A 4.ª Exposição Internacional de Cadeias de Suprimentos da China (CISCE) decorreu entre 22 e 26 de junho, em Beijing, reunindo um número recorde de participantes. Estiveram representadas mais de 1.200 empresas provenientes de 85 países e regiões, incluindo multinacionais, empresas líderes dos seus setores e grupos integrantes da lista Fortune Global 500.

De acordo com os organizadores, as empresas estrangeiras representaram 36,5% do total de expositores, enquanto mais de 65% dos participantes correspondiam a grandes empresas internacionais ou líderes de mercado.

A edição deste ano destacou-se pela forte aposta na inovação tecnológica e na digitalização das cadeias de suprimentos. Entre as novidades esteve a criação de uma Zona Especial dedicada à Inteligência Artificial, bem como o reforço da Área de Cadeias de Inovação. A anterior área dedicada à tecnologia digital foi igualmente ampliada e transformada numa plataforma focada na inteligência digital.

Ao longo da exposição, foram apresentadas diversas soluções tecnológicas avançadas, incluindo robôs humanoides, aplicações de inteligência artificial e sistemas de automação destinados a melhorar a eficiência e a resiliência das cadeias de abastecimento.

Durante o evento foi também divulgado o Relatório sobre a Promoção das Cadeias de Suprimentos Globais, que indica uma evolução positiva dos índices de conectividade, inovação, resiliência e cooperação internacional entre 2018 e 2025. O documento destaca o papel crescente da China na promoção da integração económica e industrial à escala global.

Representantes de várias empresas multinacionais sublinharam as vantagens competitivas da cadeia de suprimentos chinesa, destacando a dimensão do mercado, a abrangência da estrutura industrial e a capacidade de resposta do ecossistema produtivo do país.

A capacidade de inovação foi apontada como um dos principais fatores diferenciadores. Wang Hao, presidente da Siemens Healthineers para a Grande China, referiu que as equipas chinesas desempenham um papel relevante no desenvolvimento de tecnologias fundamentais incorporadas em produtos utilizados a nível internacional.

Também representantes da Tesla destacaram a importância da China na estratégia global da empresa, salientando o contributo da Gigafábrica de Xangai e da capacidade industrial chinesa para o desenvolvimento e produção de veículos elétricos destinados aos mercados internacionais.

Num contexto internacional marcado pelo aumento do protecionismo e por desafios geopolíticos, vários participantes defenderam que a cadeia de suprimentos chinesa continua a desempenhar um papel estabilizador no comércio mundial, contribuindo para a continuidade das operações industriais e para o equilíbrio das cadeias globais de abastecimento.

Entre os participantes esteve igualmente uma delegação da Nicarágua. Laureano Ortega Murillo, assessor presidencial daquele país, afirmou que a cooperação com a China na área das cadeias de suprimentos tem contribuído para o aprofundamento das relações económicas bilaterais e para o desenvolvimento de novos projetos conjuntos.

A conclusão da quarta edição da CISCE reforçou a importância da cooperação internacional em matéria de produção, logística e inovação tecnológica. À medida que a transformação digital e a inteligência artificial ganham protagonismo, a China procura consolidar o seu papel como plataforma de ligação entre mercados, contribuindo para o fortalecimento e modernização das cadeias de suprimentos globais.

A medida representa um passo relevante na reorganização política e administrativa de Gaza, território controlado pelo Hamas desde 2007. Segundo o ‘Jerusalem Post’, o movimento anunciou que o chefe do Comité de Emergência apresentou a demissão, num primeiro passo para dissolver o organismo que funcionava como Governo de facto na Faixa de Gaza.

O objetivo é permitir a entrada e a tomada de posse da Comissão Nacional para a Administração de Gaza, também conhecida como comité de tecnocratas. Esta estrutura será liderada por Ali Shaath e deverá assumir competências administrativas no enclave, num modelo previsto no plano de paz apoiado pelos Estados Unidos.

O que é este comité?

O comité de tecnocratas foi concebido como uma estrutura palestiniana de transição, sem filiação partidária formal, destinada a administrar Gaza durante a fase seguinte ao acordo de cessar-fogo. A sua missão passa pela gestão de serviços públicos, reconstrução, ajuda humanitária e recuperação de infraestruturas essenciais, incluindo eletricidade, água, saúde e educação.

Ali Shaath, engenheiro civil e antigo responsável ligado ao planeamento e à administração palestiniana, foi escolhido para liderar esta comissão. A sua nomeação foi apresentada como parte da tentativa de colocar a governação de Gaza nas mãos de uma equipa técnica, capaz de coordenar a reconstrução e os serviços básicos sem representar formalmente as fações políticas palestinianas.

O que muda em Gaza?

Na prática, a decisão retira ao Hamas a administração civil direta da Faixa de Gaza, pelo menos no quadro previsto pelo plano de paz. O movimento continuará, no entanto, sob forte pressão internacional devido ao tema do desarmamento, que permanece um dos pontos mais difíceis da aplicação do acordo.

O plano de paz de Trump previa que Gaza fosse governada temporariamente por um comité palestiniano tecnocrático e apolítico, sob supervisão internacional, enquanto avançassem a reconstrução, a ajuda humanitária e a estabilização do território. O Conselho de Segurança das Nações Unidas aprovou, em novembro de 2025, uma resolução apoiada pelos Estados Unidos que endossou elementos centrais desse plano.

Para que serve esta transição?

A transição pretende criar uma administração capaz de gerir Gaza sem o controlo direto do Hamas, responder à emergência humanitária e organizar a reconstrução do território depois da guerra. A comissão liderada por Ali Shaath deverá coordenar áreas críticas como saúde, educação, habitação, água, energia e assistência à população deslocada.

Ainda assim, o processo continua rodeado de incertezas. A aplicação plena do plano depende de fatores políticos, militares e diplomáticos, incluindo a posição de Israel, o papel dos mediadores internacionais, o financiamento da reconstrução e a questão do desarmamento do Hamas.

A dissolução da estrutura governativa do Hamas em Gaza marca, por isso, uma mudança simbólica e administrativa importante, mas não encerra as principais interrogações sobre o futuro do enclave. A partir de agora, a atenção estará centrada na capacidade do comité de tecnocratas para assumir funções no terreno e na forma como Israel, os Estados Unidos, os mediadores regionais e as fações palestinianas vão lidar com esta nova fase.

Aos 59 anos, José Júlio Alferes inicia assim um segundo mandato à frente da NOVA FCT, com uma estratégia centrada no reforço da investigação científica, da qualidade da formação e da ligação da instituição à sociedade e ao tecido empresarial.

“O objetivo é destacar e reforçar a qualidade da investigação, a excelência da formação dos seus diplomados e a forte ligação à sociedade e ao tecido económico”, afirmou o diretor reeleito.

O programa de ação para os próximos quatro anos tem como lema “Uma Escola onde se constrói o futuro – Ciência e Engenharia para os desafios do futuro, num campus vivo, internacional e sustentável” e aposta na consolidação da identidade da Faculdade, assente na interdisciplinaridade entre Ciência, Engenharia e Tecnologia, na forte componente laboratorial e na proximidade entre docentes, estudantes e trabalhadores.

Entre as prioridades definidas para o novo mandato está também a adaptação da instituição aos desafios da transformação tecnológica, da digitalização e do crescimento da inteligência artificial, bem como às mudanças económicas e geopolíticas.

José Júlio Alferes defende que a NOVA FCT deve afirmar-se “cada vez mais como uma grande escola europeia de Ciência e Engenharia”, conciliando ensino de excelência, investigação científica com impacto internacional, inovação tecnológica e uma forte ligação à sociedade, sem perder a identidade académica que caracteriza a instituição.

O responsável destaca ainda o potencial estratégico da localização da Faculdade, enquadrada no desenvolvimento do Almada Innovation District e na crescente centralidade da Península de Setúbal. Segundo o diretor, os investimentos previstos em residências universitárias, novas infraestruturas de inovação e transferência de tecnologia, como o NOVA_i4SF e o NOVA TechSphere, bem como a instalação de empresas e atividades de investigação e desenvolvimento no campus, deverão contribuir para tornar a instituição mais internacional, dinâmica e integrada com o tecido científico e empresarial.

Na área da formação, a equipa liderada por José Júlio Alferes pretende avançar com uma reestruturação da oferta educativa, sobretudo ao nível dos mestrados, para aumentar a capacidade de atração de estudantes nacionais e internacionais. O reforço da participação em projetos de investigação e inovação, bem como da transferência de tecnologia e do desenvolvimento de ecossistemas de inovação, integra igualmente as metas definidas para o novo mandato.

Licenciado em Engenharia Informática pela NOVA FCT em 1989 e doutorado em Informática – Inteligência Artificial em 1993, José Júlio Alferes desenvolveu parte da sua carreira na Universidade de Évora, onde criou a licenciatura e o Departamento de Informática. Regressou à NOVA FCT em 2000, tendo desempenhado diversos cargos de gestão académica, incluindo presidente do Departamento de Informática, diretor do Centro de Inteligência Artificial, subdiretor da Faculdade, pró-reitor e vice-reitor da Universidade NOVA de Lisboa, antes de assumir a direção da Faculdade em 2022. Em 2012 foi distinguido como Fellow da European Association for Artificial Intelligence.

A parceria foi anunciada pela Liga Portugal e pela MG Portugal e vai permitir à marca acompanhar as competições profissionais ao longo da próxima temporada, reforçando a sua presença no mercado nacional e a ligação a uma das áreas com maior visibilidade junto dos adeptos.

Enquanto Parceira Oficial de Mobilidade, a MG marcará presença nas competições organizadas pela Liga Portugal, contribuindo para assegurar soluções de mobilidade adaptadas às exigências de uma organização moderna, dinâmica e orientada para a inovação.

O acordo assenta também em valores como eficiência e sustentabilidade, associando uma marca com mais de um século de história a uma competição que a Liga Portugal considera cada vez mais valorizada, inovadora e próxima dos adeptos.

Liga destaca capacidade de atrair marcas internacionais

Bernardo Azevedo, diretor-geral da Liga Comercial, afirma que a entrada da MG confirma a capacidade do futebol profissional português para atrair parceiros relevantes e com ambição de crescimento.

“É com enorme satisfação que acolhemos a MG na família da Liga Portugal. A entrada de uma marca com reconhecimento internacional e uma ambição clara de crescimento no mercado português confirma a capacidade do Futebol Profissional em atrair parceiros relevantes, que encontram nas nossas competições uma plataforma privilegiada de proximidade com os adeptos e de afirmação dos seus valores”, refere.

O responsável acrescenta que contar com a MG como Parceira Oficial de Mobilidade representa “mais um passo na valorização” do produto da Liga Portugal e na consolidação de relações estratégicas de longo prazo.

MG quer crescer em Portugal com ligação ao futebol

Do lado da MG Motor Portugal, Ricardo Lotra, Head of Sales & Network Development, sublinha que a marca vê na Liga Portugal um palco privilegiado para reforçar a sua notoriedade e proximidade com os consumidores.

“Na MG gostamos de desafiar o convencional. Foi assim que reinventámos uma marca com mais de um século de história e é com essa mesma ambição que queremos crescer em Portugal”, afirma.

O responsável destaca ainda a dimensão emocional do futebol português, apontando a Liga Portugal como um espaço que reúne “paixão, emoção e milhões de pessoas” em torno de uma experiência comum.

Mais do que mobilidade, presença num palco de grande visibilidade

Para a MG, a parceria vai além da disponibilização de soluções de mobilidade. A marca pretende associar-se à energia e à proximidade geradas pelo futebol profissional, numa fase em que procura consolidar a sua posição no mercado português.

“Mais do que garantir mobilidade, queremos fazer parte desta energia, desta proximidade e desta vontade constante de evoluir. Estamos muito orgulhosos por iniciar esta parceria e certos de que será o início de uma história de sucesso para ambos”, acrescenta Ricardo Lotra.

A parceria com a MG reforça a estratégia da Liga Portugal de se associar a marcas nacionais e internacionais de referência, com o objetivo de contribuir para o crescimento sustentado do futebol profissional e para a construção de uma Liga mais atrativa, moderna e relevante.

