Randstad Insight: Talent Trends Trimestral Q4 2020

«Depois de se ajustarem aos desafios iniciais do mercado, empresas de todo o mundo enfrentam agora mais incerteza. Contudo, ter uma força de trabalho ágil e flexível irá protegê-las contra condições de mercado inesperadas.

Com a economia global ainda a recuperar meses após o surto da pandemia de COVID- 19, empregadores em todo o mundo continuam a ser profundamente afectados pela crise. O desemprego permanece elevado, muitas organizações continuam a trabalhar para se adaptarem às perturbações e os executivos das empresas acompanham de perto os seus negócios para facilitar a recuperação económica. E mesmo com a promessa de uma vacina a aproximar-se todos os dias, é evidente que estamos a trabalhar num novo normal.

Há exemplos brilhantes de organizações que adaptaram bem as suas operações comerciais às perturbações do coronavírus. A Randstad Sourceright orgulha-se de ter respondido com agilidade para satisfazer as necessidades dos clientes, ao mesmo tempo que apoiou e envolveu as suas pessoas nestes tempos difíceis. Desde que o confinamento global começou no início deste ano, a maioria das empresas de média e grande dimensão tem conseguido operar através de enormes iniciativas digitais e de trabalho remoto.

Através de um planeamento diligente e de uma liderança eficaz por parte dos RH e de outros executivos de capital humano, a maioria tem operado de forma segura e obediente durante o confinamento. Mas estes líderes têm receios significativos, como provavelmente todos nós.

A mais recente pesquisa da Randstad Sourceright sobre Tendências de Talento inquiriu cerca de 200 empregadores em todo o mundo no terceiro trimestre de 2020. A maioria dos líderes de capital humano preocupa-se com a falta de competências para se transformar completamente numa organização centrada no digital. Quase dois terços (64%) acredita que, embora tenha conseguido acelerar a transformação digital no início da crise, precisa de competências mais fortes para competirem na actual economia global. De facto, menos de metade (46%) acredita possuir o talento e os recursos de que precisa para acelerar o seu trajecto digital nos próximos 12 meses.

Os líderes de capital humano estão preocupados com a capacidade de aquisição de talentos, que será limitada como resultado da crise. Isto ocorre numa altura de amplo reconhecimento de que a força de trabalho actual está sob pressão, a ajustar-se a um ambiente de trabalho virtual e a equilibrar as responsabilidades pessoais e profissionais. Mais de um terço dos inquiridos (34%) acredita que o volume de contratações permanecerá baixo em 2021, mas 28% esperam alguma recuperação em todos os sectores.

De forma a responderem aos novos desafios de 2020, os líderes de talentos devem construir organizações ágeis. Devem assegurar o acesso às competências e, simultaneamente, redefinir a forma como o trabalho é feito, implementar novos processos e tecnologias com um prazo limitado e decidir quais terão continuação quando os locais de trabalho forem reabertos com segurança. Por exemplo, os líderes de talentos vêem o trabalho a partir de casa, os investimentos sustentados em tecnologia e a autonomia das suas forças de trabalho através da requalificação como cruciais para a recuperação e crescimento a longo prazo.

O que irá o vosso negócio encontrar e como se irá adaptar nos próximos meses e anos? São perguntas para as quais muitos não têm respostas fáceis neste momento. Mas uma coisa é clara: o talento será fundamental para reconstruir ou manter o ímpeto que o vosso negócio alcançou nos últimos meses, e os líderes de capital humano devem continuar a liderar o caminho à medida que os negócios navegam por águas turvas», diz Rebecca Henderson, CEO da Randstad Global Businesses e membro da direcção executiva.


1) A VOSSA RESPOSTA É SUFICIENTEMENTE FORTE PARA ESTIMULAR O DESEMPENHO?

Durante o surto inicial, a diferença entre as organizações que aguentaram e prosperaram versus as que vacilaram ou falharam pode muito bem ter sido a execução ágil. Operar virtualmente durante o confinamento, oferecer digitalmente serviços e produtos e fornecer experiências novas e satisfatórias aos clientes são características de organizações ágeis e bem-sucedidas.

