Massachusetts Institute of Technology: Por que é que os inovadores na China permanecem perto do mercado

Se olhar para as máquinas de barbear eléctricas oferecidas pela Philips nas lojas de Nova Iorque, Londres ou Tóquio, todas se assemelham umas às outras. Mas vá a Xangai, ou a uma cidade chinesa mais pequena como Yantai, e verá algo diferente. Lá, a Philips tem produtos que surgiram de inovações locais e são personalizados para os consumidores chineses.
É normal que uma empresa multinacional esteja disposta a adaptar as suas ofertas para servir um grande mercado – como comentou um executivo da Philips, uma cidade de segunda linha na China pode ter um mercado acessível maior do que a maioria dos países europeus. O que é surpreendente é que a Philips não sinta a necessidade de fazer esta inovação específica do mercado em muitos grandes países, mas fá-lo na China. O que há de tão diferente em competir no mercado chinês que exige uma abordagem completamente diferente do que é dominante em qualquer outra parte do mundo?
Durante os últimos três anos, realizámos dois grandes inquéritos representativos da inovação empresarial. O primeiro incidiu sobre právticas de inovação em oito países, a maioria dos quais altamente desenvolvidos. O segundo centrou-se especificamente em práticas de inovação na China, tanto por empresas nacionais como estrangeiras que aí operam. Verificámos que, na China, a inovação é diferente. Em todos os outros lugares que analisámos, descobrimos que as empresas adoptam uma abordagem semelhante à inovação empresarial. Mas as empresas na China – sejam elas nacionais ou estrangeiras – escolheram um caminho diferente num mercado onde o crescimento rápido produz uma quota desproporcionadamente grande de novos clientes para muitos sectores, e as infra-estruturas digitais avançadas, incluindo plataformas digitais generalizadas, fornecem os meios de acesso a elas.

CAMINHOS DIVERGENTES PARA A INOVAÇÃO EMPRESARIAL

A nossa investigação mostra que, fora da China, as grandes empresas convergem num padrão para obter inovação. A nível interno, centralizam a inovação. Se não têm unidades centrais de I&D, constroem-nas. E, cada vez mais, criam laboratórios de inovação controlados centralmente localizados em ecossistemas de inovação ricos, como Silicon Valley. Entretanto, o apetite para procurar inovação a partir de unidades de negócio individuais diminui, com cada vez menos inovações importantes provenientes destas fontes.
A nível externo, as empresas expandem rapidamente os seus portefólios de inovação para obterem acesso a conhecimentos especializados, principalmente nas tecnologias digitais. Mais empresas recorrem ao crowdsourcing e a trabalhar com universidades, startups e especialistas externos. Ao mesmo tempo, algumas fontes externas, como clientes e fornecedores, tornam-se menos importantes.
As tendências que identificámos na China são marcadamente diferentes e reflectem uma orientação no sentido de gerar ideias mais próximas dos clientes para impulsionar uma inovação mais orientada para o mercado. As empresas chinesas têm cerca do dobro da probabilidade de usar clientes, concorrentes ou colaboradores operacionais de unidades de negócio como fonte de inovação. Têm também 27% mais probabilidades de utilizar colaboradores de unidades de negócios que se dedicam à inovação a tempo inteiro (em vez dos que contribuem para a inovação fora dos seus empregos diários). Isto acontece não só na produção e nos produtos de consumo, mas também em muitos outros sectores.
A nossa investigação indica que a escolha desta abordagem para a inovação é, de certa forma, ela própria orientada para o mercado. Mesmo dentro da China, as empresas fazem mais inovação liderada pelo mercado quando produzem para o mercado interno do que quando exportam, utilizando em média 46% mais fontes de inovação lideradas pelo mercado quando produzem para consumo interno do que quando exportam toda a sua produção. Assim, mesmo entre as empresas chinesas, são as que tentam captar clientes domésticos que se concentram na inovação liderada pelo mercado.