O estudo, realizado junto de mais de 3.000 condutores em 15 países, procurou perceber de que forma a idade e a experiência influenciam a confiança em tarefas de manutenção, desde pequenas reparações até à capacidade de resolver problemas à beira da estrada.

A Geração X, que engloba atualmente condutores entre os 46 e os 61 anos, surge como a mais confiável a nível global. Segundo a investigação, 57% dos inquiridos dizem que confiariam mais nesta geração para trocar um pneu, enquanto 58% consideram que é também a mais competente em manutenção automóvel de forma geral.

Geração X domina quase todos os países

Os Estados Unidos são o país onde a confiança na Geração X é mais expressiva: 67% dos condutores dizem que escolheriam alguém desta geração para trocar um pneu. A ‘Auto Trader’ associa este resultado à diversidade das condições de condução no país, dos invernos rigorosos do Midwest às autoestradas em zonas desérticas, onde o conhecimento prático de mecânica pode fazer diferença.

Portugal surge logo a seguir, com 64% dos condutores a apontarem a Geração X como a mais confiável para este tipo de tarefa. Os Países Baixos ficam nos 63%, Espanha e Irlanda nos 62% e o Reino Unido nos 61%.

A tendência é praticamente transversal aos países analisados. A única exceção é a África do Sul, onde os Millennials surgem como a geração mais confiável, com 46%, embora a Geração X continue a obter um resultado relevante.

Geração Z fica no fundo da tabela

No extremo oposto está a Geração Z. A nível global, apenas 2% dos condutores confiam mais nos jovens entre os 14 e os 29 anos para trocar um pneu. Em países como Portugal, Reino Unido, Estados Unidos e Austrália, a confiança pública nesta geração desce mesmo para 0%.

O contraste torna-se mais evidente quando se compara a perceção externa com a autoconfiança dos próprios jovens. No Reino Unido, 43% dos condutores da Geração Z dizem sentir-se confiantes para trocar um pneu, mas a confiança pública neles é nula. Em Portugal, o padrão repete-se: 41% dos jovens afirmam confiar nas suas capacidades, mas o reconhecimento dos restantes condutores fica nos 0%.

Ainda assim, a ‘Auto Trader’ sublinha que a Geração Z não está necessariamente afastada da manutenção automóvel. Entre os jovens que já tentaram uma reparação, a maioria garante não ter agravado o problema: 88% em Itália, 86% no Reino Unido e 85% nos Países Baixos dizem ter conseguido intervir sem piorar a situação.

A confiança também se aprende online

A investigação mostra ainda uma mudança clara na forma como as novas gerações procuram conhecimento sobre manutenção automóvel. Em quase todos os países analisados, a Geração Z lidera no recurso às redes sociais, ao YouTube e ao TikTok para obter instruções e conselhos sobre o carro.

No Reino Unido, 89% dos condutores da Geração Z dizem recorrer a plataformas digitais para aconselhamento sobre manutenção automóvel. Nos Estados Unidos e na Alemanha, essa liderança passa para os Millennials, com 76% e 67%, respetivamente.

A inteligência artificial começa também a entrar neste território. No Reino Unido, 86% dos condutores da Geração Z dizem que usariam ferramentas de IA para orientação em manutenção automóvel, acima da média global de 65%. Em países como Estados Unidos, Itália e Grécia, é a Geração X que mais recorre à IA para apoio neste tipo de tarefas.

Quem sobrestima mais os seus conhecimentos?

Quando a pergunta é qual a geração que mais sobrestima os seus conhecimentos automóveis, as respostas dividem-se. A nível global, os Millennials surgem ligeiramente à frente, com 26%, seguidos pela Geração Z, com 25%, pela Geração X, com 24%, e pelos Baby Boomers, com 23%.

Nos países de língua inglesa, a tendência é apontar mais para a Geração Z. No Canadá, 32% dos inquiridos consideram que os jovens são os que mais exageram nas próprias capacidades, enquanto Reino Unido, Irlanda e Polónia registam 30%.

Já no sul da Europa e na África do Sul, a perceção é diferente. Nesses mercados, a etiqueta de sobreconfiança recai sobretudo sobre a Geração X. Na África do Sul, 38% dos inquiridos consideram que esta é a geração que mais sobrestima o que sabe sobre carros.

“A credibilidade acumula-se”

Tom Roberts, especialista em venda de automóveis na ‘Auto Trader’, considera que os resultados mostram uma mudança na forma como o conhecimento automóvel é adquirido, mais do que uma perda de interesse pelas tarefas práticas.

“O conhecimento automóvel sempre foi transmitido através da experiência prática, dos pais, dos mecânicos e de anos a perceber tudo à beira da estrada. O que estamos a ver agora é uma mudança geracional na forma como essa aprendizagem acontece, não uma perda de apetite por ela”, afirma.

Segundo o responsável, a Geração X construiu a sua reputação ao longo de décadas, enquanto os mais jovens procuram outras formas de aprendizagem. “Apesar de ser a geração menos confiável debaixo do capot, é encorajador ver que a Geração Z não aceita esse rótulo passivamente. Procuram conhecimento através de todas as ferramentas disponíveis, incluindo redes sociais e IA”, acrescenta.

Para a ‘Auto Trader’, a confiança continua a construir-se com experiência. A diferença é que, para os condutores mais novos, essa experiência pode nascer tanto de uma explicação familiar como de um vídeo no YouTube, de uma pesquisa nas redes sociais ou de uma ferramenta de inteligência artificial.

Apenas 43% dos adultos norte-americanos responderam de forma positiva quando questionados sobre se a NATO cumpriria o compromisso de ajudar o seu país em caso de ataque. É o valor mais baixo entre os 32 membros da Aliança e fica abaixo da média global da NATO, que se situa nos 57%.

A descida surge depois de Trump ter acusado repetidamente os aliados de não apoiarem suficientemente os Estados Unidos. Gerlinde Niehus, especialista independente em segurança e antiga responsável da NATO, considera que a perceção dos norte-americanos pode estar a refletir a retórica do Presidente sobre a cláusula de defesa mútua do Artigo 5.º.

Trump voltou a atacar a Aliança antes da cimeira

Trump tem criticado vários aliados da NATO por hesitarem em apoiar a guerra dos Estados Unidos no Irão. O Presidente norte-americano ameaçou represálias, classificou a Aliança como um “tigre de papel” e afirmou que os países europeus não ajudariam Washington se fossem chamados a fazê-lo.

As críticas não se ficaram por aí. Trump também ameaçou anexar a Gronelândia, território dinamarquês, questionou a independência do Canadá, lançou dúvidas sobre o compromisso dos Estados Unidos com o Artigo 5.º e ridicularizou a participação dos aliados na guerra norte-americana no Afeganistão, dizendo que os seus soldados se mantiveram afastados da linha da frente.

Na semana passada, antes da cimeira de líderes da NATO em Ancara, o Presidente voltou a subir o tom. Numa publicação, considerou “ridículo” que os Estados Unidos continuem numa relação que descreve como unilateral, defendendo que a ligação com a Aliança não é recíproca.

Apenas uma vez foi acionado o Artigo 5.º

O Artigo 5.º, que estabelece o princípio de defesa coletiva, foi acionado apenas uma vez na história da NATO. Aconteceu depois dos atentados terroristas de 11 de setembro de 2001, quando os aliados ativaram a cláusula em solidariedade com os Estados Unidos.

A sondagem interna consultada pela POLITICO não apresenta uma comparação direta com os anos anteriores. No entanto, segundo um diplomata da NATO e uma pessoa familiarizada com os resultados do ano passado, a média da Aliança terá caído cerca de oito pontos percentuais face a 2025, sobretudo devido a uma descida mais acentuada nos Estados Unidos.

Maioria continua a defender permanência na NATO

Apesar da queda na confiança, a maioria dos cidadãos dos países aliados continua a apoiar a NATO. A sondagem mostra que 62% dos inquiridos consideram que a pertença à Aliança torna um ataque menos provável.

Além disso, 65% dizem que votariam a favor da permanência do seu país na NATO. O apoio à relação transatlântica também continua elevado: 72% dos inquiridos descrevem esse vínculo como importante.

O inquérito ouviu mais de 31 mil pessoas entre março e abril. A NATO realiza duas sondagens por ano e divulgou pela última vez uma versão abreviada do estudo em 2024, antes de Trump tomar posse.

Um responsável da NATO, citado pela POLITICO em nome da organização, afirmou que a Aliança não comenta documentos ou dados destinados a uso interno.

Opiniões favoráveis sobre Rússia e China aumentam

A sondagem também revela uma mudança na forma como os cidadãos dos países da NATO veem os principais rivais estratégicos da Aliança. As opiniões favoráveis sobre a Rússia e a China aumentaram face ao ano anterior.

No caso da Rússia, 17% dos inquiridos nos países aliados dizem agora ter uma visão favorável de Moscovo, contra 12% em 2025. Ao mesmo tempo, a percentagem dos que têm uma opinião desfavorável da Rússia caiu de 62% para 56%.

O apoio a Moscovo é mais elevado no Montenegro, Bulgária, Macedónia do Norte, Turquia e Grécia. A NATO classifica a Rússia como uma ameaça.

Apoio à Ucrânia recua ligeiramente

O apoio à Ucrânia também diminuiu. Em 2025, 59% dos inquiridos manifestavam apoio a Kiev; este ano, a percentagem baixou para 55%.

Entre as formas de ajuda, o apoio humanitário é o mais valorizado pelos cidadãos dos países da NATO. Seguem-se o apoio diplomático e as sanções contra a Rússia.

A diminuição do apoio surge num contexto em que a guerra na Ucrânia continua e em que as divisões políticas sobre o papel dos aliados têm vindo a crescer.

China melhora imagem entre cidadãos da NATO

A China também registou uma melhoria na perceção pública. A percentagem de cidadãos da NATO com opinião favorável sobre Pequim subiu de 17% no ano passado para 22% este ano.

Ao mesmo tempo, a visão desfavorável da China caiu de 47% para 39%. As opiniões favoráveis são mais elevadas na Macedónia do Norte, Montenegro, Bulgária, Eslovénia e Turquia.

A NATO descreve a China como um “desafio sistémico”, distinguindo-a da Rússia, que é formalmente designada como ameaça.

Para Gerlinde Niehus, o aumento das opiniões favoráveis sobre Rússia e China pode estar ligado à deterioração da imagem dos Estados Unidos entre os públicos europeus, bem como ao efeito da desinformação e da propaganda russa junto dos cidadãos da NATO.

Em entrevista conjunta à Executive Digest, João Figueiredo, Head of Cyber Security da Fujitsu Portugal, e José Pedro Ribeiro, Chief Safety & Security Officer do SL Benfica, explicam os objetivos desta colaboração e refletem sobre a crescente importância da cibersegurança para a continuidade do negócio, a confiança dos utilizadores e o futuro da transformação digital.

João Figueiredo, Head of Cyber Security Fujitsu Portugal

O que representa para a Fujitsu esta parceria como “Official Cybersecurity Partner” do universo Benfica?

Esta parceria representa muito mais do que um acordo tecnológico. É a união entre duas organizações que partilham valores fundamentais como a confiança, a resiliência, a excelência operacional e a capacidade de atuar sob pressão.

O Sport Lisboa e Benfica é uma das instituições mais reconhecidas em Portugal e gere um ecossistema cada vez mais digital, com milhões de interações, dados e serviços críticos. A Fujitsu assume esta parceria como uma oportunidade para contribuir ativamente para a proteção desse universo digital, colocando ao serviço do Benfica a sua experiência global em cibersegurança, gestão de risco e resiliência operacional.

Ao mesmo tempo, esta parceria reforça o compromisso da Fujitsu em apoiar organizações que operam em ambientes de elevada exigência, onde a continuidade das operações, a confiança dos utilizadores e a proteção da informação são fatores críticos para o sucesso.

Estamos a assistir a uma evolução mais rápida das ameaças ou é a capacidade de defesa que ainda não acompanha a complexidade atual?

Estamos a assistir aos dois fenómenos em simultâneo.

