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Randstad Insight: Como a tecnologia tem impacto no bem mais importante das empresas

Ao nível humano, embora a tecnologia possa ajudar a desenvolver equipas mais fortes, com mais colaboração e eficiência, pode também levar a resultados inesperados, principalmente à medida que se torna mais envolvida nas actividades profissionais do dia-a-dia. Nem todos os colaboradores respondem da mesma forma às oportunidades e aos desafios digitais de hoje. Os líderes de Recursos Humanos e os responsáveis pelas contratações têm de compreender como as ferramentas tecnológicas afectam as escolhas e os hábitos de trabalho do seu bem mais importante: os colaboradores.

➜ Demografia e cultura no local de trabalho

As diferentes faixas etárias têm atributos profissionais distintos. Estes diferenciadores são particularmente óbvios na forma como as pessoas vêem e utilizam a tecnologia. O nosso estudo confirma que os colaboradores encaram os benefícios digitais através da sua perspectiva geracional, e as maiores lacunas encontram-se entre os colaboradores mais jovens e mais velhos – geração Z e baby boomers.

No quadro geral, as melhores empresas aproveitarão a oportunidade para guiar todos os colaboradores, independentemente da idade, que queiram transformar as suas práticas tecnológicas pessoais em objectivos profissionais construtivos. A tecnologia oferece flexibilidade sem precedentes em relação ao onde e como trabalhar. As ferramentas de colaboração são actualmente normais e ajudam as organizações a desenvolver equipas mais fortes, consistindo frequentemente numa mistura de colaboradores permanentes, remotos e independentes com competências especializadas.

Pedimos a todos os inquiridos para identificarem os aspectos mais importantes das suas culturas profissionais. Em certas áreas, os resultados foram surpreendentes. Por exemplo, embora ganhar dinheiro continue uma prioridade de topo para gestores e colaboradores, os últimos dão também valor a trabalhar com colegas solidários. Esta descoberta confirma a ideia de que apesar da, ou possivelmente graças à, prevalência da tecnologia, os colaboradores mais jovens desejam colaboração humana no local de trabalho. Quase metade (46%) dos colaboradores preferem também locais de trabalho flexíveis e soluções para trabalho remoto, factores que a tecnologia tornou possível.

➜ Novas tecnologias e dispositivos

Para captar os melhores candidatos, as estratégias de sourcing de talento devem ser direccionadas para candidatos de topo em locais onde estes andam à procura de oportunidades profissionais. Esta estratégia parece óbvia, mas o nosso estudo encontrou lacunas no modo como gestores e candidatos vêem e utilizam diversas plataformas de recrutamento.

Por exemplo, os colaboradores do nosso estudo classificaram o website de uma empresa como o principal local para procurarem vagas, com 71% dos inquiridos a indicarem que gastam algum tempo à procura de emprego directamente nos sites dos possíveis empregadores. Ao mesmo tempo, apenas 58% dos gestores sentem que os websites das suas empresas atraem os candidatos mais qualificados. Estes dados sublinham a importância de ter um website que seja apelativo e intuitivo, juntamente com descrições das funções bem definidas e um processo de selecção rápido para atrair candidatos.

Noutro exemplo, uma grande maioria (63%) dos gestores classifica as referências dos colaboradores como a melhor maneira de atrair candidatos de topo, mas apenas 48% de todos os colaboradores perdem tempo a procurar referências para encontrar emprego. Tendo em conta que os colaboradores mais experientes têm frequentemente redes profissionais bem estabelecidas, é claro que os baby boomers (60%) são o grupo que mais usa referências ao procurar emprego. Curiosamente, 58% dos candidatos da geração Z também dependem das referências, o que pode reflectir a tendência desta geração para desenvolver ligações online através de redes sociais.

Mais de um terço (39%) dos gestores sente que as agências de emprego são uma boa fonte de candidatos de qualidade, e estas são também uma fonte de emprego preferencial entre os baby boomers e os independentes de todas as idades. Muitos candidatos mais jovens, porém, não usam agências e podem não ter noção dos processos ou dos benefícios de trabalhar com uma parceira de recrutamento.

As tecnologias emergentes, como os chatbots com IA, a realidade virtual / gamificação e até as entrevistas por vídeo são muitas vezes vistas como o futuro da aquisição de talento. Muitos profissionais de Recursos Humanos acreditam que os chatbots com IA retirarão aos recrutadores as tarefas mais mundanas e repetitivas, e alguns crêem que a realidade virtual e as ferramentas de gamificação podem melhorar as avaliações dos candidatos e o processo de contratação.

Todavia, nesta fase, pouco mais de metade de todos os gestores considera estas tecnologias eficazes, e ainda menos colaboradores as encontram durante o processo de entrevistas. Notável, porém, é o facto de a geração Z ter interagido mais com estas ferramentas do que os inquiridos de outras gerações.