As empresas que conseguiram adaptar-se rapidamente – passando para a produção de géis antissépticos e respiradores, por exemplo – criaram oportunidades que as suas concorrentes mais lentas não aproveitaram. Outras asseguraram aos clientes que os negócios prosseguiriam como habitualmente – ou o mais próximo possível do habitual.

O nosso inquérito Tendências de Talento revela que 70% dos empregadores sentem-se cautelosos ou muito optimistas quanto às suas perspectivas comerciais, beneficiando das fortes respostas que decretaram durante o confinamento. Apenas 1% afirma estar prestes a chegar a uma situação de incumprimento. O que muitas organizações bem-sucedidas têm em comum é a sua capacidade de delegar responsabilidades à sua força de trabalho, mesmo quando esta foi enviada para trabalhar em casa durante meses. Apesar das difíceis condições económicas, metade revela ter conseguido manter a rentabilidade.

Por outro lado, a pandemia teve um impacto tanto psicológico como financeiro no talento. Os impactos negativos incluem a redução da remuneração dos colaboradores, trabalhadores dispensados, despedimentos e instalações permanentemente encerradas.

Tendo em conta que a pandemia afectou diferentes regiões de forma desigual, as perspectivas dos talentos e dos líderes empresariais de diferentes áreas variam significativamente em alguns casos. Por exemplo, as empresas do continente americano revelaram mais confiança no que as suas organizações precisavam de fazer a seguir como resposta à crise.

Embora a maioria dos líderes na região da Ásia-Pacífico (APAC) também esteja confiante nos próximos passos, os seus números ficam atrás dos dos seus homólogos na Europa e na América. Isto pode também ser atribuído ao facto de a pandemia ter tido mais impacto nesta região. Menos de metade (45%) sente que está a executar decisões mais rapidamente em resultado da pandemia.


2) EMPREGADORES ESTÃO A REDEFINIR O TRABALHO E O SEU EMPLOYER BRAND

Organizações em todo o mundo foram gravemente afectadas quando os confinamentos começaram, mas a nossa pesquisa Tendências de Talento indica que o trabalho remoto não foi a força disruptiva que muitos líderes temiam ser. De facto, 46% afirmam que o seu pessoal é mais produtivo enquanto trabalha a partir de casa; apenas 15% sentem que a produtividade diminuiu.

Se a produtividade se mantiver elevada, é provável que o trabalho voluntário – a partir de casa – continue, mesmo depois de a pandemia ter terminado. Os inquiridos indicam que antes da crise, apenas 18% da sua força de trabalho era remota. Na altura do inquérito, a percentagem saltou para 55%. Os empregadores também acreditam que 46% ainda estarão a trabalhar remotamente até ao final de 2020, apesar da reabertura de escritórios por todo o mundo. No total, 59% dizem que permitirão o trabalho à distância para aqueles que não querem estar nas instalações.

Esta tendência está já a ter impacto na cadeia de fornecimento de talentos, uma vez que os trabalhadores de cidades e regiões com custos elevados procuram mudar-se para áreas com um custo de vida mais baixo e um ambiente mais agradável. Isto significa que as empresas poderão recrutar os melhores candidatos de qualquer parte do mundo, sem limitações geográficas.

Muitos desses candidatos precisarão de ter competências digitais para ajudarem os empregadores a acelerarem os seus esforços de transformação empresarial durante a crise de COVID-19. Empresas como a Microsoft já estão a investir em iniciativas de larga escala para formar colaboradores com o intuito de adquirirem mais competências digitais, e a maioria dos líderes organizacionais por nós inquiridos (64%) reconhece que precisa de mais competências nesta área para apoiar a rápida adopção da digitalização.

As mudanças relatadas no local de trabalho e nos hábitos de trabalho incluem medidas que visam proteger a segurança e autonomia dos colaboradores. As empresas estão também a descobrir vantagens adicionais do trabalho à distância, tais como oferecer aos colaboradores flexibilidade para equilibrarem o trabalho com as suas responsabilidades pessoais.

