Por Paula Delgado, mentora e consultora em Felicidade, Bem Estar e Gestão da Mudança
No âmbito do Dia Mundial da Segurança e Saúde no Trabalho, assinalado a 28 de abril, continuo a observar um erro silencioso nas organizações: olhar para a segurança apenas na sua dimensão física.
Na realidade, os maiores riscos são muitas vezes invisíveis. Estão no silêncio, nas ideias que não são partilhadas e no medo de falar. Vejo equipas que atingem resultados, mas pagam um preço elevado: exaustão, ansiedade e desgaste emocional. Existe performance, mas baixa Segurança Psicológica.
O verdadeiro desafio da liderança é garantir resultados, sem comprometer a saúde mental nem a sustentabilidade do desempenho.
Também constato que, numa altura em que o foco está cada vez mais nos líderes, muitos vivem sob elevada pressão e chegam à exaustão. A mentoria assume aqui um papel essencial, ajudando-os a criar ambientes mais seguros e sustentáveis para si e para as suas equipas.
A experiência em consultoria e mentoria de líderes na lusofonia, mostra-me que esta mudança não acontece por acaso. A Segurança Psicológica cultiva-se com práticas simples e consistentes.
4 formas de criar ambientes mais seguros e com melhor desempenho
1. Clarificar expectativas e reduzir a incerteza
A falta de clareza é uma das principais fontes de ansiedade que observo nas equipas. Quando os membros da equipa sabem o que é esperado, quais são as prioridades e onde estão os limites, o foco aumenta e o desgaste diminui.
Na prática, o líder deve garantir que cada membro da equipa compreende as suas tarefas, procedimentos e responsabilidades, de forma a saber o que é esperado e quais são as fronteiras de atuação. Definir objetivos claros, KPI e critérios de sucesso, por exemplo: “O objetivo desta semana é aumentar a taxa de conversão em 10% e o KPI será o número de leads convertidos”, aumenta o foco e a autonomia.
Cabe ao líder comunicar limites com clareza e agir com coerência. Falhas que prejudicam a organização exigem correção firme; erros em contexto de aprendizagem devem ser analisados e usados para melhorar.
2. Praticar humildade situacional
Uma das competências que mais diferencia os líderes com quem trabalho é a capacidade de reconhecer que não têm todas as respostas.
Na prática, passa por pedir contributos antes de decidir, por exemplo: “Que perspetiva posso não estar a considerar?” ou “Quem tem mais experiência neste tema?”. Este comportamento aumenta a participação e melhora a qualidade das decisões.
Quando os líderes praticam humildade situacional, criam espaço para que os membros da equipa contribuam com confiança e responsabilidade, melhorando a qualidade das decisões.
3. Tornar o reconhecimento visível e específico
Continuo a constatar que muitos colaboradores sentem falta de reconhecimento: “Trabalho muito e ninguém valoriza.”
O reconhecimento pode ser operacionalizado com práticas simples e, na maioria das situações, sem investimento financeiro. Um agradecimento genuíno, destacar contributos relevantes ou valorizar publicamente o trabalho, são exemplos que fazem a diferença no dia a dia. Em alguns casos, pode ainda assumir a forma de um certificado de reconhecimento interno, com um custo simbólico.
O reconhecimento ganha força quando é concreto e intencional. Em vez de elogios genéricos, o líder deve ser factual, por exemplo: “A forma como estruturaste aquele relatório permitiu uma decisão mais rápida.”
Quando é consistente e justo, o reconhecimento fortalece a motivação, o compromisso e o sentido de pertença.
4. Dar retorno às sugestões
Outro padrão que continuo a ouvir constantemente é a descrença: “Para que serve dar ideias? Não vai dar em nada. É mais uma.”
Este bloqueio surge quando as pessoas sentem que participam, mas não são ouvidas. Pedir contributos implica responsabilidade.
Sempre que se pedem sugestões, seja em reuniões, através de perguntas como “Como podemos melhorar este processo?” ou até em caixas de sugestões, é essencial clarificar que serão analisadas e acompanhadas.
Na prática, isto pode traduzir-se em momentos simples de partilha com a equipa ou numa comunicação onde se reconhecem os contributos e se explicam decisões. Mesmo quando uma ideia não é implementada, dizer “Não vamos avançar nesta fase, mas o teu contributo foi importante” mantém o envolvimento.
Quando não há retorno, instala-se o silêncio. Quando há, constrói-se confiança, participação e compromisso.
A dimensão humana da segurança no trabalho
É aqui que a segurança no trabalho precisa de evoluir. Ao longo da minha experiência, torna-se evidente que as pessoas só mudam quando se sentem seguras. A mudança desperta medos, muitas vezes irracionais, que só são superados com escuta, confiança e envolvimento.
Criar ambientes de trabalho seguros e saudáveis implica integrar a dimensão humana na forma como se lidera, se comunica e se decide. É nesta dimensão que se previnem riscos invisíveis, se protege a saúde mental e se reforça a capacidade das equipas.
Porque, no final, organizações verdadeiramente seguras não são apenas aquelas que evitam acidentes, mas aquelas onde as pessoas se sentem seguras para falar, contribuir e agir.
