresas precisam de melhorar a resistência das suas cadeias de abastecimento de forma a lidarem com disrupções globais, não locais, aplicando alguns dos conceitos discutidos e atingindo visibilidade na sua cadeia de abastecimento e, em particular, no seu inventário.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 170 de Maio de 2020

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