Um ambiente de trabalho alargado encoraja as pessoas a encontrarem formas de colaborar com mais eficiência. Tecnologias, equipamentos e processos actualizados são factores essenciais. Além disso, 71% dos líderes de talentos esperam dar continuidade a estes novos e eficientes processos que foram implementados durante a pandemia.

Apesar de muitas empresas relatarem reduções no número de colaboradores, despedimentos e redução nas compensações, os líderes organizacionais querem minimizar o sofrimento dos que foram afectados.

As empresas acreditam que as estratégias de comunicação e outplacement as têm ajudado a proteger, ou até a melhorar, o seu employer brand. Mais de metade (51%) afirma que o seu employer brand não se alterou com a actual pandemia, enquanto 42% referem uma melhoria.


3) A COMUNICAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA OS LÍDERES DE TALENTOS.

A nossa pesquisa Tendências de Talento revela que os líderes de talentos e de empresas em todo o mundo se sentem responsáveis pela saúde mental e física das pessoas nas suas organizações. Estão a encontrar formas de minimizar a redução da força de trabalho, estabelecendo novas políticas e padrões. Eis algumas das formas usadas pelos RH para ajudar durante a pandemia e continuar a seguir em frente.

  • “Manutenção geral e renovação das instalações, reestruturação de espaços, criação de novos cargos para posições mais tradicionais.”
  • “Mantendo todas as equipas empenhadas e criando activamente novos modelos de talento e de aquisição.”
  • “Comunicação aberta sobre o seu plano, dado que alguns pedidos de recrutamento feitos antes da COVID-19 estão suspensos graças à pandemia.”
  • “[Servindo como] sistema de apoio [para] manter uma comunicação aberta.”
  • “Fornecendo apoio ao recrutamento de talentos e directrizes de saúde e segurança.”
  • “Intensificando o modelo de recrutamento.”
  • “Tentando consolidar os vários departamentos.”
  • “Desenvolvendo apoio aos líderes no trabalho flexível e no trabalho ágil.”
  • “Aumentando a comunicação com colaboradores e clientes.”
  • “Estão a concentrar-se em acções que reduzem os custos e flexibilizam a mão-de-obra, ao mesmo tempo que aumentam o envolvimento.”
  • “[Implementando] mais recrutamento por vídeo e usando reuniões individuais apenas para a selecção final.”
  • “Garantindo a segurança dos colaboradores, acima de tudo.”
  • “Estão a rever as políticas, a apoiar os gestores e a estabelecer normas.”
  • “Contactando activamente os colaboradores para ver como estão e para verificar se precisam de alguma coisa continuar o seu trabalho.”
  • “Requalificando e reavaliando os processos de RH.”
  • “Enfatizando a importância de seguir as directrizes governamentais e sendo flexível em situações que estejam fora do controlo dos colaboradores.”
  • “Ajudando a identificar possibilidades de redução da força de trabalho, minimizando a perda de talento.”
  • “Definimos um plano e estratégia claros de pessoas para apoiar o nosso pessoal nestes tempos difíceis e incorporámos também uma série de iniciativas de bem-estar.”
  • “Estabelecendo alguns limites e escalonando o regresso às instalações da empresa.”
  • “Apoiando a nossa equipa de dispensas, reconhecendo equipas com excesso de trabalho e a importância da saúde mental.”
  • “Mantendo as comunicações actualizadas e apropriadas.”

4) A TECNOLOGIA DE RH ESTIMULA NOVAS FORMAS DE TRABALHO

Neste momento, é evidente que a tecnologia desempenha um papel importante para que as empresas permaneçam operacionais. Sem Webex, Microsoft Teams, Zoom ou Google Suite, as empresas teriam grande dificuldade em manter as suas forças de trabalho produtivas, coesas e ágeis.

Para as organizações que continuam a contratar durante este tempo, as plataformas de entrevistas em vídeo e online são essenciais para cumprir as directrizes e ajudar os gestores a encontrar os candidatos certos para as suas necessidades. Outras ferramentas como GitHub e Slack estimularam a colaboração e mantêm o empenho dos colaboradores que não vão para o escritório.

