A informação consta da declaração de rendimentos e património apresentada por Marcelo Rebelo de Sousa à Entidade para a Transparência. De acordo com os dados divulgados, citados pelo Correio da Manhã, o antigo Presidente declarou possuir 57 mil euros distribuídos por duas contas bancárias à ordem e 128 mil euros aplicados em duas carteiras de títulos, perfazendo um património financeiro total de 185 mil euros. A declaração inclui ainda um automóvel Mercedes matriculado em 2015, o mesmo veículo utilizado pelo então Presidente durante parte da campanha para a recandidatura a Belém, em 2021.

A documentação entregue mostra igualmente que Marcelo Rebelo de Sousa continua sem possuir qualquer imóvel, mantendo a mesma situação patrimonial que tinha antes de assumir a chefia do Estado. O antigo Presidente permanece como arrendatário da habitação onde residia antes de iniciar funções presidenciais, situada no centro de Cascais.

Os rendimentos auferidos durante a Presidência também ficaram abaixo daqueles que Marcelo obtinha antes de chegar a Belém. Em 2025, último ano completo no cargo, recebeu cerca de 157 mil euros brutos como Presidente da República, um valor significativamente inferior aos 384 mil euros brutos que declarou em 2014, quando ainda exercia atividade profissional privada. Nesse período, acumulava funções como comentador televisivo, professor catedrático de Direito e jurista em regime de prestação de serviços, tendo declarado apenas como trabalhador independente cerca de 253 mil euros nesse ano. Ao longo dos dez anos como chefe de Estado, terá recebido aproximadamente 1,29 milhões de euros brutos, o equivalente a uma média anual de cerca de 129 mil euros.

O antigo Presidente mantém ainda uma pensão de reforma como professor catedrático, no valor de 6.450 euros brutos mensais. Já o atual titular da Presidência da República aufere um salário base de 8.550 euros brutos, acrescido de 3.420 euros relativos a despesas de representação, totalizando uma remuneração mensal de 11.970 euros brutos, a mais elevada entre os titulares de cargos políticos em Portugal. Após deixar Belém, Marcelo Rebelo de Sousa passou também a integrar o Conselho de Estado na qualidade de antigo chefe de Estado, mantendo, por esse motivo, a obrigação legal de apresentar declarações de rendimentos e património à Entidade para a Transparência, conforme estabelece a Lei n.º 52/2009, de 31 de julho.

A eletrificação da indústria constitui um dos pilares fundamentais da transição energética e da neutralidade carbónica. Este processo consiste na substituição progressiva de tecnologias baseadas em combustíveis fósseis por tecnologias elétricas eficientes, alimentadas por fontes renováveis.

A necessidade de alcançar a neutralidade carbónica até 2050, conforme estabelecido pelo Pacto Ecológico Europeu (European Green Deal), exige uma profunda transformação dos sistemas industriais. Neste contexto, a eletrificação, nomeadamente a eletrificação profunda emerge como uma das estratégias mais promissoras para reduzir emissões e aumentar a eficiência dos processos produtivos. A relevância deste tema tem sido destacada em diversos fóruns e publicações do setor energético, que identificam a eletrificação industrial alimentada por energias renováveis como um dos temas mais atuais do mercado energético.

A eletrificação profunda não consiste apenas em substituir equipamentos movidos a combustíveis fósseis por equipamentos elétricos. Trata-se de uma transformação sistémica que deve englobar: produção renovável local, digitalização e automação, armazenamento de energia, gestão inteligente da procura, “flexibilidade” energética, eventual integração de hidrogénio verde e novos modelos de negócio energéticos. Este conjunto de soluções cria um novo paradigma industrial mais eficiente, resiliente e sustentável.

A combinação entre eletrificação, digitalização, armazenamento de energia e integração de renováveis permite reduzir emissões, melhorar a eficiência energética, aumentar a competitividade industrial e reforçar a segurança do abastecimento energético.

Nunca é de mais salientar que a eletrificação só conduz a uma efetiva descarbonização quando a eletricidade consumida tem origem em fontes renováveis/baixo carbono. Neste sentido, a integração de energias renováveis torna-se indispensável. Além disso, a produção local reduz perdas na rede e diminui os custos energéticos.

Sabe-se que a indústria representa aproximadamente um quarto do consumo final de energia na União Europeia e é responsável por uma parcela significativa das emissões de gases com efeito de estufa (GEE). Setores como os do cimento, aço, vidro, papel, química e agroindústria dependem historicamente de combustíveis fósseis para a produção de calor de processo, força motriz e outros consumos energéticos.

As principais tecnologias de produção de eletricidade por via renovável para fins industriais incluem:

– Energia Solar Fotovoltaica que se tornou a tecnologia renovável mais competitiva do mundo. Na indústria, pode ser integrada através de instalações fotovoltaicas em coberturas de zonas fabris e telheiros de parqueamentos ou de centrais solares dedicadas ou ainda através de comunidades de energia renovável.

– Energia Eólica, que apresenta geralmente fatores de capacidade superiores aos da energia solar. A nível industrial esta pode ser utilizada através de parques próprios, participação em comunidades energéticas ou ainda através de contratos PPA (Power Purchase Agreements) com base em fornecimentos com elevada integração de renováveis.

– Energia hidroelétrica, ao manter um papel importante na estabilidade do sistema elétrico, fornecendo capacidade de regulação e armazenamento, pode também ser considerada através da sua incorporação na matriz elétrica ou eventualmente em casos específicos (ex. mini-hídricas próximas).

– Biomassa e biometano, que permitem a cogeração de eletricidade e calor. Embora a eletrificação seja prioritária, a biomassa sustentável continua a desempenhar um papel complementar em processos onde a eletrificação total ainda não é tecnicamente viável e sobretudo em indústrias que no seu processo produtivo dão origem a vários resíduos biomássicos (ex. pasta/papel, agroindústrias).

Sendo que a eletrificação direta é geralmente mais eficiente, existem aplicações onde o hidrogénio verde pode desempenhar um papel importante. Este hidrogénio que é produzido por eletrólise da água utilizando eletricidade renovável, pode ser utilizado em setores prioritários como os do aço, fertilizantes, refinação, química pesada e combustíveis sintéticos. Acresce que a produção de hidrogénio verde pode funcionar igualmente como mecanismo de flexibilidade do sistema elétrico, quando existe excesso de produção renovável, permitindo o armazenamento sazonal de energia em larga escala.

A eletrificação profunda encontra na digitalização um aliado essencial dado que as tecnologias digitais permitem uma monitorização energética em tempo real, uma manutenção preventiva, o controlo inteligente dos processos e até uma gestão dinâmica da procura. Estas soluções permitem maximizar a utilização da energia renovável disponível.

No caso do armazenamento de energia, é de referir que este assume um papel estratégico, dada a variabilidade na produção elétrica a partir de fontes renováveis. As baterias de iões de lítio são atualmente a solução mais difundida, nomeadamente para armazenamento de energia elétrica, gestão de picos de consumo e serviços de rede. Em termos de armazenamento térmico, área também relevante para a indústria, existem as tecnologias baseadas em sais fundidos, materiais de mudança de fase (PCM), rochas/areia/betão aquecidos.

Por tudo isto, a eletrificação profunda não deve ser vista apenas como uma medida de mitigação climática, mas como uma oportunidade para reforçar a competitividade industrial, promover a inovação tecnológica e construir uma economia mais resiliente e sustentável para as próximas décadas.

Como define a Steelcase, actualmente, o futuro dos ambientes de trabalho?

O futuro do trabalho será híbrido e mais intencional. O escritório deixa de ser o centro exclusivo da actividade para assumir um papel focado na colaboração, aprendizagem e cultura organizacional, exigindo espaços adaptados a diferentes formas de trabalho. O digital torna-se estrutural, assegurando uma experiência consistente entre o presencial e o remoto. Neste contexto, ganha importância a “vantagem cognitiva”, com o espaço a apoiar a concentração, a criatividade, o pensamento crítico e a ligação social, competências cada vez mais diferenciadoras num contexto de crescente utilização da AI.

Quais são as principais tendências que estão a moldar o design de escritórios e de que forma a Steelcase as integra no seu portefólio de soluções?

As principais tendências no design de escritórios passam pela flexibilidade, humanização e integração tecnológica.