Por um lado, os cibercriminosos estão a beneficiar de níveis sem precedentes de sofisticação, automação e escala. Tecnologias emergentes, incluindo inteligência artificial, estão a reduzir barreiras e a acelerar a capacidade de criar ataques mais eficazes e direcionados.

Por outro lado, muitas organizações continuam a gerir ambientes tecnológicos cada vez mais complexos, distribuídos e interligados. A superfície de ataque cresceu significativamente nos últimos anos e as abordagens tradicionais de segurança já não são suficientes para responder à velocidade das ameaças atuais.

A questão deixou de ser apenas impedir ataques. O verdadeiro desafio é desenvolver capacidade para detetar rapidamente, responder de forma eficaz e recuperar com impacto mínimo no negócio. É essa capacidade de adaptação contínua que distinguirá as organizações mais resilientes na próxima década.

Até que ponto a cibersegurança deve ser encarada como uma questão de continuidade de negócio e não apenas tecnológica?

Hoje, a cibersegurança é, acima de tudo, uma questão de negócio.

As organizações dependem cada vez mais dos seus sistemas digitais para operar, servir clientes, gerir cadeias de abastecimento e tomar decisões. Quando ocorre um incidente de cibersegurança, as consequências raramente se limitam à tecnologia. O impacto estende-se à operação, à reputação, à confiança dos clientes, ao cumprimento regulatório e, em muitos casos, aos resultados financeiros.

Por essa razão, a cibersegurança deve ser integrada nas estratégias de gestão de risco e continuidade de negócio, envolvendo não apenas equipas de tecnologia, mas também conselhos de administração, equipas financeiras, jurídicas e operacionais.

As organizações mais avançadas já não encaram a cibersegurança como um centro de custo, mas como um fator essencial para garantir confiança, crescimento sustentável e capacidade de adaptação num ambiente cada vez mais digital.

O que é que ainda falta às empresas portuguesas para estarem verdadeiramente “ciber-resilientes”?

Portugal tem vindo a registar uma evolução muito positiva na maturidade das organizações em matéria de cibersegurança. No entanto, existe ainda um caminho importante a percorrer.

O principal desafio já não está apenas na tecnologia. Está na capacidade de integrar a cibersegurança na cultura organizacional e nos processos de tomada de decisão.

Ser verdadeiramente ciber-resiliente implica assumir que os incidentes podem acontecer e preparar a organização para responder e recuperar rapidamente. Isso exige maior foco em governação, gestão de risco, treino de equipas, exercícios de resposta a incidentes e colaboração entre áreas de negócio e tecnologia.

Nos próximos anos, fatores como a adoção da inteligência artificial, a crescente dependência de ecossistemas digitais e a evolução dos requisitos regulatórios irão exigir uma abordagem ainda mais integrada.

As organizações que conseguirem transformar a cibersegurança num elemento estratégico da sua gestão estarão melhor preparadas para proteger o seu crescimento, a confiança dos seus clientes e a continuidade das suas operações.

José Pedro Ribeiro, Chief Safety & Security Officer SL Benfica

De que forma é que um clube como o Benfica pode beneficiar de soluções avançadas de cibersegurança e resiliência digital?

O investimento na transformação dos serviços e a aposta no contexto digital tem sido um dos pilares do SL Benfica, permitindo estar mais próximo dos nossos sócios e adeptos.

Esta aposta tem um fator de amplificação da marca Benfica, que a projeta para além das fronteiras tradicionais e faz crescer num mundo, cada vez mais digital, a proximidade da marca, junto dos seus.

Este crescimento tem os seus desafios, principalmente num ambiente de extremo dinamismo, como é o digital, e que nos traz, a par com a disponibilização de produtos e serviços, a responsabilidade e a oportunidade de os fazer evoluir, aproveitando as capacidades já existentes das diferentes soluções existentes, abordando assim a sustentabilidade e suporte às atividades e desafios da economia digital do Universo Benfica.

Esta parceria pode ser vista como um exemplo de como o desporto e a tecnologia se cruzam cada vez mais?

No desporto, a introdução de soluções tecnológicas é uma realidade já consolidada, seja no contexto desportivo e de competição, nos serviços de suporte á atividade das entidades que desenvolvem a prática e a competição, e até nas soluções que são disponibilizadas para a sua massa adepta, como é o exemplo verificado nas transmissões televisivas, em que se acrescentam diversos indicadores individuais e coletivos para enriquecer a emissão de um determinado evento.

No que esta parceria se destaca, é que também a proteção destas atividades e do produto que é fruto do crescimento e investimento tecnológico, é um dos pilares que contribuem para o seu desenvolvimento.

Que tipo de desafios específicos existem na proteção de uma organização com a dimensão e visibilidade do Benfica?

Há diferentes fatores que contribuem para a nossa especificidade, começando com a característica emotiva, que envolve a massa adepta e que impacta diretamente todos os envolvidos. Este será o principal fator da dimensão e exposição do Benfica e que é, e sempre será, algo que distingue a nossa atividade, das demais.

Adicionalmente, e próprio do desenvolvimento da atividade da prática desportiva e de competição, desafio transversal ao setor, abordar o desenvolvimento, tanto dos atletas como dos profissionais que os acompanham, em que a aposta na formação do capital humano tem de acompanhar a capacidade das ferramentas e condições que dispõe.

Noutra perspetiva, o próprio tecido organizacional á volta da atividade desportiva, de formação e profissional, têm maturidades e capacidades muitos dispares, principalmente no contexto tecnológico, tendo tanto de desafio como de oportunidade para desenvolver e criar valor para este setor.

A primeira fase dos exames nacionais começou a 16 de junho e terminou a 26 de junho. As provas continuam a ser feitas em papel pelos alunos, mas este ano a maioria passou a ser digitalizada e dividida por itens, que são depois distribuídos aos professores classificadores através da plataforma digital.

O sistema, porém, tem registado problemas desde o arranque. A classificação dos primeiros exames deveria ter começado a 23 de junho, mas, esta segunda-feira, as falhas persistiam e muitos itens ainda não estarão classificados. O atraso já levou ao adiamento da afixação das notas, que estava inicialmente prevista para 14 de julho e passou para 17 de julho.

A Federação Nacional dos Professores considera que esta será uma semana decisiva para perceber se o processo dos exames de 2026 fica ou não comprometido. “Estamos a iniciar a semana que vai clarificar se o processo dos exames do ensino secundário de 2026 está ou não definitivamente comprometido”, afirmou a Fenprof, em comunicado.

A estrutura sindical aponta vários problemas ainda por resolver, entre classificadores convocados tarde ou de forma errada, itens não distribuídos, materiais ilegíveis ou incompletos e elementos extraviados, por classificar ou já classificados. Para a Fenprof, se estas falhas continuarem, o Ministério da Educação, Ciência e Inovação terá de assumir responsabilidades e encontrar uma solução que não prejudique professores, alunos e famílias.

O adiamento da divulgação das notas, defende a federação, não resolve o problema de fundo. Além de afetar férias de famílias e professores, os atrasos podem comprometer outras tarefas de preparação do próximo ano letivo. “Se algo falhar, como parece estar a ser o caso, fica comprometida toda a cadeia de tarefas a realizar”, alerta a Fenprof.

As dificuldades têm também motivado contestação entre pais, alunos e professores. Uma petição online pede que este ano não seja cobrada a taxa de 25 euros aplicada aos pedidos de revisão de provas, valor que só é devolvido se houver melhoria efetiva da classificação. Os promotores consideram que, perante os problemas no processo, a cobrança representa “mais um obstáculo injustificado”. A petição, lançada na sexta-feira, contava esta segunda-feira com cerca de 400 assinaturas.

Outra petição, criada também na sexta-feira, apela à responsabilização pela forma como o processo está a decorrer, à transparência na comunicação e à adoção de medidas que impeçam a repetição de situações semelhantes. O texto pretende dar voz ao “descontentamento” de alunos e professores e pede que não se “brinque com o esforço de um ano inteiro”. Ao início da manhã desta segunda-feira, reunia mais de 9600 assinaturas.

As alterações, lembrou a DECO, abrangem sobretudo o setor elétrico e procuram dar maior previsibilidade às famílias, numa área em que as oscilações de preços, as reclamações de faturação e as dificuldades de pagamento continuam a ter impacto direto no orçamento dos consumidores.

Contratos com preço e prazo fixos passam a ser obrigatórios

Uma das principais novidades é a obrigação de os comercializadores de eletricidade com mais de 200 mil clientes disponibilizarem contratos de fornecimento com preço e prazo fixos, com duração mínima de um ano.

Durante esse período, o comercializador não poderá alterar unilateralmente as condições acordadas, nem denunciar antecipadamente o contrato. A medida pretende garantir maior estabilidade aos consumidores e reduzir a incerteza associada à evolução dos preços da energia.

Reclamações de faturação travam cortes de fornecimento

As novas regras também reforçam a proteção dos consumidores quando existe uma reclamação em curso. Durante a apreciação de uma reclamação ou de um processo de resolução extrajudicial de litígios relativo à faturação, devem ser suspensas eventuais ordens de interrupção associadas à fatura contestada.

Além disso, a apresentação da reclamação ou o início do procedimento de resolução extrajudicial interrompe o prazo de prescrição dos consumos, que é de seis meses. Esse prazo só volta a contar depois da decisão final ou do encerramento do processo.

Governo poderá atuar em crises de preços

O novo enquadramento prevê ainda medidas excecionais para situações de crise dos preços da eletricidade, a nível regional ou da União Europeia.

Caso seja declarada uma situação desse tipo, o Governo poderá aprovar medidas destinadas a proteger consumidores domésticos e pequenas e médias empresas, incluindo em matéria de fixação de preços. Essas medidas terão de ser adotadas por resolução do Conselho de Ministros, depois de parecer da Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos.

Tarifa social acompanha mudança de comercializador

As alterações reforçam também a proteção dos consumidores economicamente vulneráveis. Quem beneficiar da tarifa social de eletricidade no momento em que muda de comercializador mantém esse apoio, sem necessidade de apresentar novo pedido ou de aguardar pelo processamento da atribuição automática pela Direção-Geral de Energia e Geologia.

Esta mudança pretende evitar falhas ou atrasos na continuidade do benefício, especialmente em processos de mudança de fornecedor.

Cortes limitados em períodos críticos

Nos períodos de maior pressão sobre o consumo de energia, nomeadamente no inverno e no verão, as interrupções de fornecimento a clientes economicamente vulneráveis ficam limitadas.

Os termos e procedimentos concretos ainda serão regulamentados pela ERSE, mas o objetivo é garantir proteção adicional em momentos em que a energia é particularmente essencial para o bem-estar das famílias.

Planos de pagamento devem considerar situação económica

As novas regras determinam ainda que os planos de pagamento destinados a clientes economicamente vulneráveis devem ter em conta a respetiva situação económica.

A regulamentação caberá também à ERSE, que terá de definir os moldes em que estes planos devem ser aplicados, procurando compatibilizar a recuperação dos valores em dívida com a capacidade financeira dos consumidores.

DECO promete acompanhar aplicação das regras

A DECO afirma que vai acompanhar a implementação das novas medidas, com o objetivo de garantir o cumprimento dos direitos dos consumidores e, em particular, a proteção dos clientes em situação de maior vulnerabilidade económica.

Para os consumidores, as novas regras representam um reforço das garantias no acesso à energia, com maior estabilidade contratual, mais proteção em caso de conflito de faturação e salvaguardas adicionais para quem enfrenta maiores dificuldades económicas.

Antes de impostos, o preço eficiente é de 0,931 euros por litro para a gasolina 95 simples e de 0,980 euros por litro para o gasóleo simples. Incluindo a carga fiscal, os valores finais ficam nos 1,909 euros por litro na gasolina e nos 1,826 euros por litro no gasóleo.

Relativamente à semana anterior, adianta a ERSE, verificou-se que a média dos Preços de Venda ao Público anunciados nos pórticos, e reportada no Balcão Único da Energia, “situou-se 3,9 cênt/l acima do Preço Eficiente no caso da gasolina 95 simples e 4,0 cênt/l acima no caso do gasóleo simples”. Em termos relativos, estas diferenças correspondem a desvios de +2,0% e +2,2%, respetivamente.

