O negócio precisa de uma estratégia de direitos humanos?

O compromisso da gigante sueca da moda H&M de «operar com respeito aos direitos humanos na cadeia de valor» custou recentemente à empresa 65 milhões de euros e a ira do seu terceiro maior – e de mais rápido crescimento – mercado.

Em finais de 2020, a H&M, juntamente com outras marcas de moda bem conhecidas, anunciou publicamente que já não se abastecia de algodão da região chinesa de Xinjiang devido a preocupações sobre a utilização de trabalho forçado da minoria Uyghur do país. Quando um website destacou o anúncio em Março de 2021, a reacção dos consumidores chineses foi feroz. As marcas da empresa desapareceram dos sites de comércio electrónico chineses, senhorios em partes da China obrigaram muitas das lojas da marca a fechar, e os funcionários aduaneiros chineses emitiram um aviso alegando que os vestidos de algodão da H&M continham «corantes ou substâncias nocivas» que poderiam pôr em perigo a saúde das crianças. Quando os resultados trimestrais da empresa foram anunciados em Julho, não surpreendeu ninguém que as vendas tivessem diminuído 23% de Março a Maio. Na altura, a CEO Helena Helmersson declarou que a situação permanecia «complexa» e expressou o compromisso da H&M em recuperar a confiança dos seus clientes e parceiros na China.

A H&M foi duramente atingida pela reacção chinesa. No entanto, com clientes, colaboradores e activistas a prestarem uma maior atenção aos direitos humanos, as empresas que fazem vista grossa às violações que ocorrem na sua esfera de operações enfrentam o risco de serem expostas como moralmente cúmplices, bem como vulneráveis a acções legais e danos à reputação. É por isso que é fundamental que as empresas tenham uma estratégia de direitos humanos e considerem pró-activamente quando e como tomar as medidas necessárias para cumprir as suas obrigações morais, satisfazer as expectativas de accionistas, clientes e colaboradores, e manter outros stakeholders satisfeitos.

Com base na nossa investigação em ética empresarial e sustentabilidade – incluindo diálogos com gestores e grupos de direitos humanos, e uma análise atenta à forma como empresas abordaram estas questões no passado – criámos um quadro para ajudar as empresas a desenvolver uma estratégia empresarial e de direitos humanos aplicável às suas situações. O quadro que fornecemos oferece ferramentas para ajudar as empresas a avaliar as suas vulnerabilidades e identificar abordagens e tácticas que as ajudarão a cumprir as suas responsabilidades sociais e comerciais.


TRÊS CATEGORIAS DE VIOLAÇÕES DOS DIREITOS HUMANOS

Na nossa investigação, observámos três grandes áreas onde as questões de direitos humanos surgem em relação às empresas e que estas devem ter em conta ao desenvolver uma estratégia empresarial e de direitos humanos.

1) Abuso na forma como os produtos ou serviços de uma empresa são feitos e entregues. Isto inclui o abuso por parte de fornecedores ou empresas contratadas, ou no âmbito das próprias operações de uma empresa. A gestão dos riscos de direitos humanos na cadeia de fornecimento está a tornar-se cada vez mais complicada à medida que os ambientes geopolíticos mudam, as cadeias de fornecimento se tornam mais complexas, e os defensores dos direitos humanos aproveitam os meios digitais para realçar os abusos que ocorrem mesmo debaixo dos nossos narizes em áreas que anteriormente não eram vistas. Por vezes um trabalho – apanhar tomates, fazer roupas, ou trabalhar num estaleiro de construção – pode parecer normal. O que pode não ser visto é a maneira como as pessoas estão a ser controladas através de intimidação, dívidas inevitáveis, remoção de passaportes, ou ameaças de deportação. Uma investigação realizada em 2019 no Reino Unido revelou uma rede de escravos envolvendo mais de 400 trabalhadores polacos traficados detidos em condições terríveis. Os trabalhadores recebiam uma ninharia para trabalhar em quintas e fábricas que abasteciam grandes supermercados e cadeias de abastecimento, incluindo Tesco, Waitrose, Sainsbury’s, Homebase, Travis Perkins, Argos e Wickes.