Os espaços tornam-se mais modulares e adaptáveis, incorporam elementos que promovem o bem-estar e a identidade das organizações, e estão preparados para suportar a colaboração híbrida. A Steelcase integra estas dimensões através do conceito “Community-Based Design”, que encara o local de trabalho como um ecossistema de espaços interligados para foco, colaboração, socialização, aprendizagem e regeneração. A diversidade de ambientes contribui para maiores níveis de engagement, produtividade e bem-estar.

Como é que garantem uma experiência positiva e contínua para o cliente ao longo de todo o processo, desde o design até à implementação das soluções?

A Steelcase adopta uma abordagem end-to-end, que começa com um diagnóstico aprofundado das necessidades da organização e evolui para processos de cocriação com líderes e colaboradores. Seguindo o princípio “design with, not for”, procura traduzir comportamentos e necessidades reais em soluções concretas. A implementação é acompanhada de forma rigorosa para garantir coerência entre conceito e execução, sendo posteriormente realizada uma avaliação pós-ocupação para ajustar e optimizar os espaços de acordo com os objectivos da organização.

De que forma asseguram que cada solução responde às necessidades únicas de cada organização e dos seus colaboradores?

A Steelcase parte do princípio de que não existem soluções universais para desafios complexos. Por isso, desenvolve respostas ajustadas à cultura, liderança e dinâmica de cada organização, combinando insights, dados quantitativos e benchmarking global. O objectivo é responder às necessidades actuais e antecipar desafios futuros, como o bem-estar, a evolução do trabalho híbrido, a atracção e retenção de talento e a necessidade de maior agilidade organizacional.

Pode partilhar um caso de sucesso que represente a abordagem da Steelcase?

Mais do que destacar um caso específico, o sucesso da nossa abordagem reflecte-se na posição de liderança global da Steelcase e no crescimento alcançado em Portugal ao longo da última década. O acompanhamento contínuo dos clientes permite-nos responder às mudanças organizacionais e incorporar aprendizagens em cada novo projecto. Entre os mais recentes, destacamos a nova sede da Adecco em Lisboa, concluída recentemente, cujo feedback tem sido muito positivo.

Que elementos de design acreditam ter maior impacto na produtividade das equipas e na forma como trabalham no dia-a-dia?

A produtividade está cada vez mais ligada à capacidade de gerir a atenção. Por isso, factores como a ergonomia, a qualidade acústica, a iluminação, a privacidade visual e a diversidade de espaços são fundamentais. A chamada “ergonomia cognitiva” reforça a importância de criar ambientes que reduzam a carga cognitiva, promovam o foco e estimulem a criatividade.

Como integram o bem-estar e a sustentabilidade nas vossas soluções e qual o seu impacto nas organizações?

Bem-estar e sustentabilidade são hoje dimensões estratégicas e indissociáveis. O espaço influencia directamente a saúde mental, o nível de stress e a capacidade de concentração, enquanto ambientes que promovem ligação social e controlo individual contribuem para uma melhor performance. Do ponto de vista ambiental, a aposta na circularidade, em materiais responsáveis e no design para longevidade reduz a pegada ecológica e reforça o alinhamento entre o espaço e os valores da organização.

Como vê a evolução dos ambientes de trabalho nos próximos anos, especialmente com o crescimento dos modelos híbridos?

Acredito que os ambientes de trabalho se tornarão mais inteligentes, adaptativos e orientados por dados. A integração entre espaço e tecnologia será cada vez mais profunda, impulsionada pela IA, que está a alterar os padrões de trabalho entre momentos de foco individual e colaboração em equipa. Neste contexto, o escritório tenderá a afirmar-se como uma comunidade activa, centrada na qualidade das interacções, funcionando como um hub de cultura, inovação e ligação humana. As organizações que conseguirem alinhar espaço, tecnologia e cultura estarão mais bem posicionadas para atrair, reter e desenvolver talento.

Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 243) da Executive Digest.

Algumas das mais espectaculares histórias de crescimento empresarial giram à volta de grandes apostas — investimentos de longo prazo, mudanças estratégicas arrojadas e aquisições de grande dimensão. Pense-se na ASML, que prosseguiu o desenvolvimento de tecnologias de fabrico de semicondutores de nova geração durante mais de 30 anos; na Adobe, que abandonou as licenças perpétuas em favor de subscrições na cloud; ou na Disney, que adquiriu a Pixar, a Marvel e a Lucasfilm em rápida sucessão.

As empresas e os líderes que conseguem concretizar este tipo de iniciativas são celebrados como heróis.

Contudo, nem todas as empresas se sentem confortáveis a fazer grandes apostas — particularmente em períodos de volatilidade. A nossa investigação recente demonstrou que, perante acontecimentos marcados por elevada incerteza, 90% das empresas recuaram em vez de reforçarem o seu compromisso. E que estratégia de crescimento resta às empresas que não se revêem neste perfil mais arrojado? Como podem as empresas recuperar ou sustentar o crescimento sem recorrer a grandes apostas? Trata-se de uma questão particularmente premente numa altura em que os factores económicos favoráveis ao crescimento empresarial estão a abrandar.

Para encontrar respostas, analisámos mais de 1.200 empresas que operam em sectores estruturalmente condicionados em termos de crescimento, observando de perto aquelas que cresceram sem depender de iniciativas de elevado risco. Concluímos que reduzir o risco associado ao crescimento não depende de fazer apostas mais pequenas, nem de realizar iniciativas arrojadas com menor frequência. Exige, antes, uma abordagem diferente em todas as fases do ciclo de crescimento — desde a identificação de oportunidades, passando pela sua execução, até à gestão do risco num portefólio de iniciativas.

Aprender com estratégias de crescimento de baixo risco

Para estudar o crescimento na ausência de ventos económicos favoráveis, concentrámo-nos em sectores nos quais as receitas agregadas cresceram menos do que o PIB mundial ao longo dos últimos 10 anos. Como esperado, verificámos que, nestes sectores mais desafiantes, alcançar taxas de crescimento elevadas (superiores a 8% anuais durante o nosso período de investigação) é difícil: das mais de 1.200 empresas que avaliámos, menos de 120 atingiram esse nível de crescimento.

Cerca de metade dessas empresas alcançou o seu crescimento extraordinário através de grandes apostas — mudanças significativas nos seus modelos de negócio ou na sua presença sectorial, ou aquisições superiores a 20% da sua capitalização bolsista. Foram recompensadas com uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas (TSR) de 5,5% ao longo dos 10 anos que estudámos, sendo que o quintil superior chegou mesmo a gerar uma notável rendibilidade anual de 13%.

No entanto, existia outro grupo de empresas, de dimensão semelhante, que alcançou taxas de crescimento das receitas comparáveis sem recorrer a movimentos tão significativos.

Estas empresas de crescimento de baixo risco registaram uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas de 4,2%, superando claramente os restantes 90% das empresas que operavam nestes sectores de baixo crescimento, as quais obtiveram uma rendibilidade total anual mediana de -1,2%. Com uma rendibilidade de 8% no quintil superior, as empresas de crescimento de baixo risco não alcançaram um potencial de valorização tão elevado como o dos seus pares de maior risco. Contudo, também limitaram o risco de perdas, sendo que apenas 17% registaram uma rendibilidade total negativa para os accionistas ao longo da década, em comparação com 30% das empresas que fizeram grandes apostas.

No conjunto, a nossa análise empírica mostra que, mesmo na ausência de ventos económicos favoráveis, as empresas podem alcançar um crescimento significativo sem assumir riscos de grande dimensão.

Crescimento de baixo risco: quatro elementos-chave

Então, o que fizeram estas empresas bem‑sucedidas de forma diferente? Entre elas, observámos quatro padrões recorrentes que consideramos os pilares de um sistema de gestão do crescimento de menor risco.

1. Comercialização de capacidades internas

Quando procuram crescimento, as organizações adoptam frequentemente uma perspectiva de mercado, procurando sectores em que ainda não operam e desenvolvendo produtos ou serviços adaptados a esses segmentos de mercado. No entanto, 33% das empresas de crescimento de menor risco da nossa amostra optaram por concentrar-se na monetização de activos ou capacidades utilizados internamente, encontrando novas formas de os oferecer como produtos ou serviços a clientes externos.

