O que as missões espaciais nos ensinam sobre trabalho remoto

Após quase dois anos de trabalho a partir de casa, algo se tornou evidente na gestão do escritório: o trabalho remoto em alguma permutação está aqui para ficar.

Mas o ambiente de trabalho em casa continua a estar cheio de desafios. Apresenta períodos prolongados de trabalho em espaços muitas vezes confinados, uma estreita integração de tempo pessoal e profissional sobrepostos, e interacções sociais físicas limitadas com os colegas. Muitas pessoas relataram ter perdido o sentido de quando os dias começam e acabam: num inquérito no Reino Unido, mais de 80% dos inquiridos afirmaram ter sofrido alterações na sua percepção do tempo durante a pandemia do coronavírus. A ausência de uma transição clara dos dias de semana no escritório para os fins-de-semana em casa tem sido desorientadora.

Na nossa investigação sobre o negócio do espaço, do teletrabalho, e da relação entre tecnologia e isolamento – e conversas com 10 equipas de gestão intermédia em empresas tecnológicas, incluindo Google, Oracle, Xilinx, Microsoft, Salesforce, Indeed e Facebook – identificámos um modelo para gerir um ambiente de trabalho híbrido típico: a organização do trabalho durante missões espaciais. Há sugestões surpreendentemente úteis que os gestores podem aproveitar da forma como os astronautas estruturam o seu tempo e as suas rotinas que levam a um melhor planeamento e execução do trabalho num ambiente compacto. Sugerimos a adopção de algumas das práticas dos astronautas para ajudar os colaboradores a adaptarem-se com sucesso ao futuro do trabalho.


TRÊS ROTINAS DAS MISSÕES ESPACIAIS

Embora as dimensões e níveis de hibridez dentro das diferentes unidades funcionais de uma empresa possam variar, existem três estratégias com as quais todas as equipas poderiam beneficiar.


1) Fabricar “zeitgebers” para criar novos ritmos.
Os zeitgebers são sinais ambientais externos que os humanos usam para regular os seus ritmos biológicos internos. Incluem luz solar, escuridão e mudanças de temperatura, bem como exercício, alimentação e envolvimento em interacções sociais – coisas que afectam os níveis de energia e enviam sinais fisiológicos ao corpo para que este esteja alerta. O dicionário Merriam-Webster observa que a palavra deriva do “Zeit” alemão, que significa “tempo”, e “Geber”, que significa “doador”. Os zeitgebers marcam o ritmo dos nossos dias.

Quando estes sinais ambientais mudam significativamente, os ritmos circadianos das pessoas são afectados. Isto perturba emoções, humores e, eventualmente, os resultados do seu desempenho.

As missões espaciais envolvem longos períodos de tempo num ambiente físico confinado. Embora os astronautas tenham horários de trabalho agitados que os mantêm ocupados, têm de se ajustar a alterações nos seus zeitgebers naturais – interacções sociais físicas restritas, ritmos de trabalho que incluem impulsos de actividade intensos, alterações nos padrões alimentares, e uma redução na gama de emoções que sentem diariamente. Também vêem múltiplos amanheceres e pores-do-sol por único dia – até 16 amanheceres em cada 24 horas na Estação Espacial Internacional à medida que esta orbita a Terra.

Para lidar com estes zeitgebers alterados, os astronautas em missões espaciais marcam a passagem do tempo jantando juntos, participando em actividades recreativas de grupo, celebrando férias e interagindo com as suas famílias através de áudio ou vídeo. Os gestores das missões estruturam expedições de longa duração com objectivos intermédios, celebrando cada marco de forma a destacar o progresso que está a ser feito em direcção ao objectivo global da missão.

À medida que as organizações se movem para estabelecer opções mais permanentes de trabalho híbrido, torna-se imperativo que os gestores estejam atentos aos zeitgebers perdidos e criem outros novos. A equipa da Salesforce que entrevistámos disse-nos que «são encorajados a ter uma rotina para que ninguém trabalhe muito fora das 8h30 às 17h30». A Contractbook, uma plataforma dinamarquesa de gestão de contratos, introduziu uma variedade de zeitgebers para a sua força de trabalho virtual, incluindo reuniões quinzenais, reuniões informais, dias de selfies e um gongo virtual para celebrar a assinatura de contratos. (A Oracle também usa um gongo virtual no Slack cada vez que uma nova venda é concretizada.) Rotinas como estas permitem aos membros do pessoal celebrar pequenas vitórias e replicar interacções casuais com colegas – mesmo aqueles que nunca conheceram pessoalmente.


2) Planear tanto para estrutura como para flexibilidade.
A estrutura do local de trabalho refere-se à forma como departamentos individuais, gestores e equipas estão organizados e colaboram uns com os outros. A disposição do escritório pode incluir espaços abertos para permitir fluidez nas interacções entre as várias equipas. Diferentes formas de produtividade podem ser apoiadas por opções de secretárias rotativas para tipos de trabalho que necessitam de privacidade, estando salas de conferência disponíveis para reuniões rápidas e interacções de grupo maiores. O trabalho à distância resultou numa completa disrupção deste conceito de escritório aberto. Em vez de ter um ambiente ágil com interacção física e social activa e um espaço aberto abundante, o ambiente remoto é exemplificado por longos períodos de rigidez, no sentido físico e social.