É claro que as empresas desconheciam as condições a que os trabalhadores dos seus fornecedores estavam sujeitos. De facto, a maior parte das empresas anunciam actualmente políticas de erradicação do trabalho forçado nas suas cadeias de valor. Contudo, a prevalência da escravatura moderna nas cadeias de fornecimento globais tornou-se tão arraigada, que a maioria das empresas multinacionais beneficia dela algures, muitas vezes no fundo da cadeia, onde têm pouca visibilidade ou influência.

2) Abuso na forma como os produtos ou serviços de uma empresa são usados. Embora as empresas não criem conscientemente produtos que violem os direitos humanos, podem considerar-se cúmplices quando os clientes usam os seus produtos ou serviços para o fazer – se não são legalmente cúmplices, então são pelo menos culpados no tribunal da opinião pública. A Caterpillar, fornecedora de longa data de maquinaria pesada para o exército israelita, viu a sua reputação em risco quando surgiram provas da utilização do seu equipamento para demolir casas e pomares palestinianos. As manifestações contra a empresa ganharam força depois de uma escavadora Caterpillar, dirigida pelo exército, ter esmagado e morto Rachel Corrie, uma activista norte-americana pacifista. Mais recentemente, a investigação da Amnistia Internacional fez manchetes com as descobertas de que sistemas de vigilância digital criados por empresas europeias estavam a ser vendidos a agências de segurança chinesas e usados para implementar um programa de vigilância em massa contra grupos minoritários.

3) Abuso por regimes onde a empresa opera. É difícil identificar um país onde não ocorrem abusos dos direitos humanos de um ou outro tipo, quer sob a forma de trabalho forçado, supressão da liberdade de expressão, discriminação racial, cultural, ou de género, ou encarceramento ilegal. A questão é problemática, e os países diferem nas suas opiniões sobre o que constitui direitos humanos básicos. Recentemente, a Rússia foi acusada de usar um agente nervoso militar para envenenar o líder da oposição e activista anti-corrupção Alexander Navalny. Em 2017, os EUA foram admoestados pela Amnistia Internacional pela entrega, tortura e detenção indefinida de prisioneiros na Baía de Guantanamo sem julgamento na sequência dos ataques de 11 de Setembro. Entretanto, a detenção e o processamento obrigatórios dos requerentes de asilo na Austrália foi duramente criticada. E as investigações sobre o homicídio do jornalista Jamal Khashoggi em 2018 trouxeram a lume provas que apontam para o envolvimento do príncipe herdeiro da Arábia Saudita, Mohammed bin Salman.

As empresas podem beneficiar de trabalhar em estreita colaboração com os governos, mas quando um regime viola os direitos humanos, acabam envolvidas no escândalo. A consultoria internacional McKinsey & Co. viu-se nessa posição com o seu contrato para ajudar na transformação organizacional da Agência de Imigração e Aplicação das Alfândegas dos EUA. Os meios de comunicação social sugeriram que a consultoria tinha sido desviada para ajudar na luta do ex-presidente Donald Trump contra a imigração ilegal e era responsável por recomendações para poupar dinheiro que incluíam cortes no financiamento de alimentos, cuidados médicos e supervisão dos detidos. Kevin Sneader, sócio-gerente global da McKinsey, insistiu que a empresa nunca, «em circunstância alguma, se envolveria em trabalhos… que promovessem ou apoiassem políticas contrárias aos nossos valores». No entanto, o incidente deu crédito a comentadores que acusaram a empresa de nutrir relações próximas com vários regimes onde violações dos direitos humanos são regularmente relatadas.


