Traçar uma rota para o sucesso nas fusões tecnológicas

Muitas pessoas viajam em trabalho ou lazer. Não pensam muito nas tarefas necessárias – reservar bilhetes, verificar malas, acumular ou resgatar milhas –, mas as viagens aéreas modernas são um feito tremendo que poucos consideram. Em 2016, a Alaska Airlines adquiriu a Virgin America, criando uma forte concorrente às quatro maiores companhias aéreas dos EUA. A fusão das duas numa única empresa exigiu uma mudança radical – que deu poder aos colaboradores para tomarem a iniciativa e arriscarem. Esta mudança transformou a cultura da Alaska Airlines, eliminando obstáculos e acelerando a fusão.

A experiência beneficiou a empresa durante o auge da pandemia, quando aderiu à Oneworld Alliance, um programa que presta serviços a passageiros frequentes internacionais das 14 companhias aéreas que são membros. Para ser membro da Oneworld, a Alaska Airlines precisava de reformular as suas classes de viagem, níveis de milhas e programa de fidelidade – tudo isto sem nenhum dos seus clientes dar por isso.

Falei com Charu Jain, da Alaska Airlines, vice-presidente sénior de Merchandising e Inovação, e Vikram Baskaran, vice-presidente de Serviços de Tecnologia de Informação, sobre a fusão e como a organização aproveitou as oportunidades para reduzir o atrito para colaboradores e clientes.


MIT Sloan Management Review:
Qualquer integração, como a fusão da Alaska Airlines com a Virgin America, é uma grande mudança tecnológica. E quando temos em consideração todos os clientes que precisavam de desfrutar de uma experiência consistente enquanto isto acontecia – é bastante assustador. Como abordaram a questão?

Vikram Baskaran (VB): Analisámos a Virgin e vimos que a empresa tinha uma experiência de cliente impecável e que era, claro, uma startup. A Alaska Airlines é uma companhia com 75 anos. Portanto, eram completamente diferentes no que diz respeito à tecnologia. Foi interessante comparar os dois ecossistemas – a Virgin, que se centrava mais na área comercial, e a Alasca, que era mais nas operações – e pensar como escalar para o futuro. Eu e Charu trabalhávamos na United Airlines quando se fundiu com a Continental Airlines, pelo que também houve lições aprendidas com a experiência anterior.

Charu Jain (CJ): Certo. Creio que a Alasca foi a minha terceira fusão com a Continental Airlines, e juntei-me à empresa assim que a fusão foi anunciada, pelo que sabia no que me estava a meter. Penso haver dois factores decisivos em cada fusão: uma é a tecnologia, e a outra é a cultura. Somos da área da tecnologia, por isso sabemos que há maneiras de tornar a parte tecnológica mais difícil para as pessoas, mas também podemos descobrir a maneira simples de o fazer. Há princípios orientadores que podemos usar para tomar decisões sobre como avançar – quer escolhendo um sistema, quer avançando para uma terceira resposta. Em alguns casos, ambas as empresas podem estudar um novo sistema ou responder a uma determinada área. Do lado da tecnologia, o mais importante é concentrar-se no modo mais rápido de juntar os sistemas.


MIT:
Como abordou esta questão da perspectiva de liderança tecnológica?

CJ: Sempre comparei isto a uma pista de corridas: é anunciada uma fusão, e todos os cavalos começam a correr sem compreenderem quem tem de ir primeiro, segundo, terceiro. Do ponto de vista da liderança, temos de ser uma espécie de polícia de trânsito e dizer: “Esta é a sequência de como as coisas têm de ser feitas e porquê.” A equipa de tecnologia tem de desempenhar um papel na educação, motivando as pessoas e entusiasmando-as com as mudanças que vão ter e quando. Tivemos de criar uma estrutura de tomada de decisão rápida. Dentro do nosso grupo tecnológico, tínhamos reuniões duas vezes por semana, o que nos permitia abordar rapidamente as questões. Se alguém da equipa encontrasse um obstáculo, podia trazê-lo para a reunião e, em 24 horas, a pessoa responsável pelo obstáculo teria de o resolver. Desta forma, ninguém estava à espera da hierarquia.

MIT: Como fazer com que as pessoas confiem umas nas outras nesse ambiente? Como pensou em reforçar e continuar a construir essa confiança no contexto desta operação de pressão alta?

