O novo Centre for Entrepreneurship, Growth & Competitiveness da Porto Business School surge com a missão de aproximar mundos que, apesar de interdependentes, continuam frequentemente desconectados no ecossistema económico português: o empreendedorismo, o crescimento empresarial e a competitividade.
À frente da iniciativa, Diogo Almeida Alves defende uma abordagem integrada, capaz de transformar inovação em escala e ambição em resultados concretos.
Em entrevista à Executive Digest, o diretor do centro sublinha os principais bloqueios ao crescimento em Portugal e na Europa, desde a fragmentação dos mercados à dificuldade em escalar empresas, passando por uma cultura ainda prudente face ao risco. Entre startups e empresas familiares, talento e capital, o objetivo passa por criar pontes e gerar condições para que Portugal possa afirmar-se, de forma consistente, como uma plataforma de competitividade internacional na próxima década.
O que é que o Center for Entrepreneurship, Growth & Competitiveness pretende mudar de forma concreta no ecossistema português — e o que é que hoje está claramente a falhar?
O que queremos mudar é a tendência de olhar para empreendedorismo, crescimento e competitividade como temas separados.
Portugal tem talento, ótimas startups e empresas familiares, bem como algumas empresas com forte internacionalização. Mas muitas vezes falta ligação entre estes mundos. É importante transformar inovação em crescimento. Transformar crescimento em escala. Alavancar essa escala para desenvolver plataformas de competitividade sustentáveis e duradouras.
O que é preciso desenvolver não é apenas a criação de novas empresas. É a capacidade de as fazer crescer, de ligar capital a ambição, conhecimento a mercado, empresas a talento e políticas públicas a execução.
O Centro nasce precisamente para atuar nesse espaço: o de apoiar organizações na sua jornada de crescimento, com o objetivo de serem mais ambiciosas, mais internacionais e mais competitivas.
Fala-se de Portugal como “hub de crescimento e competitividade”. O que é que isso significa na prática e em que horizonte temporal isso pode ser realidade?
Significa criar condições reais para que Portugal seja um território onde empresas conseguem nascer, crescer, internacionalizar e competir a partir daqui.
Na prática, isso passa por trabalhar três aspectos de forma integrada: 1) educar, qualificar e requalificar talento; 2) desenvolver um mindset virado para o crescimento e a competividade no tecido empresarial, com parceiros internacionais fortes; e 3) uma maior capacidade de ligar stakeholders: academia, investidores, empreendedores e empresários, setor público e setor privado.
O horizonte temporal tem de ser realista. Não se constrói um hub em poucos anos. Mas a dez anos é possível mudar significativamente a posição de Portugal se formos consistentes: apostando em setores geoestratégicos, apoiando empresas com potencial de escala e criando instrumentos que ajudem a transformar conhecimento e inovação em valor económico e social.
O centro nasce também como resposta às barreiras estruturais da Europa. Quais são, na sua leitura, as três principais fragilidades que estão a travar o crescimento europeu?
A primeira é a fragmentação. A Europa tem talento, ciência, capital e empresas, mas continua demasiado fragmentada em mercados, regulação e ambição.
A segunda é a dificuldade em escalar. Criamos boas empresas, mas demasiadas são pequenas face aos concorrentes americanos ou asiáticos.
A terceira é cultural e estratégica: a Europa tem uma relação ainda demasiado cautelosa com risco, crescimento e velocidade de execução. Temos excelentes diagnósticos, mas muitas vezes faltam decisões mais rápidas, capital mais paciente e maior ambição empresarial.
Estamos a perder a corrida global da produtividade para outras regiões ou ainda há espaço para recuperação? O que teria de mudar já?
Estamos claramente sob pressão. A produtividade é talvez o grande desafio estrutural da Europa e também de Portugal, mas ainda há espaço para recuperação. A questão é que não basta falar de inovação. É preciso aplicar tecnologia nos processos, nas empresas, na gestão, na indústria, nos serviços e no setor público.
O que teria de mudar já? Mais adoção de tecnologia, mais formação executiva orientada para decisão, mais escala empresarial, melhor gestão e maior capacidade de transformar investimento em resultados.
A produtividade não melhora por decreto. Melhora quando as empresas tomam melhores decisões, usam melhor tecnologia e competem de forma sustentável em mercados mais exigentes.
O centro posiciona-se como uma plataforma entre setor público, empresas, capital e talento. Na prática, quem é que hoje mais falha nessa ligação em Portugal?
