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Randstad Insight: O fim dos trabalhadores

Por José Miguel Leonardo | CEO Randstad Portugal

Deixaram de pertencer a um departamento para finalmente estarem a par dos clientes e integrarem o grupo de stakeholders. CEO, CMO, CFO, managers… enfim, os colaboradores entraram no léxico de todas as estratégias e assumiram um papel de destaque. E se já vínhamos assistindo a esta transformação, o actual contexto acelerou muito mais este processo. As empresas perceberam finalmente que são as pessoas que fazem a diferença, que era cada um dos trabalhadores que contribua para o todo e que só juntos temos a capacidade de criar, de inovar e de ser ágeis para reagir a uma mudança de contexto. Ao mesmo tempo, e para os menos humanistas, há algo que está também claro, as pessoas são hoje o maior risco de continuidade de negócio. Seja por todos os riscos de saúde e segurança no trabalho, seja porque mesmo sendo substituíveis é preciso garantir curvas de aprendizagem para que o processo não pare.

Assim, acabamos oficialmente com a palavra trabalhadores para usarmos a palavra colaboradores, porque são estes que procuramos e precisamos nas nossas organizações, são estes que fazem a diferença. Mas neste processo de reconhecimento é preciso ir muito mais longe. É que esta categoria de colaboradores, ou melhor dizendo as pessoas, não são programáveis e têm opinião, percepção e objectivos. Têm uma combinação entre a razão e a emoção e uma capacidade de se superar ou de simplesmente bloquear. É o tudo e o nada, sem que haja um botão de on e off. São seres complexos, que somos todos nós, seres que precisam de muito mais do que um contrato de trabalho ou descritivos funcionais. Precisam de um propósito para se levantar todos os dias de manhã e ultrapassar o medo do actual contexto. Precisam de desafios, de motivação, de inspiração e transpiração. Precisam de empresas que sejam humanas na forma como comunicam com eles, que os respeitem e valorizem, que os reconheçam como colaboradores e não trabalhadores, operacionais a quem se manda fazer sem nunca se dizer o porquê, sem se perguntar e sem se responder. Mas agora podemos questionar, como é que estruturas, organizações se tornam humanas? O primeiro passo é reconhecer o propósito e se este não está escrito, este é o primeiro exercício obrigatório. Identificar os valores e a ambição da empresa, não é escrever no website, mas sim ter a certeza que estes são parte da actuação da organização, que estão enraizados nos seus processos e abordagem ao mercado. Da base vamos para o dia-a-dia. As lideranças, o papel das lideranças na execução, na interacção. E liderança não é apenas os C’s dos organogramas, mas a liderança individual e colectiva que tem de ser trabalhada de forma transversal na empresa. A liderança que exige comunicação e transparência. O silêncio não é opção seja em momentos de crise ou de sucesso. Temos de nos unir e ficar mais fortes. Preparar o regresso que não vai ser negro nem cor-de-rosa. Vai ser diferente, vai ser uma nova forma de ser e estar, mas que temos de preparar hoje ao nível das competências que precisamos, da eficiência e da segurança. Preparar para decisões mais difíceis e que afectam a vida das pessoas, que podem envolver mudança de funções ou mesmo despedimentos. Uma preparação que exige essa mesma transparência e a preocupação do amanhã de quem sai e de quem fica.

Usar a palavra colaboradores é uma responsabilidade e um privilégio. E tal como a transformação digital não é uma opção, a humanização é também uma exigência dos clientes e consumidores para um mundo melhor.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 174 de Setembro de 2020

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