No que toca à procura de emprego digital, o força de trabalho do futuro terá mais probabilidade de passar por uma experiência totalmente digital, enquanto quase metade (46%) dos baby boomers não teve qualquer interacção de procura de emprego digital. Ainda assim, os colaboradores mais velhos precisam de estar preparados para participarem num processo de contratação cada vez mais tecnológico.

➜ Tecnologia no onboarding e na formação

Os benefícios de um onboarding eficaz vão para lá dos três pilares da atracção, envolvimento e retenção ao melhorar as ligações entre equipas e a comunicação, reduzindo a rotatividade dos colaboradores e melhorando os resultados. Outro benefício de um bom programa de onboarding é que envolve pró-activamente os recém-contratados durante a janela crucial entre o aceitar do emprego e o primeiro dia de trabalho, uma prática referida como “pré-boarding”.

Enquanto uma maioria (62%) de gestores afirma que as organizações têm políticas para envolver os recém-contratados durante esta fase fundamental, quase um terço (30%) das organizações não tem processos formais definidos. Isto pode ser problemático tendo em conta que dois terços (66%) dos gestores indicam que já tiveram um recém-contratado que recua antes do primeiro dia de emprego. E é provável que este tipo de comportamento aumente no futuro. Por exemplo, um terço (34%) dos inquiridos da geração Z reporta que aceitou e depois recuou, em comparação com apenas 13% dos baby boomers.

O nosso inquérito mostra que as gerações mais jovens participam a um nível mais alto nos programas de onboarding do que os seus homólogos mais velhos, com o desenvolvimento profissional a tornar-se fundamental. Curiosamente, as organizações de produção oferecem o menor onboarding, o que pode reflectir a natureza temporária de muitos empregos na produção.

Embora 70% dos gestores refiram que as suas empresas investem sempre ou frequentemente no desenvolvimento dos colaboradores, menos de metade (47%) dos colaboradores revela que as suas empresas de desenvolvimento. O que é pena, porque as equipas eficazes exigem que todos os membros trabalhem com as mesmas bases e tenham conhecimento de práticas e protocolos. A tecnologia pode ser muito útil para desenvolver uma base de conhecimentos comum, principalmente quando é fornecida formação através de webinars e de modelos online. Além disso, permitir que os colaboradores tenham acesso online a oportunidades de formação é uma opção de baixo impacto e rentável.

A frequência com que os colaboradores aproveitam as oportunidades de formação diminui ao longo da vida profissional do colaborador. Os mais jovens – 68% dos millennials e 65% da geração Z – apresentam as classificações mais altas de participação nas oportunidades de requalificação. Contudo, à medida que envelhecem, essa participação desce para 58% (geração X) e 48% (baby boomers). Para ajudar os colaboradores a investirem mais no crescimento profissional, as empresas devem reavaliar os seus métodos de formação e ponderar as vantagens de uma formação com cariz tecnológico.

A aprendizagem móvel ainda não se encontra generalizada, mas as empresas mais inovadoras podem estimular o desenvolvimento dos cola fazem o mesmo. Além disso, bem mais de metade (60%) dos colaboradores independentes afirma que as suas empresas raramente ou nunca pagam formação ou oportunidades boradores ao adaptarem os programas de formação às plataformas móveis. Com a adopção quase generalizada dos smartphones e com o aumento da sofisticação dos mesmos, os colaboradores podem aprender a partir de qualquer local. Oferecer formação através de diversos canais, incluindo o móvel, assegura que mais colaboradores tenham acesso a estas oportunidades.

➜ Novos comportamentos e expectativas

O local de trabalho passou por mudanças monumentais no onde e quando o trabalho é feito. A tecnologia transformou a tradicional experiência do escritório físico, tornando os limites entre horas de “trabalho” e de “não trabalho” mais fluídas do que sempre.

Estimuladas pela tecnologia digital, as equipas de hoje conseguem definir os seus próprios locais de trabalho, sem estarem ligadas a uma localização em particular definida pela organização. As gerações mais jovens estão particularmente habituadas a serem produtivas em contextos não tradicionais fora das habituais horas de trabalho. Tendem a ver a flexibilidade no local de trabalho como uma abordagem natural para fazer o seu trabalho.

No nosso inquérito, 67% dos gestores e 50% dos colaboradores revelam que as suas empresas oferecem sempre ou frequentemente flexibilidade no local de trabalho, com as ofertas mais habituais a serem horários flexíveis e liberdade na escolha do vestuário. As opções de trabalho remoto não são tão predominantes, mas esta dinâmica está rapidamente a evoluir em muitos sectores, principalmente nos que criam equipas de projecto com base em competências e não na localização.

O acesso imediato às ferramentas de colaboração e produtividade significa que gestores e colaboradores podem sentir-se pressionados a estar em contacto, mesmo quando não estão oficialmente a trabalhar. E se os empregadores não forem claros sobre as expectativas que têm para as comunicações fora de horas, os colaboradores podem não saber como e quando devem estar “ligados”.

