As diferentes perspectivas e visões da Ambidestria Corporativa (Parte 1)

Por Luis Rasquilha, CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Consulting, Business School, Online, Club), Professor da Fundação Dom Cabral, Hospital Albert Einstein

É um dos temas do momento, não sendo novo já que foi inicialmente lançado em 2004, tem ganho relevância crescente no último ano , fruto das mudanças que o mundo tem vivido intensamente . Falo do conceito de Ambidestria Corporativa (cujo primeiro artigo de introdução ao tema pode encontrar neste link) já abordado alguns artigos atrás .

“Ambidestria” : capacidade de se ser ig ualmente habilidoso com ambas as partes do corpo (“ambidestro” tem origem no Latim: ambi , que significa “ambos” e dext , que significa “certo”)

Gostaria de destacar as diferentes perspectivas e visões que suportam o conceito como forma de ilustrar a diversidade de possibilidades que o tema encerra e deixando a reflexão de como podemos (e devemos) adotar a jornada ambidestra em nossas organizações.

A evolução tecnológica, a mudança do comportamento do consumidor, a turbulência política e a incerteza econômica a nível global reafirmaram aos gestores a importância da adaptabilidade (a capacidade de se mover rapidamente em direção a novas oportunidades e se ajustar a mercados voláteis e evitar complacências), sem prejudicar o negócio atual. A capacidade de uma empresa de executar simultaneamente a estratégia de hoje enquanto desenvolve a de amanhã surge do contexto atual da mudança.

Para uma empresa ter sucesso a longo prazo, ela precisa dominar a adaptabilidade e o alinhamento – um atributo que às vezes é conhecido como ambidestria.

O problema é que é difícil encontrar o equilíbrio certo entre adaptabilidade e alinhamento. Case você mantenha um foco muito grande no alinhamento, seus resultados de curto prazo parecerão bons, mas as mudanças vão pegá-lo de surpresa mais cedo ou mais tarde.

Da mesma forma, muita atenção ao lado da adaptabilidade dessa equação significa construir os negócios de amanhã às custas dos de hoje.

Evidências sugerem que muitas empresas têm problemas para aplicar o conceito de ambidestria.

A visão de Julian Birkinshaw e Cristina Gibson

O conceito de ambidestria organizacional existe há anos, mas as evidências sugerem que muitas empresas têm lutado para aplicá-lo. A abordagem padrão é criar ambidestria estrutural, ou seja, criar estruturas separadas para diferentes tipos de atividades. Por exemplo, as unidades de negócios centrais recebem a responsabilidade de criar alinhamento com os produtos e mercados existentes; e o departamento de P&D e o grupo de desenvolvimento de negócios têm a tarefa de prospetar novos mercados, desenvolver novas tecnologias e acompanhar as tendências emergentes da indústria.

A separação estrutural é necessária, prossegue o argumento, porque os dois conjuntos de atividades são tão dramaticamente diferentes que não podem coexistir efetivamente. Mas a separação também pode levar ao isolamento, e muitos grupos de P&D e desenvolvimento de negócios não conseguem que suas ideias sejam aceitas devido à falta de vínculos com os negócios principais.

Muitas empresas experimentaram variações do modelo de ambidestria estrutural. Alguns tiram os indivíduos de seus empregos atuais para trabalhar em uma equipe multifuncional dedicada por um período limitado de tempo. Outros separam os diferentes tipos de atividades em uma única unidade de negócios – por exemplo, criam uma equipe de desenvolvimento de pequenos negócios ligada a uma unidade de negócios. Isso até evita a forma extrema de separação típica das estruturas duais, mas não resolve por ser uma imposição de cima para baixo.

A ambidestria contextual reporta-se ao contexto de atuação da empresa e seus colaboradores e difere da ambidestria estrutural em muitos aspetos importantes, mas as duas abordagens são mais bem vistas como complementares.

• Cada funcionário vai fazendo escolhas, no dia a dia do trabalho, entre atividades orientadas para o alinhamento e para a adaptação.
• Em uma unidade de negócios que é ambidestra, os sistemas e estruturas são mais flexíveis, permitindo que os funcionários usem seu próprio discernimento sobre como dividir seu tempo entre os dois tipos de atividades. Por exemplo, neste momento, é melhor se concentrar nas contas dos clientes atuais para bater a meta ou nutrir novos clientes com necessidades ligeiramente diferentes? Para fomentar a ambidestria contextual no nível individual, um nível muito maior de atenção deve ser dado ao lado humano da organização.

Existem 4 comportamentos contextuais ambidestros nos indivíduos:

1. Indivíduos ambidestros tomam a iniciativa e estão alertas para oportunidades além dos limites de seus próprios empregos;
2. Indivíduos ambidestros são cooperativos e buscam oportunidades para combinar seus esforços com os de outros;
3. Indivíduos ambidestros são corretores, sempre procurando construir vínculos internos;
4. Indivíduos ambidestros são multitarefas que se sentem confortáveis usando mais de um chapéu.

1. Construindo Ambidestria Contextual

Como os gerentes podem começar a pensar sobre a construção de ambidestria contextual em suas organizações?