Não colocaria a responsabilidade num único ator. Devemos analisar o tema sob um prisma sistémico. Num mundo tão rápido e incerto, as empresas, por vezes, têm dificuldades de adaptação estratégica. O setor público, muitas vezes, desenha instrumentos sem proximidade suficiente à realidade empresarial. O capital nem sempre chega às fases certas de crescimento. E o talento nem sempre encontra caminhos claros para aplicar conhecimento em projetos de escala.
Portanto diria que mais do que debater o que falha, é importante trabalhar para desenvolver oportunidades. Apostar em arquiteturas de conexão entre stakeholders. É precisamente aí que uma escola de negócios como a Porto Business School e o Centre for Entrepreneurship, Growth & Competitiveness pode e deve ter um papel relevante: aproximar linguagem, prioridades, incentivos e execução.
- O centro cobre desde startups a empresas familiares. Estes mundos querem realmente o mesmo tipo de apoio ou têm necessidades estruturalmente diferentes?
As necessidades são diferentes, mas diria que há algo comum: ambas precisam de ambição, talento, capital e capacidade de execução.
Uma startup precisa muitas vezes de validação, produto, mercado, financiamento e velocidade. Uma empresa familiar pode precisar de sucessão, profissionalização, inovação, internacionalização e novos modelos de crescimento.
Há ainda uma oportunidade interessante: estes mundos podem aprender muito um com o outro. As startups trazem velocidade, tecnologia e experimentação. As empresas familiares trazem resiliência, indústria, mercado e visão de longo prazo. O Centre for Entrepreneurship, Growth & Competitiveness vai criar pontes entre estes universos.
Que tipo de outputs concretos podemos esperar deste centro — estudos, indicadores, barómetros — e como é que isso vai influenciar decisões reais de empresas e políticas públicas?
Queremos produzir outputs que ajudem a decidir melhor.
Isso inclui estudos aplicados, barómetros, observatórios, programas executivos, projetos com empresas, fóruns setoriais e iniciativas de ligação entre capital, talento e empresas.
Mas o ponto importante é este: não queremos produzir conhecimento que fique na gaveta. Um barómetro deve ajudar empresas a perceber onde estão face ao mercado. Um observatório deve informar decisões empresariais e políticas públicas. Um estudo deve abrir caminho a programas, projetos e mudanças concretas.
O objetivo do Centro é transformar conhecimento em ação.
Tendo trabalhado em nove países e em contextos muito distintos, o que é que Portugal continua a não perceber sobre competitividade global?
Por vezes olhamos para a competitividade como uma questão de otimização de custos ou de alavanca de incentivos. Competitividade global é muito mais do que isso. É posicionamento. É escala. É velocidade. É sofisticação. É capacidade de escolher onde queremos competir e onde podemos ser realmente bons.
O mercado português não pode ser a medida da nossa ambição. Aliás, diria mesmo que a (pequena) dimensão do nosso mercado é, na verdade, uma grande vantagem, pelo que podemos olhar para o mercado global como uma oportunidade a explorar, e aprender a pensar desde cedo em escala, em capital, em talento internacional e em diferenciação. Foi muito isso que aprendi ao longo da minha carreira nos 9 países onde vivi e nos mais de 15 onde trabalhei.
Diz-se que o maior bloqueio à competitividade europeia é cultural. Concorda? E como é que se muda uma cultura económica?
Em parte, sim, mas há também barreiras regulatórias, financeiras e estruturais.
A Europa é excelente a proteger, regular e refletir, mas precisa de melhorar a construir, escalar e competir.
Contudo, mudar a cultura económica não se faz apenas com discursos. Faz-se com exemplos, incentivos, educação, capital e exposição internacional.
Faz-se celebrando mais quem cresce, quem arrisca, quem exporta, quem cria emprego qualificado e quem compete globalmente.
A cultura muda quando o sistema começa a recompensar comportamentos de excelência.
Em Portugal ainda falta ambição ou falta execução?
Temos pessoas muito ambiciosas e empresas extraordinárias. Contudo, enquanto sistema, temos potencial para fazer melhor. Muitas empresas querem crescer, mas precisam de apoio na organização e preparação para escalar.
E a execução é o grande teste. Estratégia sem execução é uma ideia. Ambição sem execução é intenção.
O desafio é criar condições para que mais empresas passem da intenção à prática: com melhor gestão, melhor acesso a capital, melhor talento, mais internacionalização e maior disciplina de execução.
E é nesta interseção, traduzindo a importância de um ecossistema de ação, que o novo Centre for Entrepreneurship, Growth & Competitiveness da Porto Business School se posiciona.