Empregadores e gestores directos devem definir directrizes claras para assegurarem que os colaboradores não ficam na dúvida em relação à sua disponibilidade para com equipas e gestores. O nosso estudo descobriu que enquanto 43% das organizações dos gestores estabeleceram políticas sobre comunicações fora do horário de trabalho, apenas 18% dos colaboradores afirmaram ter noção delas. Esta diferença indica que as organizações precisam de definir as expectativas e de as comunicar a todos os colaboradores.

Cerca de dois terços (66%) dos gestores encorajam as suas equipas a tirar férias de uma ou duas semanas uma ou duas vezes por ano, mas os colaboradores podem não ver este encorajamento da mesma forma. Afinal de contas, apenas um terço (36%) dos colaboradores tira pelo menos uma semana de férias anualmente, e 20% nunca tiram uma semana ou mais de férias.

Embora os gestores possam apoiar algum tempo fora, mais de metade (53%) espera que os membros da equipa respondam a mensagens do trabalho enquanto estão fora. Um terço (33%) dos gestores espera que os colaboradores respondam sempre ou frequentemente, e 20% querem por vezes contactar colaboradores que estão de férias. Como resultado, muitos colaboradores (43%) sentem-se inclinados a responder sempre, frequentemente ou por vezes aos pedidos dos gestores durante as férias. Como seria de esperar, a geração Z é a mais disposta a responder a e-mails de trabalho durante as férias. Mais de dois terços (68%) dos colaboradores da geração Z respondem por vezes a mensagens do trabalho enquanto estão de férias – e tal como acontece com outros hábitos de conectividade, essa percentagem desce entre os colaboradores mais velhos.

Quase todos os gestores (96%) afirmam que usam por vezes a tecnologia para comunicarem e colaborarem com colegas durante o dia. Ao mesmo tempo, um terço (32%) dos gestores indica que usa demasiado a tecnologia durante o dia, em comparação com menos de um quarto (17%) dos colaboradores. E o que significa “usar demasiado”? Para ajudar a responder a essa pergunta, pedimos aos inquiridos para partilharem os seus hábitos tecnológicos no trabalho:

As organizações devem ajudar as suas equipas a desenvolverem hábitos tecnológicos positivos. Quando inquiridos se as suas empresas promovem hábitos tecnológico saudáveis, 8% dos gestores e quase um quarto (23%) dos colaboradores indicam que não têm a certeza. Esta diferença reitera a necessidade de mais directrizes no que toca ao uso de tecnologia no local de trabalho. Desenvolver orientações sobre o uso saudável de tecnologia pode transformar- -se num importante aspecto da cultura organizacional e do employer branding – e isso, por sua vez, pode ajudar no recrutamento, envolvimento e retenção.

➜ Tecnologia na hora da saída

Com a crescente popularidade de sites de classificação de empresas, os colaboradores actuais e antigos têm uma plataforma para revelarem como é realmente o interior de uma organização. Estas críticas não só ajudam a moldar a marca da empresa – para o melhor e para o pior -, como também têm um impacto directo no comportamento dos candidatos, nomeadamente se decidem ou não juntar-se a uma empresa.

O nosso inquérito descobriu, por exemplo, que mais de metade (57%) dos colaboradores nem sequer se candidatam a empresas com classificação negativa. Surpreendentemente, apenas um terço (34%) dos gestores reconhece a importância destas classificações na sua capacidade para atraírem candidatos. Parece que os gestores não vêem a ligação entre críticas negativas e o seu impacto nos candidatos, com dois terços (66%) a declararem que as classificações negativas têm algum, pouco ou nenhum impacto num recrutamento bem-sucedido.

Se os candidatos podem realmente decidir uma acção ou inacção com base nas estrelas que uma empresa recebe online, os empregadores devem pensar na saída de um colaborador como essencial para a gestão da sua reputação e para as estratégias de aquisição de talento. Procedimentos de saída estratégicos e bem implementados têm o poder de transformar os colaboradores de saída em defensores da marca e ajudam as empresas a manterem um canal de talento sólido que inclui antigos colaboradores.

Quando a mudança organizacional exige restruturações ou despedimentos, os líderes têm oportunidades notáveis – frequentemente ignoradas – para reforçarem as relações com os colaboradores durante tempos difíceis. Oferecer um apoio tangível aos colaboradores quando saem da empresa pode melhorar todo o moral na empresa, proteger o employer brand e fortalecer o canal de talento a longo prazo. Contudo, a nossa pesquisa mostra que a maioria das empresas oferece pouco apoio aos colaboradores durante o despedimento.

Uma estratégia de despedimento abrangente deve ter em conta as ramificações de um despedimento nas relações com o talento – tanto dentro como fora da organização. Quando visto com o objectivo de ter impacto no ciclo de vida do colaborador, o que era o passo “final” do processo de despedimento torna-se o primeiro passo numa nova relação a longo prazo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 169 de Abril de 2020

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