Por Pedro Empis | Diretor da área Operational Talent Solutions, da Randstad Portugal
Se olharmos para os números do Randstad Workmonitor 2026 apenas pela superfície, Portugal parece estar à beira de uma época dourada. Somos o único país inquirido onde 100% dos empregadores manifestam uma convicção absoluta no crescimento das suas organizações para o próximo ano. Contudo, quando fazemos a mesma pergunta a quem tem de concretizar esse crescimento, o cenário muda drasticamente: apenas 46% dos profissionais partilham desse otimismo.
Este gap de 54 pontos percentuais não é um detalhe estatístico, mas antes um alerta. Vivemos um paradoxo perigoso: as administrações estão a carregar no acelerador, mas a força de trabalho parece não acreditar que o carro deva ir tão depressa. E a razão não é falta de ambição, é a incerteza. Entre o custo de vida que pressiona as famílias e a velocidade vertiginosa da transformação digital, o talento português está mais cauteloso, mais exigente e, acima de tudo, à procura de segurança.
É aqui que a batalha pela produtividade se vai decidir. Não nas comissões executivas, mas nas “trincheiras” da gestão intermédia. Se as empresas querem converter o seu otimismo em resultados, terão que transformar radicalmente o mandato que confiam às suas chefias intermédias.
Durante anos, pedimos aos gestores intermédios que fossem os guardiões do processo e da eficiência técnica. Hoje, com a Inteligência Artificial a democratizar o acesso ao conhecimento técnico, em que se pode obter uma resposta processual em segundos, a autoridade do chefe já não pode vir de “saber mais”, mas sim de “sentir melhor”.
O novo mandato da gestão intermédia em Portugal é, por isso, antropológico. Num mercado onde o salário emocional e o equilíbrio vida-trabalho são fatores decisivos de retenção, o gestor direto torna-se o principal antídoto contra a ansiedade organizacional. O seu papel deixa de ser controlar tarefas (algo que a tecnologia fará cada vez melhor) para desenvolver carreiras e gerir expectativas.
Este desafio é também particularmente crítico na gestão da diversidade. O estudo indica que a totalidade dos empregadores portugueses vê na força de trabalho multigeracional uma alavanca de produtividade. Mas estas gerações não colaboram por decreto. É preciso alguém que traduza a agilidade digital da Geração Z para a experiência crítica dos Boomers, e vice-versa. O gestor moderno não é o especialista que impõe a sua forma de fazer; é o diplomata que sincroniza diferentes ritmos de trabalho para um objetivo comum.
Para as empresas portuguesas, isto implica uma mudança corajosa: deixar de avaliar as chefias apenas pelo output imediato da equipa. Se queremos que estes líderes garantam a coesão e a estabilidade necessária para o crescimento, temos de os premiar também pela retenção de talento, pelo índice de confiança da equipa e pela capacidade de desenvolver competências e talento.
A tecnologia e a IA trouxeram-nos ferramentas incríveis para a eficiência, mas parecem estar a criar um vácuo nas ligações humanas. O otimismo das empresas só se tornará realidade se conseguirmos fechar o fosso de confiança que as separa das pessoas. E essa ponte só se constrói capacitando os gestores para serem, antes de tudo, líderes de pessoas e não apenas supervisores de tarefas. O verdadeiro diferencial competitivo de 2026 não estará na tecnologia que implementarmos, mas na humanidade que os nossos líderes conseguirem demonstrar.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 239 de Fevereiro de 2026
