Prepare-se para entrar numa “nova era da liderança”. SingularityU Portugal Summit: Supermassive começa já amanhã

Que tipo de liderança pede a realidade atual? O que podem os líderes fazer para tornar as organizações competitivas? Qual a importância da tecnologia e como a potenciar? Estas são algumas das perguntas que serão debatidas no SingularityU Portugal Summit: Supermassive, um evento organizado pela SingularityU Portugal e pela Nova SBE, que se realiza entre os dias 27 (amanhã) e 28 de outubro.

A Executive Digest falou com Diogo Lobo da SingularityU Portugal e Executive Director na Nova SBE , e Pedro Brito, Associate Dean for Executive Education and Business Transformation na Nova SBE, por forma a perceber que tipo de liderança temos atualmente e quais os principais desafios para o futuro.

 

Os atuais líderes são proativos e disruptivos ao ponto de compreenderem e colocarem em prática novas ideias e ferramentas, ou ainda têm uma mentalidade muito tradicional?

Um líder com um pensamento disruptivo exige uma combinação de três ingredientes essenciais: primeiro tem de ter a capacidade de colocar em causa o modelo de negócio atual oferecendo uma visão alternativa que seja ambiciosa e desconfortável. Depois, compreendendo que esse caminho é tudo menos linear, demonstrar coragem e paciência para gerir os momentos em que parece ser mais fácil voltar a uma mentalidade tradicional. Finalmente, quando os resultados começam a surgir, ter a capacidade de gerir e alocar os recursos certos à velocidade e escala que o negócio exige, multiplicando o retorno do investimento realizado.

Muitos líderes em Portugal estão longe desta mentalidade disruptiva porque uma visão ambiciosa pode ser entendida como uma ilusão num contexto de constante incerteza e porque ter coragem e paciência para acreditar nesta visão pode ser entendida como irresponsabilidade. E por esta razão, poucas são as empresas que se tornam incrivelmente disruptivas.

 

De que forma devem atuar as lideranças para conseguirem ter organizações mais competitivas e para deixarem um impacto positivo e duradouro?

Existem três dimensões que acredito que irão impactar positivamente a competitividade das empresas e o seu impacto na sociedade. Em primeiro lugar, os líderes devem ter um pensamento de longo prazo. Significa que têm de compreender qual é a sua responsabilidade para com os seus clientes, acionistas ou colaboradores no longo prazo. Isto implica uma maior responsabilização pela qualidade de vida profissional e pessoal das pessoas que fazem parte das nossas equipas e na forma como se vão manter relevantes num mercado em constante mudança. Pensar a longo prazo exige também compreender que existe uma expetativa de todos os stakeholders para que as lideranças encontrem abordagens que consigam maximizar a criação de valor para todos e não apenas para o acionista. A segunda dimensão está relacionada com a necessidade de acelerar o processo de requalificação das equipas com os skills que realmente têm valor. Isto exige que as empresas compreendam verdadeiramente que skills são esses, como vão criar modelos de trabalho que valorizem esses skills e quais são as melhores formas de acelerar a aprendizagem desses mesmos skills pelas pessoas que fazem parte da organização. Finalmente, as empresas devem criar culturas empáticas, que compreendem cada indivíduo, oferecendo responsabilidade, autonomia, flexibilidade e crescimento.

 

De que forma a tecnologia impacta a competitividade das organizações e dos próprios líderes?

As organizações têm de aprender rapidamente como é que a tecnologia pode ajudar os líderes a tomarem melhores decisões, mais cedo. Isto exige promover uma cultura de dados, criar cenários para descobrir potenciais caminhos alternativos aos tradicionais e fazê-lo com ética, respeitando a forma como estes dados são utilizados. Aliar os dados a ferramentas que reduzam a fricção que os processos atuais criam junto de clientes ou colaboradores é um caminho que as empresas mais vanguardistas estão a tomar. Basta pensarmos nas empresas tecnológicas mais conhecidas do mundo. Usamo-las não só pela utilidade, mas pela facilidade de utilização das mesmas.

 

 

Como estão as lideranças a enfrentar um cenário adverso que atravessamos, com uma grave crise económica e um contexto geopolítico adverso?

Temos de compreender que continuamos a construir planos de negócio a 3 ou 5 anos sabendo que acontecimentos como a guerra contra a Ucrânia ou o Covid-19 vão surgir em ciclos mais curtos e que colocam em causa estas previsões muitas vezes desenhadas para satisfazer a necessidade de previsibilidade dos investidores e acionistas.

Faz sentido continuar a fazer estes planos? A desenhar uma visão e estratégia para a empresa? Claro que sim, mas consciente destas mudanças repentinas, as empresas devem preparar as equipas para lidar com a incerteza. Lidar com a incerteza é diferente de ter a capacidade de se adaptar à mudança. Significa que as equipas devem estar sempre preparadas para caminhos alternativos, mesmo em ciclos económicos positivos.

 

Quais são os maiores desafios para os líderes no futuro?

A falta de pessoas qualificadas para as atividades e missões desenhadas nos seus planos de negócio. Descobrir como será o futuro do trabalho do ponto de vista dos novos modelos de trabalho que criam mais valor para todos. Gerir as tensões corporativas relacionadas com a necessidade de inovar, mas ao mesmo tempo otimizar recursos; trazer resultados de curto prazo, mas assegurar sustentabilidade de longo prazo; fazer mudanças relevantes, mas oferecer um sentimento de estabilidade às pessoas… Poderia continuar a lista porque as lideranças terão muitos desafios pela frente, mas o melhor que um líder pode fazer é criar outros líderes na organização para que todos estes desafios não sejam responsabilidade apenas de um, mas de todos.

Ler Mais



loading...

Deixe uma resposta

Seu endereço de email não será publicado.