OBRIGAÇÕES MORAIS E LEGAIS DE ABORDAR OS DIREITOS HUMANOS

Historicamente, a responsabilidade da protecção dos direitos humanos recai principalmente sobre os governos – mas há situações em que os governos não conseguem, ou não querem, fazê-lo. Neste ambiente, as empresas podem assumir a responsabilidade de se envolverem como cidadãos empresariais com influência frequentemente significativa. Há quatro razões por que uma empresa deve ver os direitos humanos como uma prioridade e por que pode ser importante agir:

1. RAZÕES MORAIS. As empresas precisam de aceitar que já não são espectadores corporativos; há deveres morais que exigem acção. A inacção pode ser entendida como cumplicidade silenciosa.

2. CONSIDERAÇÕES LEGAIS. Muitos países promulgaram leis que exigem que as organizações actuem de forma a proteger e promover os direitos humanos.

3. CONFORMIDADE COM LEIS BRANDAS. Quando os direitos humanos não são directamente apoiados por leis, outras normas podem entrar em jogo, como os Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos das Nações Unidas. Este documento fornece um conjunto de directrizes baseadas no quadro “Proteger, Respeitar e Resolver” da ONU. Elementos essenciais foram adoptados pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, a União Europeia, a Organização Internacional de Normalização (na ISO 26000) e a International Finance Corp.

4. REPUTAÇÃO. Com as redes sociais, em particular, a chamar a atenção para áreas que no passado estavam encobertas, as empresas estão cada vez mais vulneráveis a serem acusadas de cumplicidade com violações dos direitos humanos.


QUAL A EXPOSIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO?

Os líderes empresariais que procuram formular um plano claro para lidar com estas difíceis questões precisam de começar por compreender melhor a obrigação moral das suas organizações de agir, bem como a sua potencial vulnerabilidade. Para tal, identificámos alguns factores fundamentais que impulsionam as estratégias empresariais de direitos humanos e utilizámo-los para criar uma matriz de exposição (ver “Exposição às Questões de Direitos Humanos”). Esta ferramenta capta tanto a intensidade moral como a potencial influência de uma empresa numa situação específica. Saber onde uma empresa se situa na matriz pode ajudar a centrar a discussão da gestão e a tomada de decisões em termos de resposta.


INTENSIDADE MORAL

Descrita pela primeira vez em 1991 por Thomas M. Jones, a intensidade moral capta o grau a que as pessoas vêem uma situação como pouco ética e que exige uma acção. Pesquisas empíricas confirmaram que quando as circunstâncias são de elevada intensidade moral, as pessoas têm mais probabilidades de tencionar agir de forma ética. Segundo Jones, os seguintes factores influenciam a intensidade moral de uma determinada questão:

  • Magnitude das consequências. Qual a extensão dos possíveis danos? Estão vidas em jogo, ou está a liberdade de expressão em risco, por exemplo?
  • Consenso social. Até que ponto as pessoas na sociedade estão de acordo sobre os certos e errados morais de uma questão? As normas internacionalmente aceites estabelecidas nos Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos das Nações Unidas e na sua Declaração Universal dos Direitos Humanos são frequentemente consideradas directrizes fundamentais (embora deva ser notado que nem todos os países assinaram a declaração, e alguns afirmam que esta tem uma propensão ocidental).
  • Probabilidade de efeito. Qual a probabilidade da ocorrência de danos?
  • Iminência temporal. Qual a urgência da questão? É necessária uma acção rápida para evitar danos?
  • Proximidade. Qual o grau de proximidade da organização à questão?
  • Concentração do efeito. Qual é a proporção de pessoas numa dada comunidade afectada pela questão?

Tomemos o exemplo das cadeias de supermercados, como Walmart, Carrefour e Tesco, que têm sido criticadas por adquirirem camarão congelado da Tailândia, o terceiro maior exportador de marisco do mundo. Uma investigação conduzida pela Human Rights Watch descobriu que a utilização de trabalho forçado na indústria pesqueira tailandesa é «omnipresente». Descobriu-se que os barcos eram tripulados por birmaneses e cambojanos vendidos como escravos e forçados a trabalhar durante anos no mar sem nunca verem a costa.