A Stride, uma empresa de tecnologia educativa, é um dos casos da nossa amostra que seguiu tal estratégia. Começou como operadora de escolas públicas virtuais, utilizando uma plataforma e currículos que tinha desenvolvido. Com o tempo, a empresa reconheceu que o sistema de gestão da aprendizagem que tinha criado para escolas virtuais do ensino básico e secundário possuía valor para além dessa utilização específica. A Stride começou então a licenciar a sua tecnologia a distritos escolares, agências governamentais, às forças armadas e a empresas privadas — oferecendo software educativo como serviço a instituições que procuravam gerir os seus próprios programas de aprendizagem. Esta estratégia impulsionou um crescimento significativo da Stride.

Com esta abordagem, activos já desenvolvidos e testados internamente transformam-se em motores de crescimento adicionais, exigindo menos investimento inicial de capital e de tempo do que a inovação de raiz.

Aplicando essa lógica, uma empresa de bens de consumo com fortes capacidades de marketing pode começar a vender serviços de marketing; um retalhista com capacidades avançadas de optimização da entrega de “último quilómetro” pode oferecer planeamento de rotas e selecção de transportadoras como serviço a marcas de comércio electrónico; ou um grossista com capacidades avançadas de previsão da procura poderá reconfigurar os seus modelos e disponibilizá-los sob a forma de uma subscrição de análise de dados destinada a fabricantes.

Para que esta abordagem funcione, as empresas precisam, antes de mais, de escolher a capacidade certa para vender. Por um lado, tem de ser valiosa — o que significa que deve ser comprovadamente superior às ofertas existentes ou às capacidades desenvolvidas por terceiros. Muitas vezes, trata‑se de funções de suporte ou de back‑office nas quais outros podem subinvestir. No entanto, essa capacidade não deve ser a única ou a mais crucial fonte de diferenciação da empresa — caso contrário, fornecê‑la a concorrentes arriscaria banalizar a sua vantagem competitiva.

O serviço GoLocal da Walmart constitui um exemplo elucidativo. Tendo construído uma vasta rede de entregas de “último quilómetro” para servir os seus próprios clientes, a Walmart lançou o GoLocal em 2021 para oferecer entregas como serviço a outros retalhistas. A iniciativa funciona precisamente porque a logística de “último quilómetro”, embora valiosa, não é o que distingue a Walmart: a vantagem competitiva da empresa assenta nos preços, na amplitude da oferta e na densidade da sua presença física.

Uma vez identificado o activo ou a capacidade adequada, é necessário transformá-lo numa oferta comercializável. As empresas têm de construir um novo motor de vendas e marketing em torno deste produto, direccionado a um conjunto distinto de clientes. Seguir esta estratégia é particularmente sensato para empresas builder-operators — negócios verticalmente integrados que desenvolveram sistemas, ferramentas ou funções proprietários para gerir operações complexas próprias, mas que permanecem suficientemente padronizáveis para serem úteis a outras empresas do sector e mesmo de outros sectores.

2. Aquisição de aceleradores de crescimento

Outra estratégia frequentemente utilizada pelas empresas quando procuram crescimento é comprar quota de mercado (adquirindo concorrentes directos) ou comprar crescimento (adquirindo negócios existentes em sectores de maior expansão). Mas alvos com receitas significativas ou trajectórias de crescimento fortes tendem a ser caros e exigem que os compradores paguem um prémio de aquisição elevado — tornando as aquisições dispendiosas e arriscadas. Além disso, o caminho para transformar esse novo crescimento em valor não é linear: pressupondo que o negócio está justamente avaliado, o adquirente terá de concretizar poupanças de custos ou aumentar o potencial de crescimento do alvo para além do que o mercado esperava.

Na nossa amostra, 16% das empresas de crescimento de menor risco adoptaram uma abordagem diferente às fusões e aquisições, seleccionando alvos não pelo aumento directo de receitas que proporcionariam, mas pelas capacidades que acrescentariam ao negócio. Estas empresas adquiriram tecnologias específicas, competências especializadas ou acesso a canais que abriram novas oportunidades para a actividade já existente.

Tal como um catalisador necessário para desencadear uma reacção química, o alvo adquirido acrescenta a peça que faltava e permite ao comprador utilizar activos ou capacidades existentes para criar novas fontes de receita. Por exemplo, uma editora tradicional pode adquirir uma empresa de marketing digital para expandir a sua oferta online; ou um retalhista poderá comprar uma plataforma de dados de fidelização dotada de um algoritmo avançado, reforçando assim a sua capacidade de análise do comportamento dos consumidores.

Um exemplo é a China Literature, uma grande plataforma de leitura online que acolhe milhões de romances digitais. A empresa adquiriu um estúdio de televisão e cinema para transformar a sua propriedade intelectual mais popular em séries e filmes. Esta operação combinou os conhecimentos sobre a audiência da China Literature com novas capacidades de produção, permitindo-lhe criar diversos sucessos que contribuíram para um crescimento anual das receitas de 31% ao longo da última década.

Na nossa amostra, as empresas de crescimento de menor risco que aplicaram esta abordagem conseguiram desbloquear crescimento com gastos significativamente inferiores em aquisições: compraram empresas avaliadas, em média, em 2% da sua própria capitalização bolsista — enquanto os actores de maior risco, que frequentemente adquiriam crescimento de forma directa, gastaram mais de 20% da sua capitalização bolsista.

Para ter sucesso com esta estratégia, uma empresa deve identificar lacunas de capacidades que a estejam a impedir de entrar em novos segmentos de crescimento. Para começar, deve formular uma tese explícita: «Existe um potencial de receitas atractivo X que poderíamos desbloquear através do caminho Y se adicionássemos a capacidade capacidade em falta Z.» Estes caminhos devem também ser mapeados antes da aquisição para identificar onde os catalisadores se encaixam: produtos que podem ser melhorados, oportunidades de venda cruzada a clientes existentes ou canais que podem ser activados. Depois, é necessário identificar alvos adequados que possam trazer essas capacidades.

Estes negócios raramente são auto‑suficientes. Pelo contrário, são tratados como um ponto de partida: todos os compradores da nossa amostra aumentaram os seus investimentos em I&D após a aquisição, trabalhando para aperfeiçoar os activos adquiridos e transformá‑los em produtos comercializáveis. Muitas vezes, este esforço foi liderado pela equipa da empresa adquirida, garantindo que a competência permanecia na organização.

As empresas que seguem esta estratégia têm normalmente um núcleo forte a amplificar. Quando esse catalisador pode ser aplicado a uma base alargada de clientes, dados ou canais de distribuição, o seu impacto é maior.

Além disso, estas empresas são geralmente integradoras disciplinadas, possuindo a experiência de gestão e a capacidade necessárias para incorporar o catalisador nos processos existentes e construir a partir dele.

3. Beneficiar do crescimento de um parceiro

Como referido, quando uma empresa procura simplesmente adquirir quota de mercado através da compra de um operador de grande dimensão no seu sector, os resultados são frequentemente mistos. Assim, na nossa análise, 19% das empresas encontraram uma alternativa de menor risco: estabeleceram parcerias com empresas inovadoras e em crescimento, contribuindo com os seus pontos fortes tradicionais, como grandes redes de distribuição, relações existentes com clientes ou activos físicos difíceis de replicar. Estes activos podem ajudar um novo parceiro a ultrapassar desafios na fase de expansão.

Um dos exemplos é a ADT, empresa de monitorização de segurança doméstica, que estabeleceu uma parceria com a Google para funcionar como canal de vendas, distribuição e instalação profissional dos dispositivos domésticos inteligentes Nest. A parceria proporcionou uma integração profunda dos produtos: os clientes podem ligar as suas contas Nest e ADT e geri‑las através da aplicação da ADT. Desde que iniciou a parceria com a Google, a ADT registou níveis recorde de receitas recorrentes e ultrapassou a marca de um milhão de subscritores associados aos produtos Nest.

Para que esta estratégia funcione, é essencial começar por trazer um activo verdadeiramente escasso: activos como redes de serviço, acesso a clientes ou licenças regulatórias podem ser difíceis de replicar por empresas disruptoras. Além disso, os parceiros precisam de alinhar incentivos.