Sumantra Ghoshal e Chris Bartlett definem contexto como o conjunto frequentemente invisível de estímulos e pressões que motivam as pessoas a agir de uma determinada maneira. Ao longo dessa linha de pensamento, os gerentes de topo moldam o contexto organizacional por meio dos sistemas, incentivos e controles que implementam, e por meio das ações que realizam no dia a dia. Em seguida, é reforçado por meio dos comportamentos e atitudes das pessoas em toda a organização.

2. Criação de um contexto organizacional de alto desempenho

Embora os fatores de gestão de desempenho e suporte social não criem diretamente alto desempenho, eles moldam os comportamentos individuais e coletivos que, com o tempo, permitem ambidestria, o que leva a um desempenho superior.

Quanto mais uma empresa enfatiza a gestão de desempenho e o suporte social, mais provável é que seus funcionários se comportem de maneira ambidestra – alinhados e adaptáveis – mais provável que a organização alcance alto desempenho. Uma deficiência de gestão de desempenho ou apoio social criará contextos menos que ideais para a ambidestria.

Quatro tipos de contexto organizacional

3. Fugindo de contextos sub-ótimos

Muitas empresas se encontram atoladas em contextos que não apoiam efetivamente a ambidestria e o alto desempenho.

Essas empresas precisam procurar maneiras de criar mudanças dramáticas nos comportamentos que incentivam. O contexto de burnout, por exemplo, coloca tanta ênfase na gestão de desempenho que os sistemas de apoio social são negligenciados ou nunca implementados. Eventualmente, o desempenho é prejudicado, pois os funcionários exaustos e desencantados não têm capacidade nem o incentivo para executar ou inovar.

O contexto do clube de campo – no qual há um forte sentido de apoio e confiança, mas ninguém trabalha muito e um desempenho medíocre é tolerado – pode ser tão disfuncional quanto o contexto de burnout. Muitas agências governamentais, universidades e empresas estatais caem naturalmente nesta categoria, assim como um bom número de organizações comerciais.

Caminhos para a ambidestria

Para executivos que buscam construir uma organização ambidestra, existem cinco lições principais:

1. Diagnostique o seu contexto organizacional

Antes que uma organização possa dar passos em direção a um contexto de alto desempenho, ela deve descobrir onde está atualmente em termos de gestão de desempenho, suporte social e o equilíbrio entre os dois. Uma ferramenta de diagnóstico simples que envolve respostas de um grande número de pessoas em toda a empresa produzirá uma análise quantitativa básica e útil. Pode ser complementado com uma discussão mais qualitativa do contexto na organização. Na medida em que as duas análises se reforçam, surge uma imagem confiável de quais mudanças precisam ser feitas ao longo de quais linhas para mover a organização em direção ao alto desempenho.

2. Concentre-se em algumas alavancas e aplique-as de forma consistente

Não há evidências de que alavancas organizacionais específicas, como remuneração de incentivos ou gerenciamento de risco, estejam consistentemente vinculadas ao sucesso. Existem muitas maneiras de construir um contexto organizacional que possibilite a ambidestria. As empresas de melhor desempenho, no entanto, são aquelas que se concentram consistentemente em apenas algumas alavancas. Quanto mais consistentemente elas forem aplicadas, mais fácil será para os funcionários de toda a organização entender as mudanças em andamento. A consistência é crucial, uma vez que o contexto organizacional não cria, por si só, alto desempenho, mas permite a ambidestria em nível individual que, com o tempo, leva ao alto desempenho.

3. Construa o entendimento em todos os níveis da empresa

Quanto um colaborador está mais baixo na hierarquia corporativa mais baixo ele avalia as características ambidestras da organização – um padrão designado de efeito erosão.

4. Veja a ambidestria contextual e a ambidestria estrutural como complementos

Quase todas as pesquisas sobre ambidestria enfocam a separação estrutural entre atividades orientadas para o alinhamento e atividades orientadas para a adaptabilidade. Muitas grandes empresas, estabeleceram unidades de risco corporativo para fomentar novas ideias de negócios. O maior perigo é o de essas unidades se tornarem isolada e irrelevantes para a estratégia da empresa.

A ambidestria contextual não é uma alternativa à ambidestria estrutural, mas sim um complemento. A separação estrutural pode às vezes ser essencial, mas também deve ser temporária, um meio de dar a uma nova iniciativa o espaço e os recursos para começar. O objetivo final deve ser a reintegração com a organização dominante o mais rápido possível. A ambidestria contextual pode melhorar os processos de separação e reintegração.

5. Veja as iniciativas de ambidestria contextual como “impulsionadoras da liderança”, não como “orientadas para a liderança”.

A ambidestria surge não apenas por meio da estrutura formal ou das declarações de visão de um líder carismático. Em vez disso, é alcançado em grande parte por meio da criação de um contexto de apoio no qual os indivíduos fazem suas próprias escolhas sobre como e onde concentrar suas energias. A liderança, em outras palavras, torna-se uma característica exibida por todos na organização. O ímpeto em direção à ambidestria às vezes pode ser impulsionado por iniciativas de cima para baixo, mas o objetivo é permitir que a liderança surja da organização em todos os níveis e para que a liderança emergente e onipresente seja inerentemente ambidestra.