Utilizando a nossa ferramenta, os gestores das cadeias de supermercados concluíram que o nível de intensidade moral era elevado com base em cinco dos seis factores: (1) as consequências dos abusos eram graves, com provas de sofrimento considerável; (2) houve um amplo consenso social que impulsionava a abolição do trabalho forçado; (3) o abuso já estava a acontecer e parecia provável que continuasse; (4) a urgência do assunto continuava a ser elevada para os pescadores afectados; e, finalmente, (5) os danos estavam altamente concentrados nos pescadores escravizados. Contudo, visto que o abuso ocorria longe dos seus mercados de origem, e que os supermercados adquiriam o produto através de terceiros, os gestores provavelmente avaliariam a sua proximidade como baixa. Isto modera a intensidade moral para os supermercados – mas não para os seus fornecedores.


INFLUÊNCIA

A influência de uma organização nem sempre é fácil de avaliar. Pode acontecer que uma empresa grande e aparentemente poderosa exerça pouca influência sobre os autores de abusos dos direitos humanos. Tomemos o exemplo das operações petrolíferas da Shell no Delta do Níger, nos anos 90. Como a Shell era a maior multinacional do país e parceira comum na produção de petróleo com o governo, podemos presumir que a empresa exercia uma grande influência sobre o governo nigeriano. No entanto, quando a empresa se viu envolvida nas exigências de direitos políticos e de receitas petrolíferas por parte do povo Ogoni local, e os protestos resultaram na detenção, condenação e posterior execução de nove activistas, os apelos da Shell por um julgamento justo e por clemência tiveram pouco peso. O facto de outras empresas petrolíferas estarem ansiosas por ocupar o seu lugar no Delta do Níger diminuiu ainda mais a influência da Shell. Apesar da condenação global da Shell, está longe de ser evidente que a companhia podia ter impedido as execuções. No entanto, a sua reputação foi abalada, e em 2009 a Shell pagou 13 milhões de euros para resolver um processo judicial sobre a sua alegada cumplicidade em violações dos direitos humanos.

Para ter em conta estas nuances ao considerar a influência de uma organização, sugerimos que os líderes empresariais avaliem o seguinte:

  • Factores institucionais. Quais as regras e valores formais e informais que moldam o ambiente, incluindo a vontade – ou pressão – de obedecer?
  • Especificidades do sector. Como é que a influência é afectada por factores como a complexidade das cadeias de abastecimento, a localização geográfica de onde os produtos vitais são obtidos, ou o grau de concentração ou fragmentação do sector? Por exemplo, a dificuldade em seguir as sementes de cacau até produtores específicos torna a eliminação do trabalho infantil extremamente difícil para empresas de chocolate e de cacau como a Barry Callebaut.
  • Recursos firmes. O que é que a organização pode trazer para influenciar a questão? Isto inclui recursos tangíveis, como fundos, inventário, terrenos e edifícios; e intangíveis, como redes, competências e conhecimentos.
  • Envolvimento. Até que ponto está a empresa está envolvida com os autores dos abusos?

Voltando ao nosso exemplo dos mariscos tailandeses, os supermercados têm potencial influência pelos seus recursos – a sua dimensão e poder de compra – e pelo factor institucional de práticas estabelecidas, através das quais iniciativas de múltiplos stakeholders são usadas para melhorar as práticas dos fornecedores (como o Marine Stewardship Council). Contudo, no que diz respeito ao envolvimento, não estão directamente envolvidos com as pessoas que usam mão-de-obra escrava, e as especificidades da indústria de uma cadeia de fornecimento opaca significam que a sua influência é menor porque a monitorização é baixa. Considerando estes factores de inf luência em combinação com a nossa avaliação da intensidade moral, os supermercados colocar-se-iam provavelmente no meio da matriz de exposição. Em contraste, o Thai Union Group, uma empresa global de mariscos com sede na Tailândia e proprietária de marcas familiares como a John West, tem uma influência consideravelmente maior pela sua integração, recursos e domínio na cadeia de abastecimento. Seria provavelmente julgada como estando no quadrante superior direito da matriz de exposição.