O Preço Eficiente “registou uma variação de +1,4% na gasolina e de +1,6% no gasóleo”, refletindo a evolução semanal das cotações internacionais da gasolina 95 simples, de +3,8%, e do gasóleo simples, de +3,9%, apontou a ERSE.

“Quanto aos Preços com Descontos, publicados pela DGEG, a gasolina 95 simples e o gasóleo simples apresentaram desvios face ao Preço Eficiente de -0,4% e -1,7%, respetivamente. Em termos absolutos, estas estimativas situam-se 0,7 cênt/l abaixo do respetivo Preço Eficiente na gasolina 95 simples e 3,1 cênt/l abaixo no gasóleo simples”, indica a ERSE.

A Portaria n.º 427-A/2025/1, de 28 de novembro, fixou, com efeitos a 1 de dezembro de 2025, as taxas unitárias do Imposto sobre os Produtos Petrolíferos e Energéticos (ISP) em 0,49752 €/l para a gasolina e 0,36160 €/l para o gasóleo. Desde então, no âmbito do mecanismo temporário e extraordinário de redução do ISP, estas taxas têm sido revistas, procurando acomodar a evolução dos preços dos combustíveis e mitigar o impacto da volatilidade dos mercados internacionais no preço final pago pelos consumidores.

Para a semana de 6 a 12 de julho de 2026, encontram-se em vigor as taxas unitárias do ISP fixadas pela Portaria n.º 286-A/2026/1, de 3 de julho, aplicáveis desde 6 de julho de 2026: 0,46239 €/l na gasolina sem chumbo e 0,33126 €/l no gasóleo rodoviário. Estes valores integram o desconto temporário e extraordinário de redução do ISP, correspondente a 0,03513 €/l na gasolina e 0,03034 €/l no gasóleo, bem como a consignação de serviço rodoviário, correspondente a 0,087 €/l na gasolina e 0,111 €/l no gasóleo, acrescenta a ERSE.

Face à semana imediatamente anterior, a revisão representa uma redução das taxas unitárias do ISP de cerca de 0,39 cêntimos por litro na gasolina e de 0,55 cêntimos por litro no gasóleo, antes de IVA. O alívio fiscal face aos valores fixados para 1 de dezembro de 2025 passa, assim, a corresponder a 3,51 cêntimos por litro na gasolina e 3,03 cêntimos por litro no gasóleo, antes de IVA.

A estas taxas acresce a taxa de adicionamento sobre as emissões de CO₂, atualizada para 2026 pela Autoridade Tributária, correspondente a 0,15911 €/l na gasolina e 0,17334 €/l no gasóleo.

O Preço Eficiente é um preço médio semanal determinado pela Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos e resulta da soma de várias componentes: os preços dos combustíveis nos mercados internacionais de referência e os respetivos fretes marítimos, a logística primária, incluindo as reservas estratégicas e de segurança do Sistema Petrolífero Nacional, os sobrecustos com a incorporação de biocombustíveis, a componente de retalho e os impostos aplicáveis.

O Preço com Descontos é o preço médio publicado pela Direção-Geral de Energia e Geologia, apurado com base nos preços comunicados pelos postos de combustível, ponderados com as quantidades vendidas do último período conhecido e incorporando descontos praticados nos postos de abastecimento, como cartões frota e outros. Já o Preço de Pórtico corresponde ao preço médio reportado pelos operadores no Balcão Único da Energia, refletindo a oferta comercial de base, sem descontos.

O relatório, intitulado How Leaders Build an AI-First Cost Advantage, revela que duas em cada três empresas já destinam pelo menos 1,7% das suas receitas à IA. No entanto, a consultora conclui que a diferença entre as empresas líderes e as restantes não está na adoção da tecnologia, mas na capacidade de a integrar numa transformação estrutural dos processos e do modelo operacional.

De acordo com a BCG, as empresas mais avançadas na utilização de IA conseguem reduções de custos três vezes superiores às dos seus concorrentes, registam margens operacionais 1,6 vezes mais elevadas e apresentam um retorno sobre o capital investido 2,7 vezes superior.

O estudo destaca ainda que apenas 30% do valor gerado por uma implementação típica de IA resulta da tecnologia e dos algoritmos. Os restantes 70% dependem do redesenho de processos, da reorganização das equipas e da capacidade de transformar os ganhos de eficiência em resultados financeiros efetivos.

A consultora identifica também vários desafios que continuam a travar a criação de valor. Quase dois terços das empresas enfrentam dificuldades em controlar os custos associados à escalabilidade da IA, enquanto uma proporção semelhante aponta limitações relacionadas com a fiabilidade dos modelos, demonstrando que os principais obstáculos são atualmente de natureza operacional e organizacional.

Para inverter esta tendência, a BCG aponta quatro prioridades estratégicas. A primeira passa por concentrar os investimentos em áreas onde a IA já demonstra resultados comprovados, como compras, marketing, engenharia de software, apoio ao cliente e processos financeiros. Segundo a consultora, apenas na área de compras é possível alcançar poupanças entre 5% e 25% na gestão de fornecedores em poucos meses.

Outra recomendação passa por redesenhar processos em vez de simplesmente automatizar tarefas existentes. O estudo refere o caso de uma empresa global de bens de consumo que reduziu até 90% do tempo gasto em tarefas rotineiras de marketing através de ferramentas de IA generativa, duplicando simultaneamente a qualidade dos resultados.

A utilização de agentes de IA, capazes de observar, planear e executar tarefas de forma autónoma, surge igualmente como uma das principais tendências. Entre os casos apresentados pela consultora estão empresas que conseguiram reduzir entre 25% e 40% o tempo dedicado a processos críticos, diminuir em 45% os custos de engenharia ou aumentar em 35% a eficiência do apoio ao cliente. A IBM é outro dos exemplos destacados, tendo reduzido os custos operacionais anuais em mais de 4,5 mil milhões de dólares através da utilização de IA em processos internos.

Por fim, a BCG sublinha que cada iniciativa de IA deve estar diretamente ligada a objetivos financeiros concretos, garantindo que os ganhos de eficiência se refletem efetivamente na demonstração de resultados.

“Para muitas empresas, o desafio já não é identificar casos de uso, mas transformar eficiência potencial em resultados financeiros consistentes. Isso exige escolhas estratégicas claras: onde atuar primeiro, que processos redesenhar, como libertar capacidade para áreas de maior valor e que mecanismos criar para garantir que os ganhos se concretizam. É essa capacidade de execução que vai distinguir as empresas mais avançadas na próxima fase da adoção de IA”, afirma José Ferreira, Managing Director e Partner da BCG em Lisboa.

O estudo conclui que a oportunidade para construir uma vantagem competitiva baseada na IA continua aberta, mas alerta que essa janela poderá não durar muito mais tempo. Segundo a consultora, as empresas que conseguem transformar rapidamente os primeiros ganhos em novas fases de investimento e reorganização operacional estão a criar uma vantagem estrutural que será cada vez mais difícil de replicar pelos concorrentes.

O Mecanismo Europeu de Estabilidade (MEE) alertou hoje para o risco de recessão e subida da inflação na zona euro em 2027 num cenário de agravamento das tensões no Médio Oriente e de turbulência financeira nos Estados Unidos.

“Num cenário adverso com tensões geopolíticas prolongadas e uma forte reavaliação dos ativos dos Estados Unidos, a zona euro aproxima-se de uma recessão enquanto as pressões inflacionistas se intensificam”, indica o MEE no seu mais recente relatório hoje publicado, ao qual a agência Lusa teve acesso.

Intitulado de “Observatório da estabilidade da zona euro 2026: choques globais, defesas internas, uma resiliência sob pressão”, o mecanismo refere que, num cenário adverso de tensões geopolíticas prolongadas que elevam os preços da energia e de contágio de uma forte correção nos mercados financeiros dos Estados Unidos, a área da moeda única entraria numa fase de forte desaceleração económica, culminando numa recessão em 2027.

Em concreto, de acordo com a análise publicada no relatório, o crescimento do Produto Interno (PIB) do euro abrandaria para 0,6% em 2026 e cairia para -0,4% em 2027.

“O choque geopolítico domina em 2026, penalizando o consumo e o investimento. Em 2027, o impacto da reavaliação dos ativos dos EUA e os efeitos de segunda ordem agravam a desaceleração, à medida que condições financeiras mais restritivas e maiores pressões sobre os custos das empresas se transmitem de forma mais intensa à economia real”, é equacionado.

Acresce que as exportações seriam as mais penalizadas, ficando quase 7% abaixo do esperado devido ao enfraquecimento da procura mundial, e o investimento recuaria cerca de 4,5%, com as empresas a adiarem projetos perante a incerteza, segundo a análise incluída no relatório.

O consumo das famílias também diminuiria, embora de forma mais moderada, porque os salários não compensariam a perda de poder de compra.

Ao mesmo tempo, a inflação aceleraria para 3,7% em 2026 e 3,4% em 2027, inicialmente devido aos preços da energia e, mais tarde, devido ao aumento dos custos na economia e dos salários, tornando o choque inflacionista “mais persistente e prejudicando ainda mais o crescimento”.

Este cenário analisado pelo MEE parte do pressuposto de que a política monetária não reage ao aumento da inflação.

O documento surge numa altura em que se mantém uma trégua frágil no conflito entre Israel e o Irão, após os ataques norte-americanos a instalações nucleares iranianas e a posterior retaliação de Teerão, num contexto de persistente instabilidade no Médio Oriente.

O MEE alerta que uma eventual nova escalada das tensões na região, conjugada com uma correção abrupta dos mercados financeiros norte-americanos, constitui um dos principais riscos para a economia da zona euro, podendo ter impactos significativos no crescimento, na inflação e nas finanças públicas.

“O impacto orçamental de curto prazo do cenário adverso considerado parece contido, mas a dinâmica da dívida no médio prazo coloca praticamente todos os países da zona euro em trajetórias ascendentes de endividamento, exigindo uma disciplina orçamental sustentada durante um período prolongado”, argumenta o MEE, recordando o elevado endividamento público, o aumento dos encargos com juros e as crescentes pressões estruturais sobre a despesa pública, que “limitam a capacidade de amortecer novos choques”.

O fundo de resgate da zona euro apela, por isso, à estabilidade financeira e a uma “perspetiva orçamental credível”, pedindo que os países evitem “medidas de caráter generalizado”, nomeadamente na energia.

O Mecanismo Europeu de Estabilidade, criado em 2012, é o fundo permanente de resgate da zona euro, apoiando países com dificuldades financeiras.

A zona euro é o conjunto de países da União Europeia que usam o euro como moeda oficial, atualmente com 21 Estados-membros, sob gestão do Banco Central Europeu.

A CP repôs hoje a totalidade da oferta comercial, após a descida das temperaturas, mantendo medidas preventivas nos comboios de longo curso, depois dos constrangimentos provocados pela vaga de calor na circulação ferroviária.

Numa nota informativa, a CP – Comboios Portugal informou que voltou a disponibilizar toda a oferta comercial, embora continue a gerir a ocupação de alguns comboios de longo curso, através do bloqueio da venda de lugares em circulações e horários considerados mais críticos.

A empresa manterá igualmente o reforço da informação aos clientes, sensibilizando-os para a adoção de comportamentos preventivos durante as viagens, bem como a disponibilização de água em várias estações e pontos estratégicos da rede.

Para assegurar melhores condições de climatização, os comboios parqueados continuarão com as cortinas fechadas e, sempre que operacionalmente viável, permanecerão ligados durante o período de parqueamento.

A transportadora acrescentou que continuará a acompanhar a evolução das condições meteorológicas, mantendo como prioridade a segurança dos clientes e dos trabalhadores.

Nos últimos três dias, a empresa cancelou preventivamente 18 ligações intercidades devido às temperaturas excecionalmente elevadas, justificando a decisão com a necessidade de reduzir o risco de degradação das condições de refrigeração a bordo e proteger o conforto e o bem-estar de passageiros e trabalhadores.

No domingo, a transportadora esclareceu ainda que o impacto do calor extremo não se limitou ao material circulante, afetando também componentes da infraestrutura ferroviária, como sistemas de sinalização, catenária e aparelhos de mudança de via.