Esta rigidez é característica das missões espaciais. Os astronautas respondem a esta condição observando um horário e rotinas definidas nos dias de semana, com maior flexibilidade nos fins-de-semana. O tempo é reservado para o desempenho de tarefas domésticas. O objectivo é criar organização e consistência dentro dos limites de um ambiente rígido. Ao estabelecerem acordos de trabalho híbridos, os gestores devem encorajar os trabalhadores a determinarem limites e definirem um equilíbrio entre estrutura e flexibilidade para assegurar que o trabalho não se espalha a todos os aspectos da vida quotidiana. A Xilinx adoptou uma política durante a COVID-19 de dar às pessoas a terceira sexta-feira do mês de folga, «para os trabalhadores descomprimirem das tensões do trabalho e criar uma fronteira saudável entre o trabalho e todo o nosso ser». Esta política introduz um novo tipo de zeitgeber para redefinir os ciclos de trabalho.

As missões espaciais modelam o modo como um certo rigor e coerência nos procedimentos ajuda a regular os comportamentos e facilita o desempenho individual e as interacções de grupo. Enquanto empresas como o Facebook, estão a permitir aos colaboradores a escolha de trabalhar de forma remota, sugerimos criar uma estrutura ampla que permita alguns dias em casa e alguns dias no escritório para que a colaboração da equipa possa continuar no escritório.


3) Dar prioridade à comunicação interna.
A comunicação interna da empresa é uma parte vital das organizações modernas. A desconexão física prolongada pode criar desafios para a comunicação, resultando em pressões que são diferentes e individualmente sentidas pelos colaboradores. Embora o fenómeno das relações tensas entre trabalhadores à distância e a sede seja comum há muito, tornou-se particularmente desafiante para o onboading remoto. Por exemplo, embora um atraso na recepção de informações e materiais necessários no primeiro dia de trabalho possa ser considerado uma falha trivial por aqueles que foram acolhidos fisicamente, é particularmente frustrante e alienante para os novos colaboradores remotos.

Em missões espaciais, o pessoal localizado à distância sentiu-se abandonado e ignorado e notou uma falta de empatia por parte do Controlo de Missões em termos de compreensão dos constrangimentos e tensões do trabalho à distância. De facto, é normal que o pessoal remoto esteja hipersensível, e uma resposta humana normal é previsivelmente exagerada pelas condições de isolamento e confinamento. A NASA aprendeu com estes incidentes e criou horários que contribuem para uma comunicação regular e check-ins entre equipas, permitindo flexibilidade no envolvimento e interacção.

Os gestores devem compreender que os sinais de comunicação de pessoa para pessoa são fundamentais. Ajudam os colaboradores a criar redes e laços dentro do escritório, inculcam valores organizacionais e transmitem sistemas e fluxos de trabalho. A Salesforce tem feito esforços concertados para fazer da colaboração e do desenvolvimento da cultura as principais prioridades durante a pandemia: um processo propositado para o onboarding remoto enfatiza o desenvolvimento da confiança e o fortalecimento de relações, usando diversas actividades sociais divertidas, incluindo a partilha de listas de reprodução do Spotify e a realização de encontros virtuais de café todas as manhãs e um happy hour às quintas-feiras ao final do dia. «O meu chefe liga-me duas vezes por semana – não para dizer, “Como está o projecto x, y, z?” ou “Porque não fizeste nada?”, mas para perguntar como me sinto», disse-nos uma contratação remota. A Salesforce também toca música no Zoom enquanto os membros da equipa estão à espera do início de uma reunião.

O que aprendemos com o espaço sobre o trabalho à distância é instrutivo: as organizações podem ser bem-sucedidas quando os colaboradores que estão nas cápsulas terrestres a que chamam casa têm os benefícios da estrutura e da comunicação frequente com os seus pares e gestores.


O PODER DA ROTINA

Durante uma crise, as rotinas sofrem mudanças e evoluem

Desde o início da pandemia da COVID-19, muitas pessoas deram por si a trabalhar de pijama em casa, a tomar o pequeno-almoço enquanto ligavam o Zoom, e a trabalhar para além do horário de trabalho. Estas rotinas não são saudáveis nem sustentáveis.

As rotinas têm um grande valor. Definidas por Martha Feldman e Brian Pentland como «padrões repetitivos e reconhecíveis de acções interdependentes levadas a cabo por diversos actores», as rotinas permitem que o trabalho organizacional se mantenha no bom caminho através de comportamentos de formação de hábitos. A sua institucionalização ao longo do tempo cria alertas que desencadeiam respostas específicas.

Para os indivíduos, as suas observações e experiências dentro das organizações sociais esclarecem a sua compreensão das rotinas diárias, que por sua vez afectam os fluxos de trabalho. Quer se trate de verificar emails no início de cada dia, de ter encontros espontâneos com colegas ao pé da máquina de café, ou de suspirar pelas bebidas pós-trabalho de sexta-feira à noite, a repetição de rotinas no local de trabalho cria uma sensação de estabilidade, previsibilidade e segurança.

Responder aos desafios inerentes ao trabalho híbrido, em que os colegas têm de colaborar a partir de diferentes locais e encontram-se frequentemente nos seus espaços de vida pessoais, exige o desenvolvimento de novas rotinas que apoiem estes ambientes. Retirámos lições de uma típica missão espacial, que é representativa de uma estrutura de trabalho fisicamente desconectada entre o controlo da missão – também conhecida como a sede do escritório – e equipas distantes e concentradas para as tarefas. Essas missões são características de um ambiente de trabalho isolado dentro e entre equipas, e de um ambiente onde uma forte ética de trabalho em equipa facilitada por uma comunicação estreita sustenta a conclusão bem-sucedida de uma missão.

Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 189 de Dezembro de 2021

 

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