CJ: Anteriormente, as pessoas tinham medo de trazer as coisas à tona, mas nesta situação, tornou-se o oposto: se não alguém mencionava um problema, isso criava um problema. É vossa responsabilidade escalar estas coisas. Eventualmente, as pessoas começaram a ver este processo como uma forma de permitir à liderança fazer as coisas e ajudar a empresa a avançar. Mudou a nossa forma de trabalhar, afastando-nos de uma atmosfera muito hierárquica para uma organização que funciona melhor.

VB: Tradicionalmente, as situações na Alasca tinham de ser levadas até ao topo. Ben Minicucci, actual CEO, confia verdadeiramente nos líderes que trabalham com ele e oferece-lhes o nível certo de apoio. A equipa de integração sentiu-se muito capaz de trabalhar como um grupo sem se preocupar com a anulação de uma decisão. O acordo foi assinado em 2016, começámos a trabalhar em Janeiro de 2017, e em meados de 2018 já tínhamos terminado a fase comercial. Essencialmente, 90% da fusão foi feita em 2018.


MIT:
Podiam ter feito isto num ambiente de trabalho híbrido? Ou seria necessário reunir as pessoas para determinados aspectos?

CJ: Juntámo-nos à Oneworld Alliance durante o auge da COVID-19. Foi um esforço grande das equipas de tecnologia para aderir à aliança e fazer todo o trabalho sobre a lealdade e descontos. Nessa altura, a maioria das equipas nem sequer entrava no escritório. O sistema híbrido era novo para a empresa, mas conseguimos apoiar o trabalho remoto com base nisso: “Se conseguirmos completar o Oneworld remotamente, saberemos que conseguimos ser produtivos e cumprir os objectivos.” Muito do nosso trabalho intenso foi feito antes do regresso ao escritório, pelo que é um exemplo de uma iniciativa realmente grande, quase como uma fusão, concretizada remotamente.


MIT:
A maioria das pessoas não presta assim tanta atenção às alianças aéreas. Há um logótipo e uma marca associados, mas também parece uma mudança tecnológica complexa…

CJ: Há a parte visual e de marca, que todos vêem. Todos os logótipos têm agora a esfera Oneworld. Mas temos de vender as mesmas classes e tarifas que as outras companhias aéreas, o que exige um alinhamento. Existem 26 classes – e as nossas não estavam alinhadas. Todas foram restruturadas. Se um passageiro já tinha bilhete reservado, tinha de ser remarcado para uma classe diferente. Os níveis dos planos de fidelização de milhas também foram alinhados. Todos tinham de receber um estatuto Oneworld, de acordo com todas as políticas relativas à acumulação e resgate de milhas. Todo o sistema de fidelização teve de ser definido, mais o alinhamento das receitas e o reconhecimento da fidelização em cada transportadora. Tivemos de o fazer, assegurando que os clientes não notavam nenhuma diferença. Foi uma enorme quantidade de trabalho.


MIT:
Os sistemas evoluem para o comportamento que os consumidores esperam, e essas expectativas estão em mudança. Vocês estão na vanguarda.

CJ: A nossa última melhor experiência é o que esperamos de todos, certo? Quando isso não acontece, ficamos frustrados. Se reservássemos um voo de Spokane para Seattle para Hong Kong na Delta, teríamos uma experiência muito consistente. Não seria preciso fazer o check-in duas vezes, por exemplo. Então, como criar essa experiência entre diferentes transportadoras? Esse é o padrão perfeito, porque as pessoas, como clientes, não querem saber se viajam pela Delta ou pela Alasca; querem ter a mesma experiência. Há muito trabalho a fazer – colmatar lacunas entre os processos das diferentes companhias aéreas, para que essas lacunas deixem de existir. É difícil estar à frente, mas é possível ver certas tendências, como pagamentos sem contacto e clientes que querem fazer tudo sozinhos para terem escolha e controlo na experiência.

VB: Fazemos o nosso melhor para estarmos informados. Não estamos a seguir tendências como as criptodivisas, mas estamos interessados em coisas como biometria, e a tentar ver se conseguimos elevar a experiência. A Apple anunciou recentemente que se pode utilizar um iPhone para aceitar o pagamento através do Tap to Pay, após termos pressionado a Apple directamente para tal. Queremos tornar o embarque num avião muito mais fácil, como em San Jose, onde utilizamos biometria para embarcar, para não ser preciso um cartão de embarque. Um aparelho analisa a nossa cara e podemos entrar no avião. Queremos eliminar a fricção tanto quanto possível.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 194 de Maio de 2022

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