A CP explicou que o risco de incêndio obrigou igualmente à interrupção ou retenção temporária de comboios em alguns troços da rede, sempre que existiram fogos junto à via férrea que impediam a circulação em segurança.

Na mesma ocasião, a empresa rejeitou que os constrangimentos estivessem relacionados com falta de manutenção dos sistemas de ar condicionado dos comboios em circulação, assegurando que as manutenções periódicas são realizadas e admitindo apenas que algumas séries mais antigas apresentam limitações face aos atuais padrões de climatização.

Todos os líderes gostam de acreditar que a sua empresa está preparada para enfrentar uma crise, mas, quando ela acontece, revela frequentemente as fragilidades no núcleo da organização.

Tomemos como exemplo a Southwest Airlines. Quando uma tempestade de Inverno atingiu a empresa em Dezembro de 2022, a companhia sofreu uma ruptura operacional de grandes proporções. Dezassete mil voos tiveram de ser cancelados, 2 milhões de passageiros ficaram retidos e a empresa perdeu cerca de 690 milhões de euros. No centro dos problemas da Southwest não esteve apenas o mau tempo, mas sobretudo uma infra-estrutura informática envelhecida negligenciada, que levou ao colapso dos sistemas de gestão de horários e operações. A comunicação falhou e as equipas da linha da frente viram-se obrigadas a improvisar de forma isolada.

Em contraste, a Microsoft respondeu de forma muito diferente. Uma falha gigante em Março de 2021 deixou milhões de utilizadores do Teams, Outlook e Microsoft 365 sem acesso aos sistemas baseados na cloud. No entanto, quase de imediato, foi activada uma resposta de crise totalmente integrada. A falha foi contida e os serviços restabelecidos no próprio dia. Mais importante ainda, a Microsoft avançou posteriormente com uma análise detalhada das causas do incidente e, nos meses seguintes, acelerou os investimentos em redundância de sistemas e transparência na gestão de incidentes. Ou seja, a Microsoft não só sobreviveu à crise, como a utilizou para se tornar uma organização ainda mais resiliente.

Situações como estas conduzem inevitavelmente a uma questão central: por que é que algumas organizações paralisam perante uma crise, enquanto outras reagem rapidamente e conseguem minimizar os danos de forma eficaz?

Colocámos esta questão a líderes que enfrentaram directamente situações de disrupção de elevado impacto. As entrevistas incluíram personalidades com experiência em cargos políticos, militares e governamentais de topo, bem como executivos seniores de grandes empresas globais.

Com base nos seus testemunhos, identificámos sete capacidades fundamentais que qualquer organização deve desenvolver para resistir eficazmente a uma crise. Dado que a maioria das organizações já possui estas capacidades — ainda que de forma parcial ou desigual — definimos também o que caracteriza cada uma delas em termos de nível de maturidade. O resultado foi aquilo a que chamámos o Modelo dos 7C.

Neste artigo, apresentamos o modelo e demonstramos de que forma pode ser utilizado como ferramenta de análise para rever e avaliar os pontos fortes e as fragilidades de uma organização na gestão de crises.

As sete capacidades-chave para uma gestão de crises eficaz

Os líderes entrevistados consideraram que a capacidade de executar estas práticas organizacionais é essencial para enfrentar qualquer crise.

1. Contingência

Preparar a organização para diferentes cenários e definir responsabilidades antecipadamente, garantindo que cada pessoa sabe exactamente o que fazer quando a crise ocorre, é fundamental para assegurar a sobrevivência da organização.

O CEO de uma importante empresa dos sectores da electrónica e tecnologia da saúde explicou-nos que a organização desenvolveu uma forte capacidade de resposta através da realização contínua de testes de stress à cadeia de abastecimento. Como resultado, quando surgiu a pandemia de COVID-19, os colaboradores sabiam exactamente o que fazer, como actuar e como organizar a resposta operacional.

2.Clareza

Uma comunicação transparente e clara é indispensável em contexto de crise. Isto não significa transformar um problema grave num comunicado institucional cuidadosamente trabalhado; significa comunicar cedo, com honestidade e objectividade.

O CEO de uma grande organização de serviços profissionais aconselhou os líderes a comunicarem apenas aquilo que sabem ser verdadeiro, alertando: «Não é possível retirar aquilo que já foi dito.»

Como referiu um antigo primeiro-ministro de um país da Europa Ocidental: «As pessoas conseguem lidar com más notícias; aquilo que não conseguem lidar é a confusão.»

3.Coordenação

Os líderes eficazes quebram silos organizacionais antes de surgir uma crise. Constroem relações de confiança e criam hábitos de colaboração que permitem à organização actuar de forma alinhada e coordenada quando surgem problemas.A resposta da Capital One à violação de dados ocorrida em 2019 constitui um bom exemplo deste princípio. Quando um cibercriminoso roubou dados pessoais de cerca de 106 milhões de clientes norte-americanos, as equipas multifuncionais previamente definidas entraram imediatamente em acção para conter os danos, coordenando simultaneamente esforços com as autoridades para assegurar a rápida detenção do responsável.

4. Compaixão

Demonstrar empatia genuína para com todas as pessoas afectadas pela crise, dentro e fora da organização, reforça a credibilidade, gera confiança e, sobretudo, cria espaço para gerir adequadamente a situação.

«Demonstrar preocupação com as pessoas e com a sua segurança cria uma confiança inabalável », afirmou-nos um chefe nacional das forças armadas. «Liderança não significa estar no comando; significa cuidar das pessoas pelas quais somos responsáveis.»

5.Confrontação

Os líderes devem enfrentar rapidamente as verdades difíceis.

A crise do Tylenol, da Johnson & Johnson, em 1982, continua a ser um exemplo clássico. Em vez de negar que cápsulas do medicamento tinham sido contaminadas com cianeto ou adiar uma posição pública, a empresa confrontou imediatamente o problema, retirou do mercado 31 milhões de embalagens e iniciou a reconstrução da confiança pública através de uma actuação transparente e decisiva.

6.Controlo

Os bons líderes conseguem manter a estabilidade durante uma crise. Isso não significa centralizar todas as decisões, mas sim definir previamente responsabilidades, clarificar quem decide o quê e dar autonomia às equipas mais próximas da situação para actuarem quando necessário.

Como explicou o antigo presidente de um banco central de um país europeu: «Controlo não significa microgestão; significa manter o sistema estável para que os outros possam agir com confiança.»

Um exemplo claro ocorreu durante o furacão Harvey, em 2017, quando a Walmart deu autonomia aos gestores locais para redireccionarem camiões e reabrirem lojas na região de Houston da forma que considerassem mais adequada, acelerando a recuperação operacional e reforçando a confiança dos consumidores na marca.

7. Continuidade

Os melhores gestores de crise não seguem simplesmente em frente quando a crise termina. Realizam análises posteriores aos acontecimentos, identificando aprendizagens que reforçam a resiliência organizacional e melhoram a preparação para futuras crises. A Shell, por exemplo, conduz processos sistemáticos de avaliação após cada incidente, garantindo que cada disrupção contribui para fortalecer a capacidade de resposta e a resiliência da organização.

Importa não interpretar este modelo simplificado como uma mera checklist. Todas estas capacidades devem existir, ainda que em diferentes níveis de maturidade, porque se reforçam mutuamente e, em conjunto, tornam o sistema organizacional mais resiliente. Contingência sem clareza gera confusão; compaixão sem confrontação conduz à inércia; controlo sem coordenação cria bloqueios operacionais. Cada elemento limita ou amplifica os restantes. Segundo os líderes entrevistados, as organizações que conseguem sobreviver eficazmente a crises possuem estas sete capacidades integradas nos seus processos, rotinas e cultura organizacional.

A maturidade é determinante, mas o progresso pode ser desigual

Todas as organizações possuem, em maior ou menor grau, os 7C. No entanto, como nos referiu o presidente do conselho de administração de uma importante tecnológica, algumas destas capacidades já foram testadas em contextos reais de elevada pressão, enquanto outras continuam em fase de desenvolvimento.

Por outras palavras, as capacidades de gestão de crise evoluem ao longo de cinco níveis de maturidade: reactivo, consciente, definido, integrado e estratégico. Na fase reactiva, as organizações dependem essencialmente da improvisação. Não existem planos formais nem responsabilidades claramente definidas, e as respostas dependem sobretudo da iniciativa individual — aquilo que um CEO descreveu como «combater incêndios sem água». Na fase consciente, a organização reconhece a necessidade de criar estruturas e processos. Podem já existir manuais de actuação e planos de contingência, mas raramente são utilizados ou testados, permanecendo o planeamento essencialmente simbólico. A fase definida representa o primeiro passo em direcção à disciplina organizacional. Processos padronizados, simulações e testes de cenários transformam documentos teóricos em rotinas operacionais efectivas. Na fase integrada, estas capacidades passam a estar incorporadas transversalmente na organização. As simulações interdepartamentais tornam-se práticas regulares, os níveis de decisão estão claramente definidos e os sistemas de alerta precoce ligam a identificação de problemas à activação coordenada de respostas. Por fim, na fase estratégica, a preparação deixa de ser reactiva e passa a ser antecipatória. A organização desenvolve mecanismos proactivos de monitorização, integra agilidade nos seus modelos de governação e encara a resiliência como uma vantagem estratégica que deve ser continuamente desenvolvida e protegida.

O verdadeiro valor deste modelo reside na sua utilização como ferramenta de diagnóstico para identificar desequilíbrios e insuficiências de maturidade dentro da organização. Estruturámos cada uma das capacidades segundo os respectivos níveis de maturidade, permitindo que o modelo funcione simultaneamente como instrumento de avaliação e como guia para o desenvolvimento de competências organizacionais. O objectivo não é criar simetria absoluta entre todas as capacidades, mas sim assegurar coerência organizacional. Nem todas as empresas necessitam do mesmo grau de maturidade em todos os 7 C; contudo, para evitar rupturas sob pressão, precisam de alcançar um nível suficiente de maturidade em todas as práticas essenciais.

Como afirmou um alto responsável do sector dos serviços profissionais: «Uma empresa pode sobreviver a fragilidades numa determinada área, mas apenas se o restante sistema se mantiver coeso.»

Ao analisarem este modelo, os líderes devem identificar quais as capacidades menos desenvolvidas e mais susceptíveis de representar vulnerabilidades em contexto de crise. Devem igualmente avaliar eventuais desequilíbrios entre capacidades. Por exemplo, estarão a centralizar excessivamente o controlo em detrimento da coordenação? O caso seguinte demonstra a importância de equilibrar os 7C em diferentes níveis de maturidade, garantindo que o sistema organizacional consegue resistir sob pressão.

Como o JPMorgan Chase resistiu à turbulência de 2023

Em Março de 2023, quando os colapsos do Silicon Valley Bank, do Signature Bank e, posteriormente, do First Republic desencadearam a maior turbulência no sector bancário desde 2008, a indústria financeira enfrentou retirada de fundos superiores a 430 mil milhões de euros em apenas algumas semanas, bem como uma queda de 20% no índice KBW Nasdaq Regional Bank. No meio do pânico, o JPMorgan Chase — que detinha mais de 3,2 biliões de euros em activos e mais de 1,6 biliões de euros em depósitos — assumiu um papel de estabilizador sistémico. Em poucas horas, activou a sua arquitectura de resposta à crise: uma “sala de guerra” disponível 24 horas por dia, reunindo equipas de tesouraria, risco, comunicação e jurídico; modelos de simulação em tempo real sobre posições de liquidez; e actualizações horárias partilhadas com o Departamento do Tesouro dos Estados Unidos (EUA), a Reserva Federal e a Federal Deposit Insurance Corporation, responsável pela garantia de depósitos bancários nos EUA.