4. Construir um portefólio de crescimento com múltiplas opções

Quando procuram crescimento através de apostas de maior risco, as empresas tendem frequentemente a priorizar a opção mais atractiva e a apostar tudo nela. Entretanto, as empresas de menor risco da nossa amostra seguiram uma estratégia de opcionalidade, gerindo em paralelo um portefólio de apostas. Um notável 33% da amostra utilizou esta abordagem. Em média, estas organizações lançaram três novas iniciativas de crescimento por ano. Ao conduzirem múltiplas experiências de menor escala, conseguem limitar o potencial de queda de cada opção individual — e reduzir o risco de uma grande aposta falhada comprometer o futuro da empresa.

No entanto, gerir um portefólio de iniciativas acrescenta complexidade para os líderes. As empresas da nossa amostra utilizaram várias abordagens para executar este trabalho com sucesso. Muitas criaram veículos organizacionais dedicados ao crescimento. Estes podem assumir a forma de equipas internas focadas em «novas apostas» ou de estruturas externas, como unidades de corporate venture capital, centros de inovação ou laboratórios de projectos altamente ambiciosos (moonshot factories), com o objectivo de identificar, incubar e desenvolver novas iniciativas antes de as transformar em unidades de negócio de plena escala.

Para garantir o alinhamento de incentivos e evitar que estas estruturas exijam uma supervisão central excessiva, muitas empresas recorrem a contratos baseados no desempenho para os responsáveis por estas iniciativas. Quando as unidades de crescimento atingem os objectivos definidos, recebem um forte apoio da organização-mãe, nomeadamente em áreas como financiamento, gestão de talento ou tecnologia. Finalmente, ao nível do negócio, devem ser estabelecidas regras claras de encerramento (“kill rules”) para que projectos que não demonstrem sinais iniciais de sucesso sejam descontinuados, limitando riscos e complexidade. Em média, as empresas ampliaram ou abandonaram as suas apostas no prazo de dois anos após o lançamento.

A fornecedora de infra‑estruturas para redes sem fios Sunwave Communications oferece um exemplo desta estratégia em acção. Para crescer internacionalmente, criou uma unidade dedicada que entrou na América do Norte, América Latina, Europa e Médio Oriente através de pequenos pilotos de teste‑e‑aprendizagem que só foram ampliados quando surgiram evidências de sucesso inicial. Além disso, desenvolveu um conjunto de produtos adaptados a novos casos de utilização, com alguns (como cidades inteligentes, transportes e manufactura) a demonstrarem sucesso significativo e a contribuírem para o impressionante crescimento anual de 26% da empresa na última década.

Individualmente, cada uma destas abordagens reduz o risco numa fase diferente do ciclo de crescimento: na identificação de oportunidades (capitalizando o que já existe e/ou limitando a dimensão das aquisições), na execução (partilhando a exposição com um parceiro) e na gestão do risco (diversificando entre apostas). Combinando-as, as empresas podem construir um sistema eficaz de crescimento de menor risco.

Este caminho exige um estado de espírito muito diferente de uma estratégia de alto risco centrada em grandes apostas. Embora grandes apostas em tempos incertos possam compensar, a realidade é que muitos líderes evitam esse percurso. A nossa investigação revela uma verdade complementar para estes casos: um crescimento paciente e disciplinado — enraizado em capacidades existentes, pequenas aquisições, parcerias inteligentes e apostas diversificadas — produz retornos muito superiores aos obtidos por empresas que permanecem presas ao status quo de baixo crescimento. Crescer num ambiente económico desafiante, ao que parece, não é apenas para quem está disposto a fazer grandes apostas.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026

Apesar da incerteza, as empresas portuguesas continuam a acreditar no futuro – esta creio ser a mensagem mais clara que sai deste Barómetro. Num contexto internacional marcado por tensões geopolíticas, transformação tecnológica acelerada e volatilidade económica, seria expectável encontrar organizações mais defensivas e focadas na gestão do curto prazo e, no entanto, os resultados revelam precisamente o contrário: existe confiança, ambição de crescimento e vontade de investir.

É particularmente encorajador verificar que a Inteligência Artificial já está a gerar ganhos de produtividade para a maioria das empresas. Mais importante do que a dimensão desses ganhos é o facto de a transformação já ter começado, a questão deixou de ser se a IA terá impacto nos negócios e passou a ser quem conseguirá capturar mais rapidamente esse valor.

Os resultados mostram igualmente que as organizações continuam focadas na expansão dos seus mercados, na eficiência operacional e na inovação – sinais positivos de um tecido empresarial que compreende que competitividade não se constrói apenas reagindo às circunstâncias, mas antecipando-as.

Mas também me parece que o Barómetro deixa um alerta claro: muitos gestores continuam a manifestar reservas sobre a preparação do país para responder aos desafios estruturais da próxima década, em que talento, produtividade, burocracia, investimento e capacidade de execução permanecem temas centrais.

E aqui, na minha opinião, reside o verdadeiro desafio: transformar o atual otimismo empresarial numa agenda coletiva de competitividade. As empresas parecem prontas para investir, inovar e crescer. Cabe agora aos decisores públicos, às instituições e às lideranças empresariais garantir que Portugal cria as condições necessárias para transformar essa confiança em progresso sustentável, prosperidade e impacto para as próximas gerações.

Testemunho publicado na edição de Junho (nº. 243) da Executive Digest, no âmbito da XLVIII edição do seu Barómetro.

Fernando Alexandre afirmou também que a segunda fase dos exames nacionais será determinante para avaliar a viabilidade da digitalização das provas. “A segunda fase de exames é um teste muito importante a este sistema. Se nós tivermos os mesmos problemas, eu diria que este processo acabou em Portugal. Voltávamos ao papel. E seria um falhanço muito grande para o sistema educativo, porque era mesmo retroceder”, declarou. O ministro garantiu, contudo, que as falhas identificadas na primeira fase já foram analisadas e corrigidas. “Detetámos onde é que ocorreram os erros na digitalização e, neste momento, a forma como o processo é feito já garante que os erros que foram cometidos não se podem repetir”, afirmou, reconhecendo, ainda assim, que “aconteceram vários erros que não podem acontecer” e classificando o episódio como “um problema grave”. Questionado sobre a decisão de avançar com a digitalização, assumiu sem reservas: “Foi minha.”

O governante justificou igualmente a permanência no cargo, sustentando que o problema foi corrigido e que os alunos terão acesso às classificações corretas, bem como a mecanismos para confirmar os resultados. “Se não fosse possível corrigi-lo, obviamente, eu já tinha apresentado a minha demissão”, afirmou. Apesar da controvérsia, considerou que existiu “um alarmismo exagerado à volta desta questão”, sublinhando que foram reportados cerca de 680 casos num universo de aproximadamente 290 mil exames, defendendo que os problemas afetaram apenas uma reduzida percentagem das provas realizadas.

Fernando Alexandre voltou também a pedir desculpa pelos transtornos causados. “Já pedi desculpas várias vezes e temos de avançar”, afirmou, explicando que as falhas decorreram, em grande medida, da opção por uma digitalização descentralizada. “Os erros que foram identificados resultaram em grande medida da digitalização ter sido descentralizada. Foi feita em cada escola e não centralizada com os equipamentos modernos que foram adquiridos para esse efeito”, explicou, reconhecendo ainda que “as perturbações foram maiores do que aquelas que nós antecipámos”, afetando alunos, professores classificadores e estabelecimentos de ensino.

Questionado sobre a forte quebra no número de candidaturas ao ensino superior no primeiro dia do concurso — menos cerca de 2.700 candidaturas face às mais de 16 mil registadas na mesma data do ano anterior —, o ministro rejeitou que exista uma crise de confiança no sistema. Na sua perspetiva, muitos estudantes estarão apenas a aguardar pela atualização definitiva das classificações antes de submeterem a candidatura, recordando que o prazo decorre até 6 de agosto. Fernando Alexandre garantiu ainda continuar a contar com “todo o apoio das escolas e dos professores” enquanto decorre o processo de correção dos problemas identificados.

“Ao longo de décadas, Luís Represas colocou o seu talento artístico ao serviço de uma causa: a liberdade e a dignidade do povo timorense”, afirmou o também prémio Nobel da Paz, numa mensagem na rede social Facebook.