TRÊS DECISÕES FUNDAMENTAIS PARA UMA ESTRATÉGIA DE DIREITOS HUMANOS

Os conhecimentos recolhidos durante a avaliação da exposição de uma empresa a questões de direitos humanos também podem ser usados durante o desenvolvimento e execução de uma estratégia de resposta. Para ajudar os líderes empresariais a trabalhar neste sentido, criámos uma estrutura de decisão que destaca as escolhas essenciais que podem ser feitas e as suas potenciais consequências (ver “Escolher a melhor acção”).

DECISÃO 1 – Sair, exprimir, ou calar?

A primeira decisão que uma empresa deve tomar é se se deve envolver. Com base nas conclusões alcançadas usando a matriz de exposição, os líderes empresariais devem decidir se a questão exige mais atenção e, possivelmente, acção. Será suficientemente sério para justificar operações de desinvestimento e/ou possivelmente a saída do país? Se não, que outras opções estão disponíveis?

Aproveitando o famoso tratado de Albert Hirschman, “Exit, Voice, and Loyalty”, as empresas têm as opções de sair do ambiente onde o abuso é cometido, tomar medidas para ajudar a mudar a situação, ou manter os negócios como de costume enquanto continuam a acompanhar a situação e a exposição da empresa. Decidir a melhor opção nem sempre é simples, e a saída nem sempre é a acção mais apropriada: sair de um país pode não só afectar seriamente os resultados de uma empresa, como também prejudicar as comunidades em que opera, por exemplo, eliminando empregos locais ou pondo fim a iniciativas sociais que a empresa iniciou. Foi este o argumento frequentemente utilizado pelas empresas contra a saída da África do Sul do apartheid: que deveriam permanecer e prosseguir um compromisso construtivo.

Se uma empresa faz a escolha de continuar a operar e a trabalhar para resolver os abusos sistemáticos dos direitos humanos no seu ambiente, precisa de desenvolver uma estratégia matizada e ser deliberada sobre como e com quem interage.

DECISÃO 2 – Abordagem colectiva ou individual?

Isto leva-nos à segunda decisão, relativa à abordagem. Se uma empresa optar por ficar e tomar medidas, deve decidir se é preferível a empresa abordar a questão individualmente ou se deve ser empreendida colectivamente com outras organizações ou stakeholders.

Uma abordagem individual pode ser mais eficaz quando as empresas são influentes e quando o tempo urge. Em 2010, a Microsoft tomou conhecimento de que as agências governamentais russas estavam a aproveitar alegações de pirataria de software como desculpa para fazer buscas nos escritórios de organizações não governamentais e assediar activistas políticos e jornalistas. A empresa eliminou esse pretexto, oferecendo software gratuito a ONG e jornalistas independentes.

Sendo uma grande empresa com vastos recursos, a Microsoft tinha o poder de tomar medidas individuais. As empresas menos poderosas, ou aquelas que reagem a uma situação em que o abuso é generalizado, o protagonista é demasiado dominante, ou a urgência é baixa, podem optar por agir colectivamente, em equipa com outras organizações e/ou stakeholders.

A reacção das empresas do sector do vestuário à tragédia de Rana Plaza de 2012, no Bangladesh, é um exemplo de acção colectiva. Mais de 1100 trabalhadores da fábrica morreram quando o edifício de oito andares ruiu. O desastre evidenciou o problema de ambientes de trabalho inseguros que era sistémico no país. As empresas do sector trabalharam para introduzir o Acordo sobre Incêndios e Segurança de Edifícios no Bangladesh, um acordo independente e juridicamente vinculativo formado entre marcas globais, retalhistas e sindicatos. Desde a criação do acordo, engenheiros inspeccionaram mais de duas mil fábricas de vestuário, abordaram mais de 150 mil riscos de segurança e ajudaram a criar programas de formação em segurança que educaram mais de 1,4 milhões de trabalhadores em práticas adequadas de segurança no local de trabalho.