Analisada à luz do modelo dos 7C, a maturidade da gestão de crise da instituição tornou-se evidente. A coordenação entre divisões internas e entidades reguladoras foi imediata e disciplinada, suportada por protocolos de escalada previamente definidos e plataformas partilhadas de monitorização de dados. O controlo revelou-se forte, mas simultaneamente flexível: as equipas regionais e de produto dispunham de autonomia para tomar decisões relacionadas com crédito e liquidez dentro de limites claramente estabelecidos. A clareza foi assegurada através de uma comunicação transparente e consistente. O CEO Jamie Dimon classificou publicamente a situação como «controlável, mas séria», transmitindo confiança sem minimizar os riscos, enquanto briefings internos diários garantiam o alinhamento dos cerca de 290 mil colaboradores da organização em todo o mundo. O JPMorgan Chase demonstrou também compaixão ao disponibilizar linhas temporárias de crédito a bancos regionais de menor dimensão e ao priorizar o acesso dos clientes de retalho aos depósitos, contribuindo para estabilizar a confiança no sistema. A confrontação da crise foi directa e explícita: Jamie Dimon e o CFO Jeremy Barnum reconheceram publicamente a fragilidade dos balanços de instituições bancárias de média dimensão e a necessidade de reforçar os mecanismos de supervisão de liquidez. Mais importante ainda, a continuidade e a contingência encontravam-se plenamente institucionalizadas. Desde a crise financeira global de 2008, o banco vinha realizando testes semanais de stress à liquidez e simulações semestrais envolvendo o conselho de administração. Como resultado, quando os reguladores coordenaram a venda do First Republic ao JPMorgan Chase, o banco conseguiu absorver perto de 150 mil milhões de euros em empréstimos e praticamente 80 mil milhões de euros em depósitos ao longo de um único fim-de-semana, sem provocar perturbações no mercado.

No JPMorgan Chase, a continuidade constituiu inicialmente um ponto vulnerável, embora essa fragilidade tenha sido identificada e corrigida atempadamente. Exercícios repetidos de simulação e testes de stress revelaram previamente vulnerabilidades relacionadas com resiliência digital e concentração de liquidez, permitindo implementar medidas preventivas de reforço. A principal tensão, entre controlo e coordenação, foi gerida de forma intencional: as equipas globais operavam com autonomia, seguindo cadeias de escalada claramente definidas, evitando simultaneamente o caos operacional e a paralisia decisória. O resultado foi um sistema organizacional capaz de absorver pressão, sofrer impactos e manter-se funcional sem colapsar.

Segundo o Modelo dos 7C, a maturidade organizacional proporciona aos líderes a estrutura e a confiança necessárias para tomar decisões eficazes sob pressão. Contudo, os líderes entrevistados sublinharam também uma lição transversal: a prática é determinante. Isto exige um factor adicional de reforço: a cultura organizacional — ou seja, a realidade quotidiana da forma “como as coisas são feitas aqui”.

Desenvolver uma cultura alinhada com os 7C é essencial. A resposta da Microsoft à falha operacional de 2021 constitui novamente um exemplo relevante. A análise posterior ao incidente evitou procurar culpados, centrou-se na aprendizagem organizacional e utilizou a crise como oportunidade de melhoria. Isto é particularmente importante porque, sem uma cultura aberta à aprendizagem, as organizações estão condenadas a repetir os mesmos erros em futuras crises. Como nos disse o antigo CEO de uma empresa global do sector energético: «Não é possível controlar a tempestade, mas é possível controlar a forma como as pessoas actuam durante ela. E isso depende da cultura.»

O modelo de capacidades desenvolvido a partir das entrevistas realizadas com líderes em matéria de gestão de crise oferece aos gestores uma linguagem comum para avaliar o nível de preparação das suas organizações, identificar fragilidades e definir prioridades no desenvolvimento das suas capacidades. O modelo evidencia igualmente que a gestão de crises é uma competência sistémica, e não apenas um conjunto de capacidades individuais concentradas num líder particularmente talentoso. Recorda-nos que a resiliência depende do equilíbrio entre factores complementares e oferece um roteiro de maturidade organizacional, ajudando os gestores a evoluírem da simples consciência do risco para um domínio efectivo da gestão de crise.

As conclusões da nossa investigação reforçam a importância de compreender que a resiliência resulta da preparação, da reflexão, da experiência e das rotinas que estabilizam um sistema quando a pressão aumenta. Como nos recordou um experiente membro de conselhos de administração de várias empresas internacionais: «A resiliência não é aquilo que fazes na crise; é aquilo que construíste antes dela.»

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 243 de Junho de 2026

Nesta entrevista, Ana Sofia Amaral, Scientific & Regulatory Affairs director e Sustainability Leader da L’Oréal Portugal, fala de projectos inovadores, como o L’Oréal for the Future ou o Fundo de Inovação Circular, partilha metas como o facto de o Grupo ter atingido o objectivo de utilizar 100% de energia renovável nas suas fábricas, e explica como pretendem reduzir ainda mais o plástico virgem, combater o greenwashing e tornar a circularidade parte integrante da experiência de beleza.

Os critérios ESG passaram a influenciar decisões estratégicas e de negócio. Como é que a L’Oréal integra, à data de hoje, essa visão no dia-a-dia da operação?

Os critérios ESG deixaram de ser uma dimensão meramente reputacional para se assumirem como um pilar estruturante do modelo de negócio da L’Oréal, reflectindo a convicção de que o desempenho económico e a responsabilidade ambiental e social são inseparáveis. Esta visão materializa-se globalmente através do programa L’Oréal for the Future, que estabelece metas concretas para 2030, em áreas como a transição climática, a protecção da natureza ou a circularidade.

No dia-a-dia da operação, esta estratégia ganha tracção porque os principais custos e investimentos relacionados com a sustentabilidade estão integrados nos lucros e perdas transversais do Grupo, o que evidencia tratar-se de um investimento estratégico e não de um encargo isolado. Este nível profundo de integração reflecte-se em marcos práticos, como, por exemplo, o facto de o Grupo ter atingido o objectivo de utilizar 100% de energia renovável nas suas fábricas, centros operacionais e rede de lojas próprias. O reconhecimento desta gestão rigorosa e enraizada é evidenciado pela conquista, por 10 anos consecutivos, da classificação Triple A do Carbon Disclosure Project (CDP), sendo a L’Oréal a única empresa no mundo a atingir este marco histórico na luta contra o clima, a escassez de água e a protecção florestal.

A sustentabilidade na beleza enfrenta um desafio: como conciliar inovação, performance e desejo com responsabilidade ambiental? Como se trabalha este equilíbrio sem comprometer a experiência premium associada às marcas?

Para a L’Oréal, o equilíbrio entre a inovação, a performance e a responsabilidade ambiental alcança- -se colocando a ciência e a tecnologia no centro do desenvolvimento. O Grupo investe massivamente em Investigação e Inovação, tendo alocado 1.380,6 milhões de euros em 2025 (cerca de 3,1% das suas vendas totais), contando com uma estrutura baseada em mais de 4300 investigadores em todo o mundo. Este forte compromisso tecnológico traduz- -se na adopção das Green Sciences, uma via de investigação que combina a química verde e a biotecnologia para criar fórmulas seguras e de elevada performance, substituindo progressivamente matérias-primas de origem fóssil por alternativas sustentáveis e circulares.

Adicionalmente, a L’Oréal recorre à inovação aberta e à Beauty Tech para acelerar o equilíbrio desta transição. Para garantir que este equilíbrio acelera rumo à escala global, o Grupo lançou, em 2025, o Acelerador de Inovação Sustentável, um programa intensivo dotado de 100 milhões de euros para os próximos cinco anos, focado inteiramente em identificar, testar e expandir soluções tecnológicas disruptivas, do desenvolvimento de ingredientes baseados na natureza a novos materiais circulares de baixo carbono.

O refill tem vindo a ganhar protagonismo para uma “beleza sustentável”. Quando deixou de ser uma tendência de consumo para passar a ser uma prioridade estratégica?

Os modelos de recarga deixaram de ser uma simples alternativa de consumo para se assumirem como uma prioridade económica e ambiental central, sendo uma das ferramentas cruciais para atingir o compromisso de reduzir em 50% o uso absoluto de plástico virgem (comparado com 2019) em toda a empresa até 2030 e para diminuir substancialmente as emissões geradas pela cadeia de valor.

Actualmente, a L’Oréal assume o desafio de converter o refill no novo padrão da indústria ao adaptar estruturalmente e de forma significativa os seus centros de fabrico internacionais, como a fábrica de Burgos, um investimento que permitiu um expressivo aumento de 17 vezes no número de opções recarregáveis disponibilizadas ao mercado entre 2019 e 2024. Esta poderosa transformação estratégica é especialmente visível na Divisão L’Oréal Luxe, onde foi definido o objectivo central de que as soluções de recarga passem a representar 30% do total do catálogo no decurso do último ano.

Até que ponto o sucesso de uma estratégia de refill/recarga depende menos da embalagem e mais da educação do consumidor para novos hábitos de consumo?

O sucesso a longo prazo desta estratégia de circularidade depende da transformação sustentada de mentalidades do público em geral, uma vez que a adopção instintiva das opções de recarga ainda não se constituiu como a norma absoluta de consumo, exigindo por isso um esforço contínuo e assertivo de consciencialização suportado activamente pelas marcas de beleza. Embora cerca de 78% dos consumidores manifestem já um interesse concreto em adquirir bens e soluções de forma mais sustentável, subsistem ainda falhas de literacia que levam a que muitos desconheçam a disponibilidade da alternativa do refill ou que não assimilem a verdadeira escala dos seus benefícios e impacto ecológico a médio e longo prazo.

Com o objectivo primordial de elevar a mentalidade colectiva e transmutar a percepção da recarga de uma simples opção funcional ou de poupança para um ritual de beleza e estilo verdadeiramente aspiracional, a L’Oréal activou a campanha global #JoinTheRefill- Movement. Esta mobilização sem precedentes agregou 12 das marcas mais influentes de todas as grandes divisões de negócio do Grupo e funcionou com o objectivo de capacitar os consumidores para a importância de escolhas mais sustentáveis, tentando assim promover activamente a expansão de uma comunidade de circularidade sustentável na indústria.

A L’Oréal reforçou a aposta em circularidade e eco-design. Como se transforma esse compromisso em decisões de produto e packaging?

O compromisso com a circularidade e com a vanguarda do ecodesign manifesta-se através de ferramentas práticas integradas no desenvolvimento de produto, como a metodologia de avaliação interna SPOT (Sustainable Product Optimization Tool), que analisa de forma preventiva 14 diferentes critérios de exigência e impacto ambiental e social logo a partir da fase inicial da concepção e lançamento de todos os produtos. Assim, em 2025, 44% de todos os materiais utilizados nas embalagens dos nossos produtos são de origem reciclada, ou de base biológica, e 67% dos ingredientes utilizados nas nossas fórmulas eram oriundos da natureza ou de materiais reciclados, sabendo que o nosso compromisso é atingir os 50% em 2030.

O processo criativo do packaging foca-se também na eliminação estrutural dos pesos excessivos de acondicionamento por embalagem primária e secundária, medida sistémica que já se materializou no registo notório de uma diminuição de 12% (em 2025) na intensidade do uso de materiais por produto consolidado em toda a linha de mercadorias no comparativo com os resultados base de 2019.

Adicionalmente, criámos o Fundo de Inovação Circular, programa financeiro com mais de 50 milhões de euros para financiamento de novos modelos de gestão disruptiva, de tecnologias alternativas de separação de resíduos de plástico complexos e de inovadoras soluções no design de embalagens.

O projecto “Reciclar em Beleza” mostra que sustentabilidade também passa por literacia. Ainda existe um défice de informação do consumidor quando falamos de reciclagem e consumo consciente?

A informação e formação nestas áreas, junto de todos os stakeholders, é muito importante se visamos uma alteração de comportamento, no sentido do consumo de produtos mais sustentáveis. Os desafios específicos no contexto nacional incluem a sensibilização contínua dos consumidores para práticas mais sustentáveis. É exactamente por isso que, através da campanha “Reciclar em Beleza”, em parceria com a Sociedade Ponto Verde, a L’Oréal incentiva o consumidor a separar correctamente as embalagens de cosmética, transformando a intenção em acção.

A ciência e as green sciences são apontadas como pilares do futuro da beleza. De que forma a inovação científica está a acelerar soluções mais sustentáveis e eficientes?