“Numa época em que Timor-Leste permanecia sob ocupação e o sofrimento do nosso povo era frequentemente esquecido pela comunidade internacional, a sua canção “Timor” foi um canto-grito poderoso de solidariedade, esperança e resistência, despertando consciências e mobilizando o apoio da sociedade portuguesa e internacional”, salientou José Ramos-Horta.

O Presidente timorense recordou também que a ligação de Luís Represas a Timor-Leste não terminou com a restauração da independência e que manteve “sempre viva a amizade que cultivou” com o país e com os timorenses.

“A sua partida representa uma grande perda para a cultura lusófona, para Timor-Leste, onde será sempre recordado como um artista de exceção e um verdadeiro amigo do nosso povo”, disse José Ramos-Horta, acrescentando que o seu legado vai continuar a viver na sua música e nos “valores de solidariedade, fraternidade e esperança que sempre defendeu”.

O cantor Luís Represas morreu quarta-feira aos 69 anos vítima de doença prolongada.

Luís Represas nasceu em Lisboa, em 1956. Aos 20 anos fez parte do núcleo fundador dos Trovante, que se estreou com o álbum “Chão Nosso” e ganhou dimensão nacional ao terceiro álbum, “Baile no Bosque”, em 1981.

O cantor comemorava este ano os 50 anos de carreira, divididos entre os Trovante e a solo, tendo atuado em março com os companheiros de sempre, no Meo Arena, em Lisboa, e no Pavilhão Rosa Mota, no Porto. Para abril de 2027, tinha marcado dois concertos nos coliseus de Lisboa e do Porto.

Da história de Luís Represas faz parte o apoio à independência de Timor-Leste. A canção “Timor”, com música de João Gil e letra de João Monge, que vinha do álbum do grupo “Um destes dias” (1990), voltou a juntar os Trovante em 1999 e transformou-se num dos principais temas da luta que levou à independência timorense. A letra viria a ser traduzida para tetum, por Xanana Gusmão.

Represas foi convidado pelo então Presidente da República Portuguesa Jorge Sampaio para o acompanhar na visita oficial a Timor-Leste, em 2000. Em 2005, foi distinguido pelo Estado Português com a Ordem de Mérito – grau de Comendador e, em 2016, seria condecorado com a Medalha da Ordem de Timor-Leste pelo Presidente Taur Matan Ruak.

Segundo avança o Jornal de Notícias (JN), uma das principais alterações passa por permitir que os cidadãos possam apresentar ações contra a AIMA no tribunal administrativo correspondente à sua área de residência, abandonando o atual modelo que concentra praticamente toda esta litigância no Tribunal Administrativo de Círculo de Lisboa. O objetivo é aliviar a pressão sobre aquele tribunal e acelerar a tramitação dos processos através de uma distribuição mais equilibrada por todo o território nacional.

A proposta prevê igualmente a criação de juízos especializados para apreciar matérias relacionadas com a entrada e permanência de cidadãos estrangeiros, processos de afastamento do território, pedidos de asilo e outras formas de proteção internacional, procurando assegurar maior especialização e uniformidade nas decisões judiciais. O diploma mantém ainda os poderes do Conselho Superior dos Tribunais Administrativos e Fiscais para redistribuir processos, deslocar juízes para tribunais mais congestionados, definir prioridades para ações mais antigas e gerir de forma mais flexível o quadro complementar de magistrados. Paralelamente, adapta o Estatuto dos Tribunais Administrativos e Fiscais às recomendações do Grupo de Estados contra a Corrupção (GRECO), reforçando os mecanismos de transparência, integridade, inspeção e gestão dos magistrados.

A reforma surge numa altura em que a Comissão Europeia alertou, no seu mais recente Relatório sobre o Estado de Direito, para a degradação da eficiência da justiça administrativa portuguesa. Em resposta, o Conselho Superior dos Tribunais Administrativos e Fiscais atribuiu esse agravamento ao impacto da extinção do Serviço de Estrangeiros e Fronteiras (SEF), que levou cerca de 130 mil imigrantes a recorrerem aos tribunais, sobretudo em Lisboa, para defenderem os seus direitos. Em abril, o Tribunal Administrativo de Círculo de Lisboa recebeu apenas 28 novos juízes, apesar de existirem 50 vagas abertas para responder às cerca de 130 mil ações pendentes relacionadas com a AIMA, estimando-se então que aproximadamente metade desses processos pudesse extinguir-se por perda de utilidade.

Com esta reforma, o Executivo pretende atacar três problemas centrais: reduzir os atrasos da justiça administrativa, descongestionar os tribunais mais pressionados pelos processos relacionados com a imigração e preparar a jurisdição administrativa para a entrada em vigor do novo Pacto Europeu para as Migrações e Asilo. Entre os indicadores que justificam a intervenção estão a taxa de resolução de processos, que caiu para 48% em 2024, e o tempo médio de decisão na justiça administrativa e fiscal, atualmente fixado em 861 dias.

Apesar da reabertura do Estreito de Ormuz e do memorando de entendimento entre os Estados Unidos e o Irão terem permitido uma queda superior a 40% do preço do petróleo face aos máximos da crise e uma recuperação dos mercados acionistas e obrigacionistas, o banco considera que a normalização permanece frágil. “O risco geopolítico não está resolvido”, alerta o Banco Carregosa, defendendo uma abordagem prudente à gestão das carteiras.

“O segundo trimestre trouxe um alívio real, mas parcial: a escalada geopolítica no Médio Oriente foi-se dissipando, o petróleo e o ouro corrigiram em forte medida e os mercados recuperaram de forma robusta. Este alívio coincidiu, contudo, com uma viragem hawkish dos bancos centrais que devolve às taxas de juro um novo protagonismo. Olhamos para este enquadramento com o distanciamento próprio de quem gere para o médio e longo prazo — atentos ao que cada dia traz de novo, mas procurando distinguir sinais genuínos de tendência do ruído e das modas que atravessam os mercados”, diz Mário Carvalho Fernandes, Chief Investment Officer do Banco Carregosa.

A instituição destaca também a mudança no regime de política monetária, com bancos centrais menos acomodatícios e taxas de juro mais elevadas. Neste cenário, mantém uma visão favorável sobre as obrigações, privilegiando maturidades intermédias, crédito investment grade e uma abordagem seletiva ao segmento high yield.

Nos mercados acionistas, a inteligência artificial continua a ser um dos principais motores, mas com uma forte divergência entre segmentos. Os fabricantes de semicondutores têm beneficiado da procura por capacidade computacional, enquanto os grandes hyperscalers enfrentam preocupações relacionadas com os elevados níveis de investimento e o setor do software sofre com o aumento da pressão concorrencial. Desde o início do ano, o índice de semicondutores de Filadélfia (SOX) valorizou quase 80%, enquanto o índice de software do S&P 500 recuou cerca de 20%.

Para os ativos alternativos, o Banco Carregosa identifica o ouro e as infraestruturas como algumas das principais preferências, mantendo uma posição seletiva em crédito sénior garantido e hedge funds líquidos. A instituição recomenda ainda cautela no cobre, escritórios antigos e crédito de menor qualidade.

Para o próximo trimestre, a estratégia passa, assim, por combinar rendimento, qualidade e flexibilidade, num ambiente em que o investimento em inteligência artificial continua robusto, mas convive com bancos centrais menos acomodatícios e riscos geopolíticos persistentes.

“Saúdo o acordo sobre o 21.º pacote de sanções contra a Rússia. Num momento em que a Ucrânia ganhou ímpeto militar, as nossas sanções continuam a enfraquecer as bases económicas do esforço de guerra da Rússia”, escreveu a presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, numa publicação na rede social X.

“Estamos a acrescentar mais 32 bancos russos à lista de entidades sujeitas à proibição de transações, bem como empresas de criptomoedas e plataformas de negociação de petróleo. Vamos congelar, durante um ano, o mecanismo de ajustamento do limite máximo do preço do petróleo para que a máquina de guerra russa não beneficie de choques nos mercados e, pela primeira vez, estamos a visar navios que prestam assistência à frota fantasma da Rússia”, elencou a líder do executivo comunitário.

Após ter apresentado a proposta no início de junho, Ursula von der Leyen destacou que o aval político agora alcançado é “um passo importante no sentido de proibir formalmente a entrada de combatentes russos na UE”.