A nossa pesquisa Tendências de Talento indica que 55% adoptaram ou escalaram tecnologias em resultado da pandemia; a tendência é particularmente forte na Ásia-Pacífico (77%). Em média, as empresas adoptaram 3,9 tecnologias no início da crise.

As empresas que abraçaram a digitalização desde o início estão a adaptar-se com sucesso aos limites das novas formas de trabalho actuais. Por exemplo, um líder de telecomunicações implementou um conjunto de ferramentas na Índia para assegurar que a contratação e o onboarding continuariam quando os processos presenciais já não fossem possíveis. Numa questão de dias após a virtualização da sua força de trabalho, a empresa fez 450 entrevistas por vídeo e uma média de 45 entrevistas diárias aos responsáveis pelas contratações. Ao implementar rapidamente o vídeo e as ferramentas remoto, a empresa assegurou o acesso ao capital humano durante este período crítico e para além dele.

Mais de metade (57%) afirma que os seus investimentos em tecnologia permitiram o trabalho à distância. As tecnologias de contratação, tais como entrevistas em vídeo, onboarding virtual, automatização do recrutamento por textbot e chatbot, e outras, estão entre as ferramentas que as empresas introduziram ou expandiram durante o encerramento, e continuarão a utilizar após o fim das restrições pandémicas.

Outras áreas importantes de investimento incluem a cultura da empresa, o feedback dos colaboradores e sistemas de motivação.

As empresas encaram estas ferramentas como necessárias para melhor gerir a sua força de trabalho dispersa. A nossa investigação chegou à conclusão que as tecnologias de recrutamento virtual, as plataformas de formação e desenvolvimento e a análise de talentos estão entre as mais implementadas durante o confinamento.


5) ANÁLISE DE TALENTOS: PLANOS PARA O FUTURO E PARA O BEM-ESTAR
  • “Os analistas desempenham um papel enorme na compreensão da nossa força de trabalho e do que a preocupa.”
  • “Mitigar os riscos para o investimento e desenvolvimento de talentos futuros.”
  • “Avaliar a diversidade e métricas de inclusão de forma a melhorar a força de trabalho.”
  • “Automatizar processos.”
  • “Para impulsionar a nossa marca e tornar-nos empregadores atractivos.”
  • “Ajudar a uma visão geral do que acontece no negócio.”
  • “Dar perspectivas dos sentimentos dos colaboradores.”
  • “Mostrar onde os planos de sucessão têm falhas.”
  • “Colocar as pessoas certas nos cargos.”
  • “Informar sobre licenças e assiduidade, custos e KPIs.”
  • “Identificar o talento que queremos evitar perder enquanto se implementam despedimentos e outras medidas.”
  • “As pessoas continuam a fazer o seu trabalho a partir de casa e apresentam os seus dados com mais eficiência.”
  • “Ajudar a determinar a direcção futura.”
  • “Identificar talentos que queremos evitar perder enquanto as reduções de colaboradores e outras medidas de redução de custos estão em vigor.”
  • “Este papel precisa de ser reforçado quando avançamos.”
  • “Ferramentas de previsão do volume de negócios.”

PRÓXIMOS PASSOS: MELHOR PREPARAÇÃO PARA O INESPERADO

As dificuldades enfrentadas pelas empresas no início da pandemia irão provavelmente continuar em 2021. Com tanta incerteza, a forma como as organizações se adaptam e se mantêm à frente do mercado e das tendências de RH determinará se serão vencedoras ou se sentirão dificuldades. Como podem preparar o negócio para o que se avizinha?

Ter acesso a capital humano crítico será fundamental para a forma como o negócio se transforma e responde às oportunidades. Mesmo quando se tenta acelerar a transformação digital, os conjuntos de competências necessárias para levar os esforços a bom termo são os mesmos que já eram procurados antes – excepto o facto de agora haver mais empregadores a competir. É provável que estejam a analisar cada elemento da vossa estratégia de talento e a compreender como devem proceder a partir daqui: a agilidade será essencial.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 178 de Janeiro de 2021

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