A L’Oréal tem já um longo caminho na transformação dos seus processos científicos através das Green Sciences, uma abordagem que junta biotecnologia, química verde e princípios de sustentabilidade para criar fórmulas mais eficazes, seguras e com menor impacto ambiental. Na prática, em 2025, 67% dos ingredientes das fórmulas do Grupo já tinham origem de base biológica ou de materiais reciclados. Adicionalmente, componentes como o ácido hialurónico, as ceramidas e a Vitamina C utilizados nos produtos já são totalmente produzidos por biotecnologia.

Num mercado mais atento ao greenwashing, como se comunica sem cair numa lógica promocional?

Para a L’Oréal, as campanhas e programas na área da sustentabilidade acabam por reforçar uma mensagem de transparência face às preocupações ambientais. É importante realçar que os relatórios ESG da L’Oréal são auditados externamente, sendo reconhecidos por obter classificações de sustentabilidade de entidades creditadas, como a CDP e a EcoVadis.

Para garantir a confiança do consumidor, o Grupo fez parte da fundação do EcoBeautyScore, um sistema de rotulagem usado por mais de 70 empresas da indústria cosmética, que avalia 16 factores ambientais e classifica cada produto numa escala de A a E, garantindo transparência no processo de avaliação.

Que áreas têm hoje maior prioridade para a L’Oréal quando falamos de inclusão, empregabilidade e impacto nas comunidades?

Na L’Oréal, procuramos actuar ao nível social, porque acreditamos que só juntos podemos continuar a criar a beleza que faz avançar o mundo. Entre as várias áreas presentes no nosso apoio às comunidades, o empoderamento das mulheres assume um papel central e, nesse âmbito, em 2020, criámos o Fundo L’Oréal para Mulheres. Em Portugal, através deste Fundo, a empresa já apoiou mais de 5705 pessoas em situação de vulnerabilidade (com um financiamento de 522.700 euros), trabalhando com associações como a APAV, Ajuda de Mãe e Girl Move.

No plano educativo e de empregabilidade, destaca-se o programa L’Oréal for Youth, que oferece 25 mil oportunidades de emprego anuais para jovens com menos de 30 anos.

Como se garante que fornecedores, retalho e stakeholders acompanham estas exigências de ESG?

A L’Oréal trabalha com a cadeia de valor, para que esta se comprometa com os padrões ambientais e sociais do Grupo através de um trabalho exaustivo nas fontes de abastecimento e comunidades locais. Por norma, a L’Oréal partilha com os seus parceiros e fornecedores as suas regras e práticas acompanhando e exigindo o seu cumprimento. Além disso, a empresa trabalha de perto com fornecedores e parceiros industriais, apoiando-os na adopção de práticas de baixo impacto através de programas de formação e partilha de boas práticas. A L’Oréal aplica, ainda, junto dos clientes de retalho, o “Green Joint Business Plan”, um plano de negócio focado em metas ambientais partilhadas entre nós e esses mesmos parceiros.

Que métricas fazem hoje mais sentido para medir sucesso em ESG?

As métricas de impacto mais relevantes estão ancoradas nos compromissos do programa L’Oréal for the Future. Ao nível do pilar da transição climática, destacam-se a redução de 57% nas emissões directas e de 28% nas emissões indirectas, e a utilização de electricidade 100% renovável nos centros de operações e rede de lojas próprias. Na circularidade, podemos evidenciar a redução de plástico virgem nas nossas embalagens. Na componente social, o sucesso mede-se pelo alcance: em 2025, mais de cinco milhões de pessoas beneficiaram de programas de compromisso social, a nível global, desenvolvidos pelas nossas marcas.

A inovação sustentável exige tempo, mas o mercado quer resultados rápidos. Como se equilibra essa pressão com a necessidade de transformação estrutural?

A L’Oréal equilibra esta pressão integrando os custos e investimentos relacionados com a sustentabilidade nos lucros e perdas transversais do Grupo, assumindo-os como estratégicos para o negócio. Os investimentos em transformação sustentável são parte do modelo de negócio e funcionam como factores críticos para diferenciar a L’Oréal da concorrência e acrescentar valor à marca, impulsionando a sua competitividade. Para acelerar soluções, o Grupo tem criado fundos de impacto, como o Acelerador de Inovação Sustentável (100 milhões de euros ao longo de cinco anos).

Como é que a L’Oréal está a planear o futuro da beleza?

A L’Oréal tem vindo a preparar- -se com uma estratégia proactiva integrada, que se reflecte no programa L’Oréal for the Future. Essa rotatividade e abordagem holística traduz-se em não esperar pela regulamentação, mas liderar pelo exemplo através de compromissos sustentáveis integrados. É desta forma que procuramos antecipar as exigências do mercado e reduzir desperdícios estruturais, de forma a continuar a criar a beleza que faz avançar o mundo.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “ESG”, publicado na edição de Junho (n.º 243) da Executive Digest.

O problema é que pequenos pagamentos mensais acabam por se transformar em centenas de euros por ano. A boa notícia é que existem formas simples de reduzir estes custos sem abdicar dos serviços que realmente utiliza.

1. Faça uma auditoria às suas subscrições

O primeiro passo é saber exatamente quanto está a gastar.

Consulte os movimentos da sua conta bancária ou cartão de crédito e identifique todas as subscrições ativas. Muitas pessoas descobrem que continuam a pagar serviços que já não utilizam ou cuja existência praticamente esqueceram.

Uma revisão semestral pode revelar poupanças inesperadas.

2. Cancele aquilo que já não usa

Parece óbvio, mas é um dos erros mais comuns.

Muitas subscrições continuam ativas porque o cancelamento foi sendo adiado. Se utiliza um serviço apenas uma ou duas vezes por mês, questione se ele justifica realmente o custo anual.

Cada serviço cancelado pode representar dezenas ou centenas de euros de poupança por ano.

3. Alterne entre plataformas de streaming

Não precisa de ter todas as plataformas ao mesmo tempo.

Uma estratégia simples consiste em subscrever um serviço durante alguns meses, assistir aos conteúdos que lhe interessam e depois cancelar para aderir a outra plataforma.

Esta rotação permite reduzir significativamente a despesa anual sem perder acesso aos conteúdos que pretende ver.

4. Verifique se o plano que tem é o mais adequado

Muitos consumidores pagam por funcionalidades que não utilizam.

Se vive sozinho ou utiliza apenas um dispositivo, pode não fazer sentido manter um plano premium com múltiplos utilizadores ou ecrãs em simultâneo.

Uma simples alteração para um plano mais básico pode representar uma poupança relevante ao longo do ano.

5. Aproveite os planos anuais

Se existe um serviço que utiliza regularmente e pretende manter, compare o preço mensal com a opção anual.

Em muitos casos, o pagamento anual equivale a uma ou duas mensalidades gratuitas, permitindo reduzir o custo total da subscrição.

6. Procure alternativas gratuitas

Nem todos os serviços exigem uma mensalidade.

Muitas plataformas disponibilizam versões gratuitas com algumas limitações que podem ser suficientes para as suas necessidades. O mesmo acontece com livros, revistas e conteúdos culturais, que podem estar disponíveis através de bibliotecas públicas ou outras iniciativas de acesso gratuito.

Antes de subscrever, confirme se existe uma alternativa sem custos.

7. Tenha atenção às renovações automáticas

Uma das principais razões para continuar a pagar serviços desnecessários é a renovação automática.

Antes de aderir, verifique as condições do contrato e crie lembretes para as datas de renovação. Desta forma, evita surpresas e mantém o controlo sobre as suas despesas recorrentes.

As subscrições são práticas e úteis, mas só fazem sentido quando correspondem a uma utilização efetiva. Dedicar alguns minutos a rever estes serviços pode representar uma das formas mais fáceis de aumentar a sua margem de poupança sem alterar significativamente o seu estilo de vida.

O novo regime aplica-se aos candidatos à carta de condução da categoria B, ou seja, automóveis ligeiros, e mantém a inscrição numa escola de condução como ponto de partida obrigatório. A diferença está no facto de o candidato poder complementar a aprendizagem prática ao volante com um tutor, fora do contexto habitual das aulas com instrutor.

O que é a condução acompanhada por tutor?

A condução acompanhada permite que um candidato à carta pratique ao volante com uma pessoa escolhida para o acompanhar, desde que essa pessoa cumpra os requisitos legais. Pode ser um familiar, como o pai, a mãe ou um avô, mas também um amigo.

A ideia é permitir mais horas de prática em contexto real, sem substituir totalmente o processo formal de obtenção da carta. O candidato continua ligado a uma escola de condução, mantém a formação teórica e tem de cumprir os passos previstos antes de se apresentar a exame.

O que muda com as novas regras?

A principal alteração está na simplificação do processo. Até agora, o tutor tinha de frequentar formação específica numa escola de condução, uma exigência que afastava muitos interessados e tornava a modalidade pouco usada.

Com as novas regras, essa formação deixa de ser obrigatória. Passa a ser suficiente que a escola de condução comunique ao Instituto da Mobilidade e dos Transportes a identificação do tutor e confirme que este reúne as condições exigidas por lei.

Quem pode ser tutor?

Nem todas as pessoas podem assumir esta função. O tutor tem de ter carta de condução da categoria B há pelo menos dez anos, emitida em Portugal ou noutro Estado-membro da União Europeia.

No caso de cartas obtidas fora deste enquadramento, a habilitação tem de estar reconhecida pelas autoridades portuguesas há pelo menos cinco anos, desde que tenha sido emitida no país de origem há pelo menos dez anos. O tutor não pode ser instrutor nem examinador de condução.

Há ainda um limite adicional: cada tutor só pode acompanhar até cinco candidatos em cada período de dez anos.

A escola de condução deixa de ser obrigatória?

Não. A inscrição numa escola de condução continua a ser obrigatória. O candidato tem de frequentar a formação teórica, manter o vínculo à escola e cumprir os requisitos necessários para avançar no processo.

A condução acompanhada surge como complemento à aprendizagem prática, permitindo ao candidato ganhar mais experiência ao volante. No final, pode apresentar-se diretamente a exame ou realizar um teste de aferição na escola, para avaliar se está preparado ou se precisa de aulas complementares.

Quando é que o candidato pode ir a exame?

A condução acompanhada só pode começar depois de a escola comunicar ao IMT a identificação do tutor e confirmar que estão reunidas as condições legais.

A partir dessa comunicação, há um prazo mínimo de 90 dias até o candidato poder ser proposto a exame prático. Se optar por ir a exame sem fazer o teste de aferição na escola e reprovar, só poderá voltar a tentar quatro meses depois, salvo se fizer formação específica.

Onde se pode conduzir com tutor?

A lei impõe restrições. A condução acompanhada não deve ocorrer em vias ou períodos com elevado volume de tráfego, cabendo ao tutor escolher horários e percursos adequados ao nível de experiência do candidato.

A PSP e a GNR podem intervir se considerarem que a condução está a decorrer em condições inadequadas ou perigosas. Os municípios também podem definir zonas onde esta modalidade não é permitida.

Quem responde em caso de acidente ou infração?

A responsabilidade recai, em regra, sobre o tutor. A legislação estabelece que o tutor responde pelos danos e infrações cometidos pelo candidato durante a condução acompanhada, exceto quando estes resultem do incumprimento das instruções dadas.

Por esse motivo, é obrigatório que exista um seguro automóvel que cubra os danos causados durante a aprendizagem. Antes de iniciar a condução acompanhada, é aconselhável confirmar junto da seguradora quais as coberturas existentes.

Porque é que as escolas de condução estão contra?

A medida está longe de reunir consenso. A Associação Nacional de Escolas de Condução classificou as novas regras como um “retrocesso civilizacional” na segurança rodoviária e um “erro estratégico com consequências previsíveis” na sinistralidade.

A ANIECA defende que a redução da formação prática ministrada por instrutores certificados e a sua substituição parcial por regimes de condução acompanhada com tutores não profissionais pode comprometer a qualidade da formação dos futuros condutores. A associação alerta ainda para o facto de a aprendizagem decorrer em veículos sem duplos comandos, ao contrário do que acontece nas aulas com instrutor.

