Os ingredientes da transformação cultural

Por Luis Rasquilha, CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Consulting, Business School, Online, Club, Tech). Professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e ESALQ/USP (Universidade de São Paulo)

Existem muitos trabalhos e publicações sobre o tema “cultura organizacional”.

De papers a teses, muita gente boa já se debruçou sobre o tema devido à sua relevância e impacto nos resultados de uma organização. Mais recentemente, com a chegada das novas gerações ao mercado de trabalho, novas realidades tomaram o seu lugar na já desafiadora gestão da cultura. A também recente tração dos temas por mais respeito à diversidade colocou mais peso sobre o tema, que passou a ser mais do que uma questão de gestão de pessoas, e – sim – uma agenda estratégica da alta liderança.

Hoje não há um líder que não entenda a sua importância para que se possa construir uma equipe de alta performance. Sem uma cultura forte e alinhada com os novos tempos, os melhores profissionais não vêm, ou quando vêm, vão embora rápido.

O objetivo aqui não é desenvolver outra tese sobre cultura organizacional, mas trazer o que são os principais “drivers” de uma cultura que permitirá a implementação das apostas estratégicas ligadas ao negócio em si. O que mais se nota nos projetos até agora realizados mostram claramente seis pilares que mais aparecem nesta aposta chamada “Transformação Cultural”.

1) Respeito

No sentido mais amplo que você possa imaginar. Respeito à diversidade (de qualquer ordem), respeito a opiniões divergentes, respeito ao tempo, respeito aos limites alheios, respeito às regras de convivência, respeito às regras de compliance, entre outros.

Este ingrediente do que se chama aqui de cultura tem sido, inclusivé, colocado como um dos valores centrais de várias empresas na sua carta visão. Não é necessário debater muito a sua importância, concorda? No fim do dia, ele permite que todos que trabalham naquela organização não precisem deixar um pedaço de si em casa antes de ir trabalhar. E isso é fundamental para uma cultura inovadora e de colaboração.

2) Suporte social

O termo parece estranho, ainda mais para quem estudou gestão na escola clássica, em que o paradigma é o de, prioritariamente, exigir e cobrar resultados – Comando e controle. Falar em suporte social soa como assistencialismo, mas não é nem de perto.

Suporte social, é exercer uma das competências mais relevantes para este momento histórico – a Empatia. Entender que as pessoas têm sentimentos, medos, angústias e inseguranças, e que o trabalho não pode ser um território no qual isso é ignorado ou ampliado. O trabalho, dimensão essencial da nossa vida, pode e deve ser um lugar em que as minhas vulnerabilidades possam, sim, ser trabalhadas, compreendidas e apoiadas.

Este ingrediente já estava tomando tração, mas a pandemia da covid-19 mostrou claramente a importância de se acolher as pessoas, discutir com elas os seus problemas e ajudá-las a superar com a ajuda do trabalho e dos colegas. Só consegue fazer isso quem tem paixão genuína por pessoas.

3) Gestão de desempenho e meritocracia

O suporte social, citado anteriormente, não significa criar um “clube de campo”, onde todos são felizes e os resultados não acontecem. Essas duas variáveis precisam andar juntas, em equilíbrio, criando um estado de “Flow”, no qual cada um entende as suas responsabilidades, seus objetivos e da equipa, mas sem que as pessoas sejam levadas a um estado de “burnout”.

A meritocracia entra na conversa como um tempero importante porque ela garante (ou tenta mitigar) riscos de injustiças, evitando que pessoas que não deram o seu melhor desmotivem aqueles que estão mais comprometidos com os resultados. Um dos maiores desafios daqui pra frente é criar modelos de reconhecimento e recompensa que equilibrem e acomodem desempenhos individuais e, ao mesmo tempo, desempenhos de equipes. Neste sentido, a área de recursos humanos ganha ainda mais protagonismo.

4) Colaboração

O nosso querido filósofo Tunisiano Pierre Lévy, que cunhou o termo “Inteligência coletiva”, já nos abriu os olhos para um fato fácil de entender: ninguém sabe tudo. Nenhum modelo ou ferramenta de gestão contempla todo o conhecimento, mas parte dele. Não é razoável acreditar que exista alguém (humano) onipresente, onipotente ou onisciente. Concorda?

[a inteligência coletiva é] uma inteligência distribuída por toda parte. Ninguém sabe tudo, todos sabem alguma coisa, todo o saber está na humanidade. Não existe nenhum reservatório de conhecimento transcendente, e o saber não é nada além do que o que as pessoas sabem

Se isso é verdade, a maior demonstração de inteligência que um gestor pode dar resume-se em duas coisas:

  1. Descobrir o potencial de cada um no seu grupo de pessoas. Quais são suas competências mais fortes e como elas podem ser ativadas;
  2. Ativar a inteligência coletiva da equipe, através de um ambiente altamente colaborativo, em substituição a um ambiente onde reina a competição.

Simples? No papel sim. Na prática, um enorme desafio. É dele também a frase que completa esta provocação:

– “A inteligência coletiva só tem início com a cultura e cresce com ela

5) Agilidade

Este tema nem merece mais tanto debate. A velocidade dos acontecimentos e das inovações neste momento histórico nos impõe agilidade. Poucas coisas hoje podem ser deixadas para amanhã. Pode ser tarde demais.

Na questão cultural, a decisão de se tornar uma organização ágil é fator crítico de sucesso. Agilidade nos processos e na tomada de decisão, sempre colocando os interesses dos clientes acima de tudo, faz parte deste kit de transformação cultural que vimos em 100% dos projetos até aqui.

6) Inovação

Desde 2008, estamos na jornada TrendsInnovation. Falar de inovação hoje como ingrediente de transformação cultural, é quase como dizer que precisamos de tomate para fazer um molho de tomate. E como esta metodologia forte de visão de futuro e tendências, o termo cunhado por nós em 2008 – TrendsInnovation – ganha ainda mais força.

Depois de vários projetos e de diversas empresas colocando o termo “inovação” como um dos seus valores centrais, é interessante notar que estas iniciaram, de fato, uma jornada de transformação cultural visando serem mais inovadoras. Até aí nenhuma grande surpresa.

Para uma organização, de fato, se tornar inovadora, precisa se despir de muitas das suas convicções. Precisa se desapaixonar pelos seus produtos e modelos de negócio e se apaixonar por duas coisas: pelo contexto e pelos clientes. Se o contexto muda, portfólio e modelo de negócio podem perder sentido. Quem não vislumbrar isso pode ser surpreendido por um “outsider” que fará a disrupção. A paixão por clientes nos permite, também, fazer movimentos na direção correta e destravar a empresa tornando-a mais ágil e eficaz.

Definimos Inovação como “Ideias Novas em Ação”, numa alusão clara de que inovação significa a produção de algo relevante que agregue valor e seja implementável. Mais do que tecnologias ou produtos, a inovação é uma disciplina empresarial com a capacidade de transformar o ecossistema e os negócios.

Não sendo propriedade de um departamento ou um único profissional, ela é responsabilidade de todos que coabitam o sistema empresarial, independente de função hierárquica, antiguidade ou peso na empresa. Construir, fortalecer e disseminar uma Cultura de Inovação é o que fará a diferença entre as empresas que sobreviverão e as que passarão à história. Ter o desenvolvimento de uma cultura de inovação dentro da chamada “Transformação Cultural” é, na nossa visão, quase mandatória.

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