DECISÃO 3 – Que acções e tácticas devem ser escolhidas?

Ao decidirem uma abordagem colectiva ou individual, as empresas são confrontadas com a questão de saber se devem tomar medidas directas para pôr termo às violações dos direitos humanos, ou se é possível fazer mais, influenciando indirectamente os contextos institucionais em que operam.

No Bangladesh, a adopção do Acordo sobre Incêndios e Segurança de Edifícios foi uma estratégia indirecta pela qual as empresas puderam criar novos padrões industriais. Contudo, se a situação tivesse sido diferente – por exemplo, se as marcas de vestuário pronto-a-vestir tivessem tomado consciência de que uma determinada fábrica representava uma ameaça extrema e urgente à vida – poderiam, em vez disso, ter optado por tomar medidas directas, como exercer pressão sobre os políticos ou agências de aplicação da lei para fechar ou forçar reparações no edifício.

Tendo feito uma escolha sobre se deveriam agir directa ou indirectamente, as organizações têm uma série de tácticas à disposição. As tácticas que escolhem devem ter em consideração os factores de influência identificados na matriz de exposição.


TÁCTICAS DIRECTAS

  • Oferta de ajuda directa. Neste caso, uma empresa utiliza a sua actividade principal para proteger e promover os direitos humanos, como fez a Microsoft ao fornecer software às ONG russas.
  • Fornecer informação. Isto inclui empresas que utilizam os seus recursos de investigação e comunicação para fornecer análises de fundo, desenvolver documentos de posição, testemunhar como testemunhas especializadas, ou mesmo fazer pressão directa em prol dos direitos humanos. A grande cadeia de supermercados alemã Edeka protestou contra a xenofobia, retirando das prateleiras das suas lojas produtos fabricados fora da Alemanha e substituindo-os por sinais com mensagens anti-racistas.
  • Conceder ou retirar ajuda financeira. As empresas podem optar por fornecer apoio financeiro a organizações, políticos, ou partidos políticos que promovam os direitos humanos. Na sequência dos protestos de George Floyd e do movimento Black Lives Matter nos EUA, muitas grandes empresas, incluindo Apple, Amazon e Facebook, apoiaram o movimento e prometeram milhões de euros para combater o racismo. Alternativamente, as empresas podem retirar ajuda financeira se sentirem que os direitos humanos estão a ser violados. O Danske Bank da Dinamarca tem uma lista de exclusão que identifica 27 empresas com as quais se recusa a fazer negócios por razões morais.
  • Desactivar ou rejeitar regras injustas. Isto pode incluir a recusa em participar em eventos empresariais, o envolvimento em desobediência civil, ou, em casos extremos, a suspensão de algumas operações empresariais num determinado país. A recusa do Google em fornecer ao governo chinês acesso aos dados dos utilizadores e a sua retirada parcial do país insere-se nesta categoria. As empresas que protestaram contra o apartheid na África do Sul optaram por alojar trabalhadores de diferentes raças em instalações comuns, desafiando as disposições da Lei das Áreas de Grupo. O CEO da Merck, Ken Frazier, utilizou esta táctica quando rompeu muito publicamente com o presidente Trump. Ken Frazier demitiu-se do conselho de produção da administração depois de o antigo presidente se ter mostrado pouco disposto a responsabilizar os supremacistas brancos pela violência que acompanharam os seus protestos de Agosto de 2017 em Charlottesville, Virgínia.


TÁCTICAS INDIRECTAS

Quando as empresas sentem que são demasiado pequenas ou não estão em posição de fazer a diferença através de uma acção directa, ou se as violações são generalizadas, podem optar por prosseguir estratégias de envolvimento indirecto que influenciam o quadro institucional em que os infractores operam. Esta é uma área em que a parceria com outras organizações pode ser eficaz.