COMO AS EMPRESAS CHINESAS SE MANTÊM PRÓXIMAS DAS NECESSIDADES DO MERCADO

Destacam-se três ingredientes da receita chinesa para a inovação empresarial: envolver os clientes na inovação, alavancar a inovação da concorrência, e obter opiniões dos colaboradores em unidades de negócio orientadas para o mercado. Vamos analisar melhor como as empresas na China utilizam estas estratégias.

Envolver os clientes na inovação. Com tantos clientes possíveis na China, a concorrência é feroz; as empresas estrangeiras querem entrar nos mercados chineses, e as empresas nacionais querem defender o seu território. A adaptação de ofertas a nichos de consumidores específicos é uma forma de escapar ao conjunto de concorrentes. Mas criar ofertas que abordem nichos específicos não é fácil: exige aprender sobre esses clientes e inovar ao seu lado. As nossas pesquisas indicam que, na China, as plataformas digitais generalizadas são fundamentais para o modo como as empresas inovam com os seus clientes. A multinacional chinesa Haier utiliza a plataforma Haier Open Partnership Ecosystem para gerar ideias de uma comunidade online de milhares de especialistas externos e de centenas de milhares de clientes.
A fabricante de smartphones Xiaomi adoptou uma abordagem à inovação centrada no cliente para alimentar o seu crescimento. Alargou a sua gama de produtos a mais de 100 produtos electrónicos de consumo inteligentes, de panelas de arroz a purificadores de ar e produtos para a saúde. O desenvolvimento do produto da Xiaomi centra-se na colocação de protótipos no mercado o mais rapidamente possível e no envolvimento activo dos utilizadores na actualização da tecnologia e do design. Os utilizadores, chamados «fãs» na Xiaomi, podem apresentar recomendações e perguntas através de várias plataformas online, e um algoritmo distribui esta informação aos colaboradores relevantes da Xiaomi. O resultado são produtos desenvolvidos pela comunidade e que se adaptam melhor às necessidades do mercado.

Alavancar a inovação da concorrência. Com o rápido crescimento e nichos de mercado do tamanho de muitos países, a concorrência na economia chinesa é robusta. (Uma medida comum da concorrência de mercado, o Índice Herfindahl-Hirschman, considera a China mais parecida com os países desenvolvidos do que com os mercados emergentes a este respeito.) Como tem sido muito discutido noutros locais, isto leva a produtos de imitação: as inovações de uma empresa são concebidas de forma inversa e construídas por outras. Mas isto é apenas uma parte de como as empresas na China inovam com as suas concorrentes. As melhorias nas capacidades tecnológicas das empresas chinesas abriram cada vez mais as portas à colaboração directa no processo de inovação.
A Daimler é um exemplo disso mesmo. A China é, de longe, o mercado de mais rápido crescimento da marca alemã de automóveis, e um mercado onde existe uma forte procura de veículos eléctricos inovadores da próxima geração (EV). Em 2019, cerca de 1,2 milhões de VE foram vendidos na China – duas vezes mais do que na Europa, e quatro vezes mais do que nos EUA. A Daimler reconheceu esta mudança, e em Janeiro de 2020 anunciou uma joint-venture global com a empresa automóvel chinesa Geely para produzir um veículo totalmente eléctrico até 2022 como parte da sua reinvenção da marca automóvel Smart.

Aproveitar as opiniões dos colaboradores das unidades de negócio orientadas para o mercado. Muitas empresas fora da China recorrem cada vez mais a laboratórios de I&D e inovação geridos centralmente, e estes têm produzido com sucesso inovações importantes. As nossas pesquisas mostram que, simultaneamente, as empresas dão menos importância aos inovadores cujo trabalho os aproxima dos clientes. Na China, no entanto, esta mudança não aconteceu. Pelo contrário, a prática de usar inovadores internos, voltados para o mercado, está a crescer rapidamente e a produzir as novas ofertas mais importantes de algumas empresas.
A Haier, por exemplo, recebe muitas ideias de produtos de técnicos de reparação e representantes comerciais, que observam directamente como os clientes realmente utilizam, ou gostariam de utilizar, os seus produtos. Isto pode significar mudar as características das máquinas de lavar na sua série Crystal devido ao feedback dos utilizadores, ou conceber frigoríficos com mesas rebatíveis incorporadas para os estudantes que os usam como secretárias em dormitórios apertados.

