Nasceu em Lisboa, em 1995, mas 30 anos depois MALO CLINIC deixou de ser apenas uma clínica portuguesa e passou a grupo com presença em vários mercados europeus, com destaque para Portugal e Polónia.
Num setor marcado pela pressão inflacionista e pela crescente incorporação de tecnologia, a empresa tem apostado na padronização de protocolos clínicos, na digitalização dos processos e em parcerias estratégicas para sustentar o crescimento e garantir consistência na qualidade dos cuidados prestados.
Em entrevista à Executive Digest, Pedro Alvarez, CEO da MALO CLINIC, aborda a trajetória de internacionalização do grupo, os desafios da gestão no setor da saúde privada e o impacto da inovação tecnológica na prática clínica e na competitividade internacional.
A MALO CLINIC nasceu em Portugal, mas hoje opera com uma presença relevante na Polónia. Em que momento deixou de ser um “projeto português com ambição internacional” para se tornar um grupo verdadeiramente internacional?
A fundação da MALO CLINIC em Lisboa, em 1995, teve uma ambição internacional clara: desenvolver abordagens inovadoras para reabilitação oral que pudessem ser replicadas em outros países. O grupo abriu clínicas em vários mercados e, após a reestruturação em 2019 com o apoio da Atena Equity Partners, concentrou se em Portugal e Polónia. Hoje, operamos com um centro principal em Varsóvia, estamos a abrir uma nova clínica em Szczecin e temos vários pontos de consulta (Gdynia, Rzeszów e, desde maio de 2025, Wrocław).
Nestes primeiros 30 anos tratámos pacientes de todo o mundo e, na Polónia, acumulamos mais de 15 anos de experiência. Esta rede de centros e pontos de consulta, bem como parcerias com universidades e empresas globais, permitem-nos afirmar que somos um grupo internacional, com práticas clínicas uniformes e partilha de conhecimento entre equipas de diferentes países.
Como é que avalia hoje a maturidade do setor da saúde privada em Portugal face a outros mercados europeus?
O setor português de saúde privada evoluiu de forma assinalável na última década. A consolidação de grupos hospitalares, a entrada de fundos internacionais e a maior exigência dos pacientes tornaram o ecossistema mais competitivo e orientado para a qualidade.
Comparando com mercados como Polónia ou Espanha, Portugal beneficia de profissionais altamente qualificados e de um quadro regulatório que incentiva a inovação. Contudo, a maioria das empresas permanece de pequena dimensão, sem a escala necessária para investir em infraestruturas e tecnologia.
Ainda assim, a maturidade do setor tem crescido, e empresas que investem em tecnologia e protocolos eficientes, como a MALO CLINIC, conseguem posicionar‑se a par dos melhores benchmarks europeus.
A inflação de custos na saúde (energia, equipamentos, recursos humanos) está a pressionar de forma estrutural a rentabilidade do setor?
Sim. A inflação generalizada que se seguiu à pandemia e à guerra da Ucrânia levou a um aumento expressivo do preço da energia, dos consumíveis e dos salários. A Organização Mundial de Saúde observa que os serviços de saúde são particularmente sensíveis a custos fixos como energia e renda e a custos de pessoal, dado o caráter laboral intensivo do setor . Como as tabelas de preços dos seguros e do Estado são muitas vezes fixadas anualmente, há um desfasamento entre o aumento dos custos e a capacidade de ajustá‑los. Isto obriga muitos prestadores a optimizar processos, reduzir desperdício e investir em tecnologia que permita ganhar eficiência. Na MALO CLINIC mitigamos esse impacto com centros altamente digitalizados e parcerias estratégicas que melhoram a nossa capacidade de compra e inovação. O objetivo é evitar que a pressão inflacionista comprometa a qualidade ou se traduza em custos adicionais para os pacientes.
Que tipo de liderança é necessária para escalar uma organização clínica sem perder qualidade no serviço ao paciente?
Este ponto é crítico para nós, pois manter a qualidade clínica e serviço ao paciente é a prioridade máxima quando estamos a tomar decisões de novas aberturas. A expansão sustentável exige uma liderança baseada em três pilares:
- Visão clínica e científica forte. É fundamental que a direção, seja em Portugal ou na Polónia, domine profundamente a ciência da reabilitação oral e mantenha uma cultura de evidência. O protocolo All‑on‑4, que desenvolvemos e disseminamos globalmente, é um exemplo de como as melhores práticas científicas ajudam a escalar mantendo a consistência.
- Desenvolvimento de pessoas. Equipas motivadas e bem formadas são a base da qualidade. Recorremos a programas de formação interna, onde partilhamos os mesmos protocolos e valores. Fazemos também calibrações anuais com as equipas médicas, de higiene oral e de laboratório para garantir esse qualidade transversal.
- Governança e tecnologia. Sistemas de gestão de qualidade, auditorias e indicadores clínicos permitem monitorizar resultados em tempo real. A digitalização dos processos clínicos e administrativos facilita a replicação do modelo em diferentes localizações e reduz o risco de erro humano.