Também através do X, o presidente do Conselho Europeu, António Costa, falou num “passo decisivo para intensificar a pressão sobre a Rússia”.

“O nosso 21.º pacote de sanções visa os setores com maior impacto: energia, serviços financeiros, criptomoedas e comércio. O nosso apoio à Ucrânia e a uma paz justa e sustentável continua inabalável”, adiantou o responsável.

Os embaixadores dos Estados-membros junto da União Europeia chegaram hoje a acordo político sobre o 21.º pacote de sanções à Rússia, após semanas de divergências sobre algumas medidas, que incluem novas restrições às receitas e capacidades económicas russas.

O pacote inclui novas medidas para limitar as receitas e capacidades económicas da Rússia, nomeadamente sanções dirigidas aos setores energético, financeiro e dos transportes, bem como a indivíduos e entidades envolvidos no apoio à guerra da Ucrânia.

As negociações estiveram inicialmente bloqueadas devido a divergências entre os Estados-membros sobre algumas das medidas propostas e os seus potenciais impactos económicos.

Um dos principais pontos de discórdia esteve relacionado com as restrições à transferência de gás natural liquefeito (GNL) russo para países terceiros, uma medida à qual a Grécia se opôs, tendo em conta que a empresa de transporte marítimo grega Dynagas continua a transportar GNL russo.

Segundo fontes europeias, o compromisso alcançado prevê uma isenção limitada para permitir a transferência de GNL para países terceiros e as compras relacionadas, ao abrigo de contratos celebrados antes de 24 de fevereiro de 2022, data de invasão russa da Ucrânia.

A expansão dessas operações por operadores da UE ficará restringida e a isenção poderá ser revista anualmente pelo Conselho, acrescentaram as mesmas fontes.

Além disso, o 21.º pacote de sanções mantém, por mais 12 meses, o atual limite máximo do preço do petróleo russo e inclui restrições abrangentes ao setor financeiro, bem como novas medidas contra as criptomoedas.

O pacote prevê ainda um número recorde de novas inclusões individuais, sanções contra navios da chamada ‘frota fantasma’ e os seus facilitadores, medidas para restringir a concessão de vistos a antigos combatentes russos e novas restrições comerciais destinadas a limitar ainda mais a indústria militar russa.

Os bombeiros da capital japonesa informaram que 453 pessoas foram hospitalizadas em Tóquio na quarta-feira, um recorde desde que os registos começaram em 2010, e que o acionamento dos serviços de emergência atingiu um nível que não se via há pelo menos 63 anos.

“Instamos o público a manter-se hidratado e a usar ar condicionado”, disse hoje um porta-voz do corpo de bombeiros.

Os bombeiros de Tóquio também responderam a 3.612 chamadas na quarta-feira, um número recorde desde que os registos começaram em 1963, segundo o porta-voz.

Das pessoas hospitalizadas na quarta-feira, uma morreu, quatro estavam em estado crítico e 18 em estado grave.

Quatro localidades japonesas registaram temperaturas acima dos 40 graus Celsius, um dia apelidado de “kokushobi” pela Agência Meteorológica do Japão (JMA), um neologismo que pode ser traduzido como “dia cruelmente quente”.

Pelo menos outras seis localidades registaram temperaturas de 39,8 graus na quarta-feira.

Os alertas de ondas de calor estão em vigor em quase todo o país e os serviços de emergência informaram na quarta-feira que pelo menos 14 pessoas morreram por causas relacionadas com o calor na última semana.

Quase 11.000 pessoas procuraram cuidados médicos de emergência no Japão na última semana, de acordo com a Agência de Gestão de Incêndios e Desastres.

No ano passado, o país viveu o verão mais quente de que há registo, e a temperatura mais elevada foi registada a 05 de agosto de 2025, atingindo os 41,8°C em Isesaki, a norte de Tóquio.

De acordo com os cientistas, as alterações climáticas provocadas pela atividade humana estão a aumentar a frequência e a intensidade dos eventos de calor extremo no Japão e noutros locais.

Segundo avançou o Negócios, que teve acesso ao acórdão datado de 15 de julho, os juízes da Relação concluíram que “acordam os juízes deste Tribunal da Relação em dar provimento aos recursos do Ministério Público e da Autoridade da Concorrência, revogar a decisão recorrida e, em consequência, não declarar prescrito o procedimento contraordenacional”. O tribunal considerou que, tendo em conta o prazo máximo de prescrição de 10 anos e seis meses, o início da contagem em janeiro de 2014 e as diversas causas legais de suspensão, incluindo as decorrentes da denominada legislação aprovada durante a pandemia de covid-19, a prescrição apenas ocorreria em 17 de dezembro de 2024. Como o acórdão condenatório transitou em julgado a 17 de outubro de 2024, a Relação concluiu que “é evidente que não ocorreu a invocada prescrição”.

O processo remonta a 2017, quando a Autoridade da Concorrência aplicou uma coima global de 38,3 milhões de euros à EDP — Energias de Portugal, EDP Comercial, Sonae Investimentos, Sonae MC e Modelo Continente Hipermercados, por considerar que existiu um pacto de não concorrência associado a uma parceria comercial celebrada em 2012. Em 2020, o Tribunal da Concorrência reduziu o montante da sanção em cerca de 10%, fixando a coima total em 34,4 milhões de euros, dos quais 28,3 milhões recaíram sobre a EDP e 6,12 milhões sobre a Sonae.

De acordo com a decisão anteriormente confirmada pelos tribunais, o acordo previa que as empresas se abstivessem de entrar nos mercados uma da outra durante dois anos, impedindo, na prática, que a Sonae competisse com a EDP na comercialização de eletricidade em Portugal continental. A parceria consistia na atribuição de descontos de 10% nas faturas de eletricidade da EDP Comercial aos clientes titulares do Cartão Continente que celebrassem contratos de fornecimento de energia no mercado liberalizado.

Com esta decisão da Relação de Lisboa, o processo prossegue mais um capítulo numa disputa judicial que se arrasta há vários anos, tendo passado por diferentes instâncias, incluindo o Tribunal Constitucional. Ainda assim, o diferendo poderá não ficar encerrado, uma vez que a decisão agora proferida relativamente à questão da prescrição continua a ser passível de recurso.

“Num cenário de preços elevados devido ao conflito no Médio Oriente, a TotalEnergies está a alavancar o seu modelo integrado e a sua diversificação para registar um lucro líquido ajustado de seis mil milhões de dólares [5,6 mil milhões de euros] no segundo trimestre”, afirmou o diretor executivo da empresa, Patrick Pouyanné, em comunicado.

No primeiro semestre do ano, o lucro líquido alcançou 11,2 mil milhões de dólares, um aumento de 73% em relação ao ano anterior.

O conselho de administração aprovou hoje a continuidade do programa de recompra de ações no valor de até 1,5 mil milhões de dólares (1,3 mil milhões de euros) durante o terceiro trimestre, considerando que a forte geração de fluxo de caixa e a redução da dívida permitem à empresa manter sua política de remuneração aos acionistas.

Como parte desta política de remuneração aos acionistas, a TotalEnergies distribuirá um segundo dividendo provisório de 0,90 euros por ação, referente aos lucros de 2026, em linha com o primeiro dividendo pago este ano e 5,9% superior ao total de dividendos provisórios e finais pagos referentes aos lucros de 2025.

Os resultados foram sobretudo impulsionados pela área ligada à indústria de defesa da empresa, que cresceu 103%, revelou a Indra.

Segundo os dados que comunicou hoje à Comissão Nacional do Mercado de Valores (CNMV), a Indra teve receitas de 3.179 milhões de euros na primeira metade do ano (mais 29,7% do que entre janeiro e junho de 2025).

Na área de defesa, o volume duplicou, para 973 milhões de euros, disse a empresa, que é detida em 28% pelo Estado espanhol, através da Sociedade Estatal de Participações Industriais (SEPI).

Com um quadro de pessoal de 58.383 pessoas, a Indra opera em todo o mundo, incluindo em Portugal, sendo que Espanha é o país de origem de mais de metade das receitas atuais (1.844 milhões de euros).

A Indra registou lucros de 436 milhões de euros em 2025, mais 57% face a 2024, impulsionados pelo crescimento das receitas em áreas como a defesa.