O que diz o Governo?

O Governo defende que o regime garante as condições de segurança rodoviária e dá mais flexibilidade aos candidatos. O ministro das Infraestruturas e Habitação, Miguel Pinto Luz, apresentou a medida como uma forma de permitir a transmissão de ensinamentos “de pai para filho, de avô para neto”, sem retirar às escolas de condução o seu papel essencial.

Além da condução acompanhada por tutor, o pacote aprovado inclui outras alterações ao ensino da condução, como a possibilidade de exames teóricos em língua estrangeira, novas ferramentas tecnológicas de apoio à avaliação dos exames e regras sobre testes de condução autónoma na via pública.

O que está em causa?

Para os candidatos, a novidade pode significar mais tempo de prática, maior flexibilidade e uma aprendizagem mais próxima da condução real do dia a dia.

Para os críticos, o risco está precisamente aí: colocar condutores ainda em formação em estradas abertas, acompanhados por pessoas experientes, mas sem preparação pedagógica específica nem veículos com comandos adaptados. A eficácia do novo regime dependerá agora da fiscalização, da forma como as escolas aplicarem as regras e da responsabilidade assumida pelos tutores.

O calendário, no entanto, não é igual para todos. Os pensionistas da Segurança Social serão os primeiros a receber: o pagamento está previsto para quarta-feira, 8 de julho, abrangendo pensões de velhice, invalidez e sobrevivência.

Os aposentados e reformados da Caixa Geral de Aposentações terão de esperar mais alguns dias. Neste caso, a pensão de julho e o 14.º mês serão transferidos a 17 de julho, segundo o calendário oficial da CGA.

Três milhões recebem já esta semana

O pagamento da Segurança Social abrange cerca de três milhões de pensionistas e representa uma das maiores operações anuais de transferência de prestações sociais. Para muitos agregados, este reforço chega numa altura em que o orçamento familiar tende a ficar mais pressionado, seja por despesas de verão, deslocações, apoio à família ou pelo aumento geral do custo de vida.

Além das pensões e do subsídio de férias, o dia 8 concentra outros pagamentos sociais. Estão também previstos o Complemento Solidário para Idosos, a Prestação Social para a Inclusão e o reembolso de despesas de funeral. Como a data coincide com uma quarta-feira, não há alterações ao calendário habitual.

Os valores pagos em julho já refletem a atualização aplicada às pensões no início de 2026. As pensões até 1.074,26 euros subiram 2,8%. Nos escalões seguintes, os aumentos foram de 2,27% e 2,02%. Já as pensões superiores a 6.445,56 euros, correspondentes a mais de 12 vezes o Indexante dos Apoios Sociais, não foram atualizadas este ano.

Também as pensões mínimas foram revistas. Quem tem entre 15 e 20 anos de descontos recebe, no mínimo, 357,80 euros por mês. Em julho, com o subsídio de férias, o valor recebido sobe para 715,60 euros.

Para pensionistas com 31 ou mais anos de carreira contributiva, a pensão mínima é de 493,52 euros. Com o pagamento do subsídio de férias, o valor deste mês passa para pelo menos 987,04 euros.

Caixa Geral de Aposentações paga a 17 de julho

Cerca de meio milhão de aposentados e reformados da CGA recebem mais tarde. A transferência da pensão de julho e do subsídio de férias está marcada para 17 de julho.

A diferença de calendário significa que o reforço financeiro dos pensionistas se prolonga por mais de uma semana, entre os pagamentos da Segurança Social e os da Caixa Geral de Aposentações.

O mês de julho inclui ainda várias datas relevantes para prestações sociais. O apoio à renda é pago a 7 de julho. As prestações familiares e o primeiro pagamento dos subsídios de desemprego, doença, parentalidade e ação social estão previstos para 16 de julho.

O Fundo de Garantia de Alimentos Devidos a Menores é processado no dia 21. Já o Rendimento Social de Inserção, o Fundo de Garantia Salarial e o segundo pagamento de várias prestações sociais ficam previstos para os dias 23 e 28.

Caso o dinheiro não entre na conta na data esperada, o primeiro passo é verificar se o IBAN registado está correto. Erros nos dados bancários continuam a ser uma das causas mais frequentes de atrasos.

Se a situação não ficar esclarecida, os pensionistas devem consultar a Segurança Social Direta ou contactar os serviços competentes para confirmar o estado do pagamento.

Com as alterações de hoje, a taxa a três meses, que se manteve em 2,321%, continuou abaixo das taxas a seis (2,547%) e a 12 meses (2,693%).

A taxa Euribor a seis meses, que passou em janeiro de 2024 a ser a mais utilizada em Portugal nos créditos à habitação com taxa variável, desceu hoje, ao ser fixada em 2,547%, menos 0,007 pontos do que na sexta-feira.

Dados do Banco de Portugal (BdP) referentes a maio indicam que a Euribor a seis meses representava 39,77% do ‘stock’ de empréstimos para a habitação própria permanente com taxa variável.

Os mesmos dados indicam que as Euribor a 12 e a três meses representavam 31,39% e 24,45%, respetivamente.

No prazo a 12 meses, a taxa Euribor recuou hoje para 2,693%, menos 0,016 pontos que na sessão anterior.

Em 11 de junho, como antecipado pelo mercado, o BCE decidiu na reunião de política monetária subir, pela primeira vez desde setembro de 2023, as taxas diretoras, designadamente em 0,25 pontos percentuais.

Na anterior reunião, em 30 de abril, o BCE manteve as taxas diretoras, pela sétima reunião de política monetária consecutiva, como também tinha sido antecipado pelo mercado e depois de oito reduções desde que a entidade iniciou o ciclo de cortes em junho de 2024.

A próxima reunião de política monetária do BCE realiza-se em 22 e 23 de julho em Frankfurt.

Em junho, a média mensal da Euribor subiu a três e a seis meses, tendo recuado a 12 meses.

A seis meses, a média subiu 0,060 pontos, para 2,596%, a três meses avançou 0,113 pontos, para 2,339%, enquanto a 12 meses recuou 0,006 pontos, para 2,798%.

As Euribor são fixadas pela média das taxas às quais um conjunto de 21 bancos da zona euro está disposto a emprestar dinheiro entre si no mercado interbancário.

De acordo com o Público, a partir dessa data o número de comboios entre Vila Real de Santo António e Lagos sobe de 12 para 16 circulações em cada sentido. A principal alteração para os passageiros será o fim da obrigatoriedade de mudar de comboio em Faro, situação que se mantinha há cerca de 25 anos.

As viagens passam assim a ser diretas entre as duas extremidades da região, ligando Vila Real de Santo António a Lagos sem interrupção operacional em Faro. A mudança representa um avanço na utilização diária da linha, embora a oferta continue assente sobretudo em comboios regionais com paragem em todas as estações e apeadeiros.

Viagem entre Vila Real de Santo António e Lagos fica mais rápida

A eletrificação da linha vai permitir algum ganho de tempo, sobretudo devido à maior capacidade de aceleração e travagem das Unidades Triplas Elétricas que passarão a operar no Algarve. Em média, o percurso entre Vila Real de Santo António e Lagos deverá passar de 3h09 para 2h39.

Parte dessa redução resulta do fim do transbordo em Faro, mas a tração elétrica também contribui para encurtar os tempos de deslocação. A melhoria é mais visível no troço entre Faro e Lagos, onde a viagem deverá baixar dos atuais 1h50 para cerca de 1h30.

Segundo o Público, a principal diferença na oferta será a criação de um serviço inter-regional em cada sentido, capaz de ligar Vila Real de Santo António a Lagos em 2h16. No sentido inverso, a viagem deverá demorar 2h20. Ainda assim, este tempo é apenas dez minutos inferior ao registado em 1995.

Últimos comboios continuam a sair cedo

Apesar da nova oferta e da eletrificação integral, a CP não vai alargar o período diário de funcionamento da linha. O último comboio a partir de Vila Real de Santo António sairá às 20h34, enquanto de Lagos a última partida será às 20h22.

A limitação mantém uma crítica antiga à operação ferroviária no Algarve, sobretudo durante o verão, quando os horários noturnos poderiam servir deslocações de lazer e turismo. O contraste é evidente com décadas anteriores: nos anos 60, o último comboio a sair de Lagos partia às 22h55, e nos anos 80 às 21h40.

Intercidades e Alfa Pendular não chegam ao Guadiana

A entrada da eletrificação em toda a linha não será acompanhada pelo prolongamento dos serviços Intercidades ou Alfa Pendular até Vila Real de Santo António. A possibilidade de criar ligações diretas desde Lisboa ou Porto até à margem do Guadiana ficou afastada nesta fase.

O motivo está nas pontes metálicas de Faro, Tavira e Almargem, que não foram reforçadas na intervenção feita pela Infraestruturas de Portugal. Estas estruturas não suportam a passagem de comboios Intercidades com locomotiva, o que impede o prolongamento desses serviços.

A Infraestruturas de Portugal indicou que o concurso público para substituir estas pontes deverá ser lançado “dentro de algumas semanas”.

Automotoras azuis dão lugar a comboios elétricos amarelos

Com a nova fase da linha do Algarve, as antigas automotoras azuis a diesel serão substituídas por comboios elétricos amarelos. As unidades que vão circular na região não são novas: foram construídas pela Sorefame nos anos 70, mas modernizadas no início dos anos 2000.

Apesar da idade, estas unidades são consideradas uma das séries mais fiáveis da frota da CP. Têm ainda uma vantagem relevante para o Algarve: são conhecidas por terem um sistema de ar condicionado eficiente, sendo descritas como algumas das carruagens mais frescas da empresa.

A substituição da tração diesel pela elétrica representa também um ganho ambiental, ao reduzir a utilização de automotoras movidas a combustíveis fósseis numa linha regional de grande extensão.

Automotoras diesel seguem para o Oeste e Alentejo

A chegada dos comboios elétricos ao Algarve deverá ter impacto noutras regiões. As automotoras diesel que deixam de ser necessárias na linha algarvia serão transferidas para reforçar o serviço no Oeste e no Alentejo.

Estas linhas têm sido afetadas pela falta de material circulante, com supressões e avarias em plena via, nomeadamente entre Casa Branca e Beja. Com a redistribuição das automotoras, a CP passa a ter menos margem para justificar falhas de operação nesses eixos com falta de comboios disponíveis.

Eletrificação chega com seis anos de atraso

A eletrificação ferroviária chegou ao Algarve em 2004, mas apenas no troço central entre Tunes e Faro. Essa intervenção surgiu no âmbito dos investimentos associados ao Euro 2004, que permitiram eletrificar a ligação ferroviária entre Lisboa e Faro, deixando de fora as extremidades da linha algarvia.

O programa Ferrovia 2020 previa eletrificar os troços Faro–Vila Real de Santo António, com 57 quilómetros, e Tunes–Lagos, com 46 quilómetros, entre 2019 e 2021. No entanto, as obras só foram consignadas em 2021 e 2022.

Na altura, foi anunciado que o troço a Sotavento ficaria concluído em 2023 e o de Barlavento em 2024. Os trabalhos só terminaram em outubro de 2025, seguindo-se um processo de homologação demorado.

Linha continua longe de uma modernização profunda

Apesar da eletrificação, a intervenção não alterou de forma estrutural a capacidade da linha do Algarve. A obra limitou-se essencialmente a eletrificar a infraestrutura existente, sem melhorar o traçado para permitir velocidades mais elevadas.

Após a mudança para tração elétrica, a velocidade comercial entre Vila Real de Santo António e Lagos deverá rondar os 53 quilómetros por hora. Este valor resulta da combinação entre paragens em todas as estações e apeadeiros e a ausência de investimento mais profundo na infraestrutura.

Também ficou por fazer a duplicação do troço central entre Tunes e Faro, o mais sobrecarregado da linha, por concentrar comboios regionais e serviços de longo curso como Intercidades e Alfa Pendular.

Com 141 quilómetros em via única, a linha do Algarve ganha agora uma operação menos poluente e mais direta, mas continua limitada por uma infraestrutura que dificilmente permitirá, sem novos investimentos, um serviço ferroviário ajustado às necessidades do século XXI.