As estratégias de envolvimento indirecto incluem tácticas como as seguintes:

  • Proteger e melhorar as instituições. Esta táctica centra-se no apoio ou reforço de instituições bem ordenadas. Um bom exemplo é a empresa petrolífera norueguesa Statoil (actualmente Equinor), que forneceu formação em direitos humanos a juízes na Venezuela de 1999 a 2004.
  • Cumprimento de normas. As organizações podem voluntariamente assinar e cumprir normas e padrões não legais que vão além dos requisitos legais, como o Pacto Global das Nações Unidas ou a ISO 26000. Esta é uma táctica forte quando adoptada por um líder do sector com influência para encorajar outros nomes de peso no sector.
  • Elaboração de normas. Isto leva a táctica de adopção de normas mais além com o desenvolvimento, ou co-desenvolvimento, de novas normas que complementam leis duras. Actuando colectivamente ou em conjunto com outras iniciativas que envolvem diversos stakeholders, as organizações podem criar individualmente regras do jogo que definem directizes para o comportamento empresarial. Um exemplo é a Fair Labor Association, uma iniciativa de colaboração formada em 1996 para melhorar as condições de trabalho no sector do vestuário e do calçado.

Decidir qual das tácticas possíveis a empregar não é muitas vezes tão simples como pode parecer a partir dos exemplos fornecidos. As empresas devem explorar estas opções, mas analisar como se aplicam às especificidades das próprias situações.

Em alguns casos, a melhor forma de avançar é desenvolver uma abordagem inovadora. A Fairphone, fabricante de smartphones sediada em Amesterdão, foi confrontada com um dilema de direitos humanos quando teve de adquirir cobalto (um mineral vital para a produção de baterias telefónicas). Cerca de 60% do cobalto mundial provém da República Democrática do Congo, onde o trabalho infantil e as más condições de trabalho representam enormes desafios em matéria de direitos humanos. Em vez de procurar outro lugar para obter o seu cobalto (deixando os mineiros de pequena escala do país sem fonte de rendimento), a Fairphone criou uma aliança ligando as operações mineiras de pequena escala com a cadeia global de fornecimento de electrónica e automóvel. Ao mesmo tempo, estabeleceu mecanismos de controlo e monitorização para assegurar que as crianças são mantidas fora das minas e matriculadas nas escolas locais.


QUANDO SAIR É A MELHOR OPÇÃO

Pode haver momentos em que, ao equilibrar a tensão entre o imperativo moral e empresarial, os líderes sentem que a melhor escolha é a de uma empresa sair, seja de uma cadeia de fornecimento problemática, de um mercado onde os seus produtos estão envolvidos em violações dos direitos humanos, ou de um país inteiro. A decisão será se é melhor assumir a posição e sair com pompa, assinalando publicamente a razão por que está a sair – como fez a empresa holandesa Hendriks Graszoden quando anunciou que não iria fornecer erva para o Mundial de Futebol de 2022 da FIFA no Qatar. Uma porta-voz que explicou a retirada da empresa citou a dureza das condições de trabalho observadas nos locais de trabalho dos novos estádios, bem como as muitas mortes de trabalhadores durante a construção. Alternativamente, mas com menos impacto potencial na abordagem de abusos dos direitos humanos, a liderança de uma empresa pode retirar-se gradual e silenciosamente, protegendo os bens da empresa e comunicando a mudança como uma mudança de direcção para a organização.

Qualquer que seja a abordagem e forma de envolvimento que uma empresa escolha, se a avaliação da matriz de exposição sugerir que existe uma elevada intensidade moral, e a empresa tiver algum poder para influenciar a situação, a nossa análise indica que a indiferença e a inacção perante violações dos direitos humanos já não é opção.

Espera-se cada vez mais que as empresas assumam responsabilidades políticas. Não fazer nada quando existe um arsenal de opções disponíveis pode facilmente ser interpretado como – no mínimo – cumplicidade silenciosa perante violações dos direitos humanos.

Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 191 de Fevereiro de 2022

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