Para 2026, a Indra prevê superar 7.000 milhões de euros em receitas.

Fontes europeias anunciaram em Bruxelas que os embaixadores dos países da UE chegaram, na reunião de hoje de manhã, “a um acordo político sobre o 21.º pacote de sanções” à Rússia pela invasão da Ucrânia, estando previsto que os trabalhos técnicos sejam “agora concluídos e o procedimento escrito para a adoção seja iniciado esta tarde”.

O pacote inclui novas medidas para limitar as receitas e capacidades económicas da Rússia, nomeadamente sanções dirigidas aos setores energético, financeiro e dos transportes, bem como a indivíduos e entidades envolvidos no apoio à guerra da Ucrânia.

As negociações estiveram inicialmente bloqueadas devido a divergências entre os Estados-membros sobre algumas das medidas propostas e os seus potenciais impactos económicos.

Um dos principais pontos de discórdia esteve relacionado com as restrições à transferência de gás natural liquefeito (GNL) russo para países terceiros, uma medida à qual a Grécia se opôs, tendo em conta que a empresa de transporte marítimo grega Dynagas continua a transportar GNL russo.

Segundo fontes europeias, o compromisso alcançado prevê uma isenção limitada para permitir a transferência de GNL para países terceiros e as compras relacionadas, ao abrigo de contratos celebrados antes de 24 de fevereiro de 2022, data de invasão russa da Ucrânia.

A expansão dessas operações por operadores da UE ficará restringida e a isenção poderá ser revista anualmente pelo Conselho da UE, acrescentaram as mesmas fontes.

Além disso, o 21.º pacote de sanções mantém, por mais 12 meses, o atual limite máximo do preço do petróleo russo e inclui restrições abrangentes ao setor financeiro, bem como novas medidas contra as criptomoedas.

O pacote prevê ainda um número recorde de novas inclusões individuais, sanções contra navios da chamada ‘frota fantasma’ e os seus facilitadores, medidas para restringir a concessão de vistos a antigos combatentes russos e novas restrições comerciais destinadas a limitar ainda mais a indústria militar russa.

“As negociações sobre este pacote foram difíceis”, mas “este pacote é substancial e representa mais um passo importante na limitação da economia de guerra da Rússia”, adiantou um diplomata europeu.

Do lado do uso, pequenas mudanças fazem diferença: manter o aparelho em temperaturas moderadas, evitar arrefecer divisões vazias e garantir a manutenção dos filtros reduzem o consumo sem sacrificar o conforto. É a parte que está nas mãos de cada um.

Do lado da fatura, o fator decisivo é a tarifa. Segundo a Análise de Mercado de Energia do ComparaJá, a diferença entre a tarifa mais cara e a mais barata ronda três a seis centenas de euros por ano para uma família típica, e essa diferença cresce em absoluto quando o consumo dispara, como acontece no pico do verão.

Há ainda a componente da potência contratada. Um ar condicionado potente pode exigir mais potência disponível, mas muitas casas têm-na sobredimensionada o ano inteiro, pagando um custo fixo que não usam. Ajustar a potência ao consumo real é uma poupança silenciosa.

A conclusão é dupla: usar melhor e comparar. Climatizar a casa não tem de ser um luxo caro, desde que a tarifa e a potência estejam ajustadas ao consumo de cada família. Comparar as ofertas antes do pico de calor é o gesto mais rentável do verão.

O resultado tem um custo elevado. De acordo com um estudo desenvolvido pela Nova SBE e pela Lobo Carmona para a APREN, cada ano de atraso representa uma perda potencial de cerca de 1,7 mil milhões de euros em receita fiscal para o Estado. Para Susana Serôdio, coordenadora de Políticas e Inteligência de Mercado da associação, o principal problema já não é económico.

“O problema não é a oposição pública nem a falta de interesse privado. O bloqueio resulta da incapacidade administrativa de responder com celeridade.”

A responsável lembra que existe investimento disponível, que o apoio da população é esmagador — 95% dos portugueses aceitam projetos de energias renováveis nas suas localidades, segundo uma sondagem da Marktest para a APREN — e que o país definiu metas ambiciosas para a transição energética. O que falta, diz, é transformar essa ambição em decisões.

“É urgente traduzir a vontade política de aceleração da transição energética em decisões consistentes, modernização de processos e reformas estruturais.”

Um dos principais obstáculos continua a ser o licenciamento. Em Portugal, um projeto pode esperar entre cinco e sete anos por todas as autorizações necessárias, enquanto países como a Alemanha reduziram esses prazos para cerca de 18 meses.

Para Susana Serôdio, a diferença não está numa menor exigência ambiental, mas numa organização administrativa mais eficiente.

“A Alemanha provou que encurtar os prazos é uma questão de desenho processual e eficácia administrativa, e não de redução do rigor ambiental.”

Entre as medidas que considera prioritárias estão a criação de um verdadeiro balcão único digital, a simplificação dos pareceres e a aplicação plena da Diretiva Europeia RED III, que prevê licenciamentos muito mais rápidos.

A fiscalidade é outro dos temas centrais da entrevista. Apesar de o setor ter entregue 1,11 mil milhões de euros ao Estado em 2024, a APREN considera que Portugal continua a aplicar uma carga sem paralelo conhecido na Europa.

No centro da crítica está a Contribuição Extraordinária sobre o Setor Energético (CESE), criada como uma medida temporária, mas que continua em vigor e incide sobre os ativos das empresas, independentemente de estas apresentarem lucros.

“Portugal é o único país da Europa que mantém uma taxa permanente desta natureza sobre as renováveis.”

Na prática, explica a responsável, trata-se de um sistema que penaliza precisamente quem investe. “Um promotor em Portugal paga CESE mesmo que registe prejuízo. Quanto mais investimos em nova potência instalada para cumprir as metas nacionais, mais CESE somos obrigados a pagar.”

A APREN defende que eliminar estes bloqueios seria financeiramente mais vantajoso para o próprio Estado. Segundo o estudo, se Portugal conseguir cumprir as metas previstas no Plano Nacional Energia e Clima 2030, a contribuição fiscal anual do setor poderá subir dos atuais 1,11 mil milhões para cerca de 2,8 mil milhões de euros, gerando um dividendo fiscal acumulado entre 12 e 17 mil milhões de euros na próxima década.

“O Estado ganhará muito mais por via do crescimento económico e da nova capacidade instalada do que ao manter uma fiscalidade predatória e regressiva sobre as centrais que já estão em operação.”

Para Susana Serôdio, o desafio deixou há muito de ser tecnológico. As soluções existem, o investimento também. O que falta, conclui, é um Estado capaz de decidir à velocidade exigida pela transição energética.

“Quanto mais investimos, mais somos penalizados”

Se a burocracia impede que novos projetos avancem, a fiscalidade reduz a atratividade daqueles que conseguem chegar ao terreno. Para Susana Serôdio, Portugal criou um paradoxo: exige mais capacidade renovável para cumprir as metas climáticas, mas mantém uma contribuição que aumenta à medida que as empresas investem em novos ativos.

No centro da crítica está a Contribuição Extraordinária sobre o Setor Energético (CESE), criada como uma medida temporária, mas transformada numa cobrança permanente. Ao contrário de outros mecanismos europeus, explica a especialista, não incide sobre lucros extraordinários, mas sobre o valor dos ativos das empresas.

“Um promotor em Portugal paga CESE mesmo que registe prejuízo”, sublinha. “Quanto mais investimos em nova potência instalada para cumprir as metas nacionais, mais CESE somos obrigados a pagar.”

Segundo a coordenadora de Políticas e Inteligência de Mercado da APREN, Portugal tornou-se um caso praticamente isolado na Europa. Outros países adotaram contribuições excecionais em momentos de crise energética, mas aplicaram-nas aos lucros ou limitaram-nas no tempo.

“Portugal é o único país da Europa que mantém uma taxa permanente desta natureza sobre as renováveis”, afirma.

Setor entrega 1,11 mil milhões ao Estado

A crítica não significa, insiste Susana Serôdio, que o setor pretenda ficar à margem do esforço fiscal. Em 2024, as energias renováveis entregaram ao Estado 1,11 mil milhões de euros, o equivalente a cerca de 1,16% da receita fiscal nacional.