IMPLICAÇÕES AOS INOVADORES GLOBAIS

Muitas empresas estrangeiras que operam na China adoptaram a abordagem local à inovação. De facto, os nossos dados mostram serem mais semelhantes às empresas chinesas a este respeito do que às empresas nos seus países de origem.
Historicamente, a Philips confiava nas perspectivas de mercado dos EUA, Alemanha e Polónia para a inovação global. Mas, tendo-se comprometido com o mercado chinês, decidiu investir na inovação especificamente dirigida à China. Para o seu negócio de saúde profissional, a Philips desenvolveu uma estratégia 4D: desenhar para a China, decidir na China, entregar à velocidade da China, e digitalizar o negócio chinês. A partir de 2016, a Philips passou da venda de equipamento para a venda de soluções totais aos clientes, com o objectivo de trabalhar muito mais de perto com os clientes locais. Desde 2018, a Philips embarcou em numerosas parcerias de desenvolvimento de produtos locais, como com a Digital Health China e a Ping An Good Doctor, para obter informações sobre as preferências locais. A recém-lançada plataforma de cuidados de saúde Shinefly, específica da China, que inclui módulos de imagem, radiologia e PACS (sistema de arquivo de imagens e comunicação) a preços mais baixos, é um resultado inovador. A Philips também começou a investir activamente e a associar-se às principais concorrentes locais, como a SinoUnited Health e Shenzhen Goldway, para co-inovar novas soluções de imagiologia médica e de monitorização de pacientes. A China é agora um dos quatro maiores centros de inovação da Philips, que também desenvolve agora produtos destinados especificamente aos consumidores nas cidades chinesas de segunda e terceira linha, com o objectivo de aproveitar essas inovações para fazer crescer novos mercados no Sudeste Asiático.
A experiência da Honeywell é igualmente reveladora. Desde 2013, a China tornou-se o maior mercado da Honeywell para além dos EUA. A visão a longo prazo da empresa e a grande aposta na localização da inovação desempenharam um papel importante. Para além de ter construído um músculo significativo de I&D nas últimas duas décadas, com um grande laboratório em Xangai desde 2003 e numerosos novos laboratórios em Wuhan, Nanjing e Xixian nos últimos cinco anos, a empresa reformulou o seu processo de inovação para a China. O objectivo era construir uma organização de inovação integral, aproximando as inovações dos clientes. Por exemplo, permitiu que toda a equipa de inovação se colocasse em contacto com o cliente. Tornou-se mais flexível na utilização de normas chinesas – em vez das internacionais – para produtos como unidades de hidropurificação. Além disso, percebeu que a equipa de vendas tinha de se tornar mais numa equipa de relacionamento com o cliente, tendo em conta as necessidades de actualização dos clientes. «Pouco a pouco, ganhámos esta “chinezice” no nosso interior», enfatizou o arquitecto da estratégia da empresa na China, Shane Tedjarati, que passou duas décadas a transformar a Honeywell.
A nossa investigação deixa claro que a maior parte do mundo converge para uma receita de inovação comum – uma receita que torna a inovação mais fácil de gerir porque os processos podem ser padronizados e os modelos de inovação ser replicados em todas as geografias. Mas a China é uma excepção. O seu mercado difere do de qualquer outra parte do mundo, assim como a inovação necessária. Isto significa que as empresas globais que querem captar os benefícios de estar na China precisam de ter um modelo duplo: um para a China, e outro para o resto do mundo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 199 de Outubro de 2022

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