Numa altura em que as empresas procuram novas formas de envolver, reter e reconhecer o talento, a Auchan Retail Portugal mantém uma prática que está longe de ser recente: a partilha de resultados com os colaboradores. Mais do que um mecanismo de remuneração variável, o modelo assenta numa visão em que as pessoas são chamadas a participar no sucesso do negócio e a assumir-se como parte ativa do projeto empresarial.
Em entrevista à ‘Executive Digest’, Clara Costa, Diretora de Pessoas e Sustentabilidade da Auchan Retail Portugal, explica como a empresa procura transformar a partilha de valor em envolvimento, responsabilidade e proximidade com o negócio.
Numa conversa sobre cultura, talento e sustentabilidade, aborda também os limites e o potencial de um modelo que coloca os colaboradores no centro da criação de valor e que, segundo defende, poderá ganhar cada vez mais relevância num contexto empresarial orientado para os stakeholders.
O que motivou, originalmente, a adoção de um modelo de distribuição de resultados na Auchan Retail Portugal há mais de uma década — foi uma decisão cultural, financeira ou estratégica?
A decisão foi, e continua a ser, fundamentalmente cultural e estratégica. A partilha de valor está no ADN da Auchan desde a sua fundação. Acreditamos que o sucesso de uma empresa é construído por todos e, como tal, deve ser partilhado com todos. Há mais de 20 anos que, em Portugal, materializamos esta convicção através da partilha de resultados. Não se trata de uma ferramenta financeira, mas sim da consequência de uma cultura que vê cada colaborador como um empreendedor e coproprietário do negócio. A nossa estratégia é clara: ter equipas envolvidas, que se sentem parte do projeto e que participam ativamente no seu crescimento. A partilha de resultados é a forma mais genuína que encontrámos de o demonstrar.
Em que medida esta prática mudou a relação entre a empresa e os colaboradores — passaram a sentir-se mais próximos dos resultados do negócio?
Sem dúvida. A partilha de resultados transforma uma relação de trabalho numa verdadeira parceria. Quando um colaborador sabe que o seu empenho diário se reflete diretamente numa compensação a este nível, a sua perspetiva tendencialmente muda. Passa a haver um alinhamento mais natural de interesses. As equipas tornam-se mais conscientes dos desafios do negócio, mais proativas na procura de soluções e mais focadas na satisfação do cliente, porque entendem que o sucesso da empresa é, literalmente, o seu sucesso. O facto de, historicamente, mais de 90% dos nossos colaboradores elegíveis serem também nossos acionistas é o maior testemunho desta proximidade. Por outro lado, as equipas-acionistas são mais exigentes com a empresa, ao nível da informação e da decisão.
Olhando para outros mercados onde a Auchan opera, este modelo de distribuição de resultados é replicado ou existe especificidade portuguesa?
Estes princípios são uma prática global do grupo Auchan, nascida em França com a família Mulliez. É um dos nossos maiores fatores de diferenciação a nível mundial. Aliás, é uma prática do sector empresarial francês, que o a Auchan assumiu como compromisso em todos os países onde opera: partilhar os resultados do trabalho com as equipas é universal na nossa organização.
Como medem o impacto real desta partilha de resultados na produtividade e no engagement dos colaboradores?
Medimos o impacto através de um conjunto de indicadores. Analisamos, naturalmente, os inquéritos de engagement e satisfação, onde a política de partilha de valor é consistentemente um dos fatores mais valorizados. Monitorizamos também a evolução do número de acionistas, que se mantém extraordinariamente elevada. Além disso, cruzamos estes dados com os indicadores de performance do negócio, a taxa de retenção de talento e a nossa capacidade de atrair novos perfis para o retalho. Quando desenhamos a employee journey experience, a ValPortugal – como se chama o sistema de acionariado interno – foi uma das práticas distinguidas pelos colaboradores. Sabemos que uma equipa que se sente reconhecida e recompensada de forma justa é uma equipa mais estável, mais motivada e mais produtiva.