No mesmo período, o setor contribuiu com 5,34 mil milhões de euros para o PIB, sustentou mais de 62 mil postos de trabalho e permitiu evitar importações de combustíveis fósseis avaliadas em 2,1 mil milhões.

Apesar deste contributo, as empresas suportam uma carga fiscal total próxima de 35% dos lucros, à qual se somam contribuições específicas. Entre 2020 e 2024, os produtores renováveis pagaram 312 milhões de euros através da CESE e do mecanismo de clawback.

Para a responsável da APREN, manter esta pressão fiscal enquanto o país procura atrair dezenas de milhares de milhões de euros em novo investimento transmite um sinal contraditório.

Estado ganharia mais se deixasse os projetos avançar

A associação argumenta que remover os bloqueios seria mais vantajoso para as próprias contas públicas do que conservar uma tributação que penaliza os projetos existentes.

Se Portugal instalar a capacidade prevista no Plano Nacional Energia e Clima 2030, a contribuição fiscal anual do setor poderá aumentar dos atuais 1,11 mil milhões para cerca de 2,8 mil milhões de euros. Entre 2025 e 2034, o Estado poderia arrecadar mais 12 a 17 mil milhões.

“O Estado ganhará muito mais por via do crescimento económico e da nova capacidade instalada do que ao manter uma fiscalidade predatória e regressiva sobre as centrais que já estão em operação”, defende Susana Serôdio.

É neste ponto que a burocracia deixa de representar apenas um incómodo para os investidores. Cada ano de atraso na instalação de nova capacidade renovável poderá custar cerca de 1,7 mil milhões de euros em receita fiscal potencial.

Ou seja, enquanto procura aumentar a cobrança sobre um setor já instalado, o Estado estará a perder uma receita muito superior ao impedir que novos projetos avancem.

Rede elétrica tornou-se outro grande travão

O licenciamento não é, contudo, o único bloqueio. Mesmo os projetos que obtêm autorização podem esbarrar na falta de capacidade da rede elétrica para receber nova produção.

A expansão das redes de transporte e distribuição não acompanhou o aumento das intenções de investimento em energia solar e eólica. Sem novas ligações, muitos projetos permanecem suspensos, independentemente da sua viabilidade económica ou ambiental.

A APREN defende, por isso, um reforço urgente do investimento na rede, acompanhado por maior previsibilidade na atribuição de capacidade e pelo regresso dos leilões de energia renovável, interrompidos desde 2022.

Sem um calendário estável, explica Susana Serôdio, os investidores têm dificuldade em planear projetos de longo prazo e em decidir onde aplicar o capital disponível.

IMI pode criar mais um obstáculo

A possibilidade de aplicar IMI a equipamentos como painéis solares e aerogeradores é outro motivo de preocupação. Para a associação, esta solução agravaria uma carga fiscal que já considera excessiva e poderia comprometer a rentabilidade de novos projetos.

Em vez de tributar diretamente os equipamentos produtivos, a APREN propõe que uma parcela maior das receitas geradas pelas energias renováveis seja distribuída pelos municípios e territórios que recebem as infraestruturas.

A ideia é permitir que as populações locais sintam de forma mais direta os benefícios económicos dos parques solares e eólicos, sem criar um novo imposto capaz de afastar investimento.

“O desafio já não é tecnológico”

Para Susana Serôdio, Portugal dispõe de recursos naturais, investidores, tecnologia e apoio social suficientes para acelerar a transição energética. O problema está na capacidade de transformar esses fatores em projetos concretos.

“É urgente traduzir a vontade política de aceleração da transição energética em decisões consistentes, modernização de processos e reformas estruturais”, conclui.

O diagnóstico é claro: não faltam empresas interessadas, nem dinheiro disponível. Falta reduzir os anos de espera, reforçar a rede elétrica e substituir uma fiscalidade que penaliza o investimento por um modelo capaz de aproveitar o valor económico que as energias renováveis já estão a criar.

A operação representa um reforço de 157,5 milhões de euros face à linha de crédito anterior e inclui ainda o prolongamento da maturidade por mais três anos, até julho de 2029. O financiamento tinha sido originalmente contratado em 2024, no âmbito de uma operação de 400 milhões de euros, e estava inicialmente previsto vigorar até outubro de 2027.

No âmbito da operação, a estrutura de financiamento passa a contar com uma maturidade alargada e um reembolso bullet a três anos, estando sujeita aos termos e condições habitualmente aplicáveis a operações desta natureza, incluindo garantias.

O sindicato bancário que assegura o financiamento foi também reforçado com a entrada de quatro novas instituições financeiras, enquanto os bancos que já integravam o grupo aumentaram os compromissos assumidos. Com esta operação, o sindicato passa a reunir 12 instituições financeiras internacionais.

Segundo a empresa, o reforço da linha de crédito permitirá à Greenvolt acelerar a execução da sua estratégia de crescimento, nomeadamente através do desenvolvimento do pipeline de projetos no segmento Utility-Scale. Este portefólio ascende atualmente a 12,8 GW, ponderados pela probabilidade de concretização, e inclui projetos de energia solar, eólica e sistemas de armazenamento de energia por baterias (BESS).

“Esta operação de refinanciamento demonstra a solidez da plataforma de desenvolvimento de projetos de energias renováveis da Greenvolt e a qualidade do seu pipeline de projetos, proporcionando simultaneamente a flexibilidade financeira necessária para acelerar o crescimento, em particular no segmento Utility-Scale, e executar a nossa estratégia de longo prazo”, afirma João Manso Neto, CEO do Grupo Greenvolt.

Do total de 12,8 GW que compõem o pipeline da empresa, 5 GW correspondem a projetos de armazenamento de energia, 4,9 GW a projetos solares e 2,9 GW a projetos eólicos, distribuídos por 20 países.

Além da atividade no segmento Utility-Scale, a Greenvolt está presente na área da Geração Distribuída, com operações em 12 geografias. A produção de energia limpa a partir de biomassa sustentável constitui igualmente um dos pilares da estratégia do grupo, que conta com cinco centrais em Portugal e está também presente no Reino Unido, através da Tilbury Green Power e da central de Kent.

Com o reforço da capacidade de financiamento e o alargamento da maturidade da linha de crédito, a Greenvolt pretende assegurar maior flexibilidade financeira para concretizar os projetos em desenvolvimento e sustentar a expansão da sua atividade no setor das energias renováveis.

Na quarta-feira, a bolsa fechou em alta, avançando 1,16%, para 9.277,62 pontos, seguindo a tendência dos maiores mercados europeus, e com os CTT a avançarem mais de 4%.

Segundo a agência de notícias, que cita fontes próximas do processo, a retoma está a ocorrer de forma gradual em algumas cidades, após a conclusão, no final de junho, de uma revisão de segurança em todo o setor.

Os reguladores chineses ordenaram essa revisão depois de mais de uma centena de ‘robotáxis’ da Apollo Go, o serviço de condução autónoma da Baidu, terem ficado imobilizados de forma repentina, no final de março, em várias ruas de Wuhan.

O incidente motivou várias chamadas para a Polícia de Trânsito da cidade, deixou passageiros temporariamente retidos e perturbou a circulação rodoviária, embora não tenham sido registados acidentes nem feridos.

As primeiras investigações, citadas na altura pelas autoridades locais, atribuíram o problema a um “erro de sistema”.

Na sequência do incidente, três organismos governamentais, entre os quais o ministério da Indústria e Tecnologias da Informação, reuniram-se com responsáveis de cidades que operam serviços de ‘robotáxis’ ou projetos-piloto de condução autónoma para exigir uma revisão completa e o reforço da supervisão em matéria de segurança, informou a Bloomberg.

A suspensão impedia as empresas do setor de acrescentarem novos veículos autónomos às respetivas frotas, iniciarem projetos-piloto ou expandirem operações para novas cidades, numa altura em que várias tecnológicas chinesas procuram acelerar a comercialização da condução autónoma.

A Apollo Go é o principal operador de ‘robotáxis’ na China, com centenas de veículos distribuídos por mais de uma dezena de cidades. A Baidu anunciou, entretanto, acordos com a Lyft e a Uber para expandir estes serviços à Europa, Ásia e Médio Oriente.

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