A Polónia tem sido um mercado estratégico para o grupo. O que tornou esse país particularmente atrativo face a outras opções na Europa?
A Polónia oferece uma forte procura internacional e uma população local crescente, cada vez mais disposta e capaz de investir em serviços odontológicos de alta qualidade.
Os gastos com saúde na Polónia cresceram no ritmo mais acelerado da Europa, refletindo uma economia que converge rapidamente para os padrões de saúde e infraestrutura da Europa Ocidental. O poder de compra dos consumidores cresceu mais rapidamente do que em quase qualquer outra economia europeia e a baixa taxa de consultas odontológicas na Polónia, em comparação com seus pares europeus, aponta para um mercado significativamente pouco explorado, com considerável potencial de crescimento.
Essa lacuna representa uma oportunidade atraente para a MALO CLINIC conquistar a vantagem de ser pioneira numa economia de alto crescimento.
Que decisões estratégicas foram mais críticas para garantir que a internacionalização não comprometesse a consistência clínica e reputacional da marca?
Mais uma vez, é importante reforçar que a internacionalização só acontece após um exercício muito rigoroso de que temos a equipa e os protocolos certos para manter a mesma qualidade clínica e de serviço para os nossos pacientes independentemente da cidade/clínica onde são atendidos.
Neste momento a internacionalização é sempre feita com um ritmo ponderado, com bastante formação e apoio de Lisboa e uma centralização de protocolos clínicos e laboratoriais para que as nossas equipas internacionais sigam protocolos clínicos padronizados, baseados na experiência acumulada em ao longo dos anos em Portugal. As parcerias estratégicas, como, por exemplo, a colaboração com grupos como o Straumann Group, foi também pensada para garantir acesso contínuo às melhores tecnologias e materiais. Desta forma, evitamos disparidades entre países e reforçamos a consistência clínica.
Até que ponto parcerias como a com o Straumann Group influenciam a capacidade de competir a nível internacional?
Parcerias com líderes do setor são fundamentais para o nosso ADN e acima de tudo para o impacto que podemos ter nos tratamentos dos nossos pacientes, usando sempre os melhores materiais do mercado. O acordo anunciado em janeiro de 2026 com o Straumann Group visa unir a nossa experiência clínica ao ecossistema digital e científico da empresa e permite-nos uma maior previsibilidade e eficiência nos tratamentos, acesso a tecnologias e produto de ponta, uma forte componente educacional e projetos de I&D conjuntos.
Estas vantagens reforçam a nossa competitividade global porque permitem oferecer resultados clinicamente comprovados, reduzir tempos cirúrgicos e melhorar a experiência do paciente, mantendo‐nos na vanguarda da implantologia digital.
Nos últimos anos, o grupo investiu fortemente em tecnologia e IA. Onde é que a inovação está a ter um impacto mais visível?
A digitalização é hoje transversal à MALO CLINIC. Os investimentos estão concentrados em duas áreas principais: Clínica e Operacional.
Em termos clínicos investimos em:
- Workflows digitais e planeamento com IA: passamos a integrar no nosso pipeline de reabilitação total soluções de planeamento totalmente digital, fotogrametria, design de sorriso e ferramentas de IA. Estas tecnologias permitem planear cirurgias, desenhar próteses com maior precisão e prever resultados, reduzindo erros e aumentando a satisfação dos pacientes.
- Impressão e produção cada vez mais centralizada: A adoção de scanners intraorais e impressoras 3D permite que, por exemplo, próteses temporárias sejam produzidas com rapidez e precisão. A produção centralizada e controlada garante consistência em todas as clínicas.
A nível operacional investimos em:
- Voice agents de IA: com capacidade, por exemplo, para confirmar as consultas dos pacientes e remarcações.
- CRM e gestão de dados: dashboards de indicadores clínicos possibilita monitorizar resultados em tempo real e otimizar processos. Isso contribui para melhorar a tomada de decisão e reduzir custos operacionais.
O crescimento futuro passa mais por expansão geográfica, inovação tecnológica ou consolidação de mercados existentes?
A nossa estratégia privilegia um equilíbrio entre consolidação e inovação. Em termos geográficos, estamos focados em reforçar a presença onde já operamos, Portugal e Polónia, através de novas aberturas para aumentar a nossa cobertura geográfica e ficarmos mais próximos de mais pacientes. Dito isto, a abertura de clínicas próprias em mercados mais distantes será avaliada caso a caso.
O eixo principal de crescimento será tecnológico: a transformação digital e as parcerias com players da indústria permitirão escalar os serviços sem necessariamente abrir dezenas de clínicas. Finalmente, a consolidação envolve integrar sistemas de gestão, formação e governança que garantam que cada unidade continua a melhorar a experiência do paciente, mesmo num contexto de inflação de custos e maior concorrência.