Randstad Insight: 12 desejos para 2020

Por José Miguel Leonardo | CEO Randstad Portugal

Um indicador que não é novo, mas que se tem vindo a agravar, demonstrando que as constantes subidas do valor mínimo não têm tido o impacto desejado no valor médio. E porquê? Porque o esforço para chegar a estes mínimos em algumas empresas coloca em causa a sua própria sustentabilidade e por outro porque existe até um “oportunismo” pós-crise que levou a balizar o mínimo para todos e não apenas para as excepções.

Para o ano este é um desafio que todas as partes estão a assumir: sindicatos preparam cartazes, trabalhadores reflectem sobre eventuais greves e empresas fazem contas ao impacto desta instabilidade. Uma trilogia que tem de ser mediada pelo governo e que exige diálogo e medidas concretas, que não são necessariamente legislativas, mas que estão relacionadas com transparência e fiscalidade. E assim, engolimos a primeira passa, com o desejo do real aumento do salário médio em Portugal, já em 2020.

Somos um país pequeno.

Não somos um país pequeno. Somos um país que sofre do complexo do tamanho, que sofre de uma pequenez que não faz juz à nossa História, nem ao nosso potencial. Com uma área de mais de 92 mil km e com mais de 1000 km de costa, Portugal tem ainda duas regiões autónomas. Numa divisão feita por distritos, cidades não nos faltam. Mas na realidade reduzimo-nos a Lisboa e Porto, onde centralizamos o emprego e as multinacionais, como se as infra-estruturas (em especial as tecnológicas) assim o obrigassem. E assim vivemos cada vez mais com mais trânsito, com a especulação imobiliária, com os transportes lotados e a migração forçada do interior para o litoral, das cidades para a capital, ou para o Porto. Uma movimentação que não se deve apenas à oferta, mas também à qualidade das ofertas. Um trabalhador por conta de outrem em Lisboa ganha mais 25% do que a média nacional e mais 334 euros que no distrito do Porto. Em sentido inverso, um trabalhador em Bragança ganha menos 22% que a média nacional. Da mesma forma o trabalho remoto parece ainda ter dificuldade em enquadrar- -se na legislação e na cultura das empresas, que favorecem o presentismo que ainda não é (e nunca será) sinónimo de produtividade. Ao som da segunda badalada pedimos que a tecnologia nos ajude a descobrir novas cidades, onde a vida tem mais qualidade e é possível trabalhar à distância, sem penalizações e com uma cultura orientada para os objectivos.

E neste final de ano as pessoas não podiam faltar. Até já nem se chamam pessoas, chamam-se talentos e todos andam atrás deles. Querem atrair e reter. Já perceberam que as regras foram alteradas, mas só timidamente têm a coragem de olhar para as competências sociais primeiro do que para as técnicas, mesmo reconhecendo que são estas as competências diferenciadoras. Continuamos a recrutar e a gerir pessoas com modelos ainda pouco adaptados a esta realidade e aqui a tecnologia pode ajudar, combinando estratégias de gamificação com neurociência e demonstrando que os assessments nos podem guiar na identificação do talento. Que 2020 seja mais soft do que hard (skills).

E a próxima está colada com a anterior, volta a falar de pessoas e da sua capacidade de nos surpreenderem, de se superarem. Pessoas que desafiam as suas competências, o certo pelo incerto. Que desafiam o dia-a-dia e que o transformam com uma nova profissão, que voltam a estudar e que hoje são padeiros e amanhã são programadores. Parece impossível, mas não é e talvez tenha sido esse esquecer do potencial das pessoas que as prendeu em rótulos de profissões, como se a escolha fosse uma sentença vitalícia. Mas não é. A escolha é individual. É um processo emocional mais do que de estudo, é o acreditar e o querer fazer essa mudança e trabalhar mais ou menos para lá chegar. Numa aprendizagem ao longo da vida vamos ser cada vez mais camaleões de funções, não vamos ter lugares estanques e mesmo os cargos vão ser diferentes consoante os projectos. Adequar as nossas competências às necessidades do mercado e ser relevante, é ser parte integrante de uma sociedade e por isso, à quarta badalada desejo que as empresas tenham a capacidade de aceitar os programas de reconversão e à quinta que os talentos aceitem que a aprendizagem não é currículo académico, mas sim um processo contínuo ao longo da vida, que não termina com a idade.

Ao sexto desejo o meu foco vai para as empresas. É um desejo antigo mas que acredito que está perto de se realizar. Depois de anos a considerar as pessoas recursos e custo, estamos finalmente a incluí-las na estratégia das organizações. Uma estratégia que hoje já pode ser suportada por dados e que tem de ter por base perfis de competência, para que a empresa não coloque em causa o seu desenvolvimento. E se assistimos cada vez mais ao afirmar de que as pessoas estão no centro da estratégia, e se vemos cada vez mais empresas com directores de recursos humanos ao nível da administração, a verdade é que também continuamos a ter notícias sobre o deserto de candidatos ou de profissionais qualificados, o que coloca em causa investimentos e/ou a continuidade do negócio. E assim, à semelhança dos últimos anos, o desejo de que as pessoas sejam mesmo parte da estratégia das empresas ao mesmo tempo que a ciência dos dados passe a ser uma ferramenta estratégica no processo de decisão, e não apenas um acumular de conhecimento de onde não é retirado conhecimento.

Os cinco últimos desejos podem parecer lugar comum, mas são exigências de uma sociedade melhor e até de sobrevivência. Começamos pela inclusão. Inclusão como parte do ADN das empresas, inclusão que é sentida e não é forçada por quotas ou obrigatória por lei. Segue-se o tema da diversidade. Diversidade como mais valia para a criatividade e para o sucesso das empresas. Sermos cada vez menos “bias” e garantirmos que a tecnologia nos vai tornar mais isentos, menos preconceituosos.

À décima badalada o desejo de que as máquinas ocupem o seu lugar. Que lhes demos o espaço para que transformem as nossas empresas e tratem das tarefas rotineiras, deixando para os humanos as funções onde realmente acrescentam valor, deixando para nós o tempo para conciliar a vida profissional, social e familiar. Temos de deixar de lado o medo do desconhecido e da substituição, para equilibrarmos esta nova relação entre a tecnologia e o humano, reconhecendo que há espaço para esta convivência. E nesta nova forma de trabalhar, entre o tech e o touch, a liderança é uma das competências fundamentais. Liderança que não vem do cargo mas sim da atitude. Liderança na capacidade de inspirar, de dar o exemplo, de deixar o topo da pirâmide para a ajudar a sustentar. E por fim, o último desejo. Mais do que um desejo, uma recomendação: investir no eu para melhorar o nós. Deixar de criticar e esperar que os outros façam e dar o primeiro passo. Ser curioso, uma curiosidade incansável e insatisfeita, que quer saber mais e que procura o desconhecido. Estar disponível. Disponível para se reinventar, para mudar de função, para ser liderado e liderar. E por fim ser relevante. Garantir esta relevância, a utilidade, o fazer parte e o ser activo. Não deixar que a vida passe e faça de nós um conjunto de coincidências e de [má] sorte. Aproveitar todos os dias, procurar a felicidade e viver, viver intensamente, marcando a nossa própria história. 12 badaladas que anunciam 2020. 12 passas transformadas em 12 desejos, em 12 ambições. 12 meses que devem ser vividos a partir do dia 1, acreditando sempre que este vai ser um ano fantástico, porque em quase tudo, isso só depende de nós.

Feliz ano novo!

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 165 de Dezembro de 2019