O processo de integração do antigo Grupo Dia/Minipreço foi também uma integração cultural. Qual foi o ponto mais difícil desse processo: sistemas, pessoas ou cultura?
Cada processo de integração desta magnitude tem desafios nos três eixos, mas o mais complexo e, ao mesmo tempo, o mais crucial é sempre o da cultura e das pessoas. Os sistemas e os processos podem ser substituídos ou alinhados com tempo e investimento. A cultura, no entanto, vive nas pessoas. O nosso maior foco foi garantir que os mais de 2.600 novos colaboradores se sentissem imediatamente parte da Auchan. Por isso, a nossa primeira decisão foi estender todo o nosso pacote de benefícios — do seguro de saúde ao desconto de colaborador e, claro, à integração na política de partilha de resultados – a todos os novos colaboradores. O nosso desafio é construir uma visão comum, partilhada e co-construída, e não impor uma cultura sobre a outra.
Há hoje uma cultura verdadeiramente única ou ainda coexistem “duas realidades” dentro da organização?
O nosso objetivo é, e sempre será, ter uma só cultura Auchan. Estamos a trabalhar ativamente para isso. É um processo que leva tempo e que exige escuta ativa, formação e uma comunicação muito transparente. Ao garantir condições e benefícios iguais para todos, eliminámos quaisquer diferenças estruturais. Agora, o foco está em reforçar os nossos valores — confiança, abertura e excelência — em todas as lojas e equipas, sejam elas provenientes da estrutura original da Auchan ou integradas do Minipreço. Queremos que a experiência de trabalhar na Auchan seja a mesma, independentemente do local ou do histórico de cada pessoa.
Naturalmente, que estamos a construir uma equipa e uma empresa diferente, agora multiformato e em todo o país.
Programas como o ValPortugal, que tornam colaboradores coproprietários, são ainda relativamente raros no retalho. Estamos a caminhar para um modelo mais “stakeholder” ou isto continua a ser excecional?
Acredito que estamos a liderar um caminho que, esperamos, se torne mais comum. O modelo focado exclusivamente no acionista (shareholder) está a dar lugar a um modelo que valoriza todos os intervenientes (stakeholders): clientes, fornecedores, a comunidade e, claro, os colaboradores. Na Auchan, praticamos este “modelo de stakeholders” há décadas. Sentimos que o mercado começa agora a reconhecer que as empresas com um propósito forte e que investem nas suas pessoas geram mais valor a longo prazo. Continuamos a ser uma das exceções no setor, mas uma exceção que prova que este pode ser o modelo do futuro.
Até que ponto este tipo de benefícios substitui ou complementa aumentos salariais tradicionais?
É fundamental esclarecer que estes benefícios complementam, e de forma alguma substituem, uma política salarial justa e competitiva. A remuneração fixa é a base que garante a segurança e o reconhecimento da função de cada um. A partilha de resultados é uma remuneração variável, um prémio que depende do sucesso coletivo da empresa. Funciona como um acréscimo, um reconhecimento extra pelo contributo de todos para os objetivos alcançados. São dois pilares distintos e ambos essenciais na nossa proposta de valor.
Enquanto Diretora de Pessoas e Sustentabilidade, como é que gere a tensão entre sustentabilidade social (melhores condições, mais investimento nas pessoas) e sustentabilidade económica (pressão de margens no retalho)?
Eu não vejo estes dois conceitos como uma tensão, mas como duas faces da mesma moeda. A minha função é precisamente garantir que eles andam de mãos dadas. Não existe sustentabilidade económica a longo prazo sem sustentabilidade social. Investir nas pessoas — em salários justos, em benefícios, em formação e num bom ambiente de trabalho — não é um custo, é o melhor investimento que uma empresa pode fazer. O segredo está em encontrar um equilíbrio inteligente e em demonstrar que o bem-estar das equipas é o motor da performance económica, e não um obstáculo a ela. É um desafio actual e futuro, onde definiremos o valor fundamental do contributo humano nas organizações, e para tal, o desenvolvimento das Pessoas torna-me um eixo principal de investimento.
