Mais do que uma entrevista sobre negócios, esta é uma conversa sobre liderança. José Luís Simões, CEO do grupo fundado pelo seu pai, recorda alguns episódios que fizeram da empresa que lidera uma das mais importantes no setor da logística e transportes da Península Ibérica. Ao mesmo tempo, aponta o caminho e a sua visão para o futuro.
Como está a correr o ano em termos de negócios?
Estamos a cumprir os objetivos que traçámos há cinco anos e também os objetivos anuais. São pouco ambiciosos porque estamos num negócio com margens muito apertadas; não são coisas excêntricas, mas estamos a cumprir os objetivos, seja ao nível de serviço, de vendas ou de crescimento. Antes de nos sentarmos para esta conversa, tivemos um simulacro aqui nas instalações, e sabe o que vi? Tanta família para sustentar. Há quem veja outras coisas, mas a mim entusiasma-me. Esta é uma época diferente de outras, sobretudo pela velocidade. Sempre existiram grandes mudanças e transições mas, agora, tudo acontece a um ritmo alucinante. Ao mesmo tempo, temos muita gente bem preparada, mas que não tem forma de aplicar toda a sua preparação adquirida nas faculdades, nas escolas de negócios e até nas empresas, porque as variáveis estão a mudar muito à sua volta. O meio envolvente não reage à mesma velocidade do conhecimento e das necessidades das empresas, e esta disfuncionalidade exige soluções diferentes e adaptadas. O que estamos a fazer? Muita proximidade com as realidades para tentar encontrar soluções.
Essa velocidade cria alguma dificuldade na busca de soluções?
Durante anos, as tecnologias que nos chegaram foram ferramentas de trabalho, mas agora ocupam-nos o tempo, o que é uma coisa completamente diferente. A tecnologia ajuda, mas desloca a nossa atenção para outras coisas. E isso preocupa-me. Esta velocidade a que estamos a viver está a exigir novas soluções para as quais não estávamos tão preparados. E isso acontece em toda a Europa, de uma forma geral, e com o sul da Europa ainda mais. Estávamos mais preparados para outros ritmos, outras exigências, outras necessidades, e não tanto para esta necessidade de ajuste. Dou exemplos: a velocidade com que surgiram os hipermercados, parece que foi rapidíssima, mas demoraram 10 anos a chegar; agora, porém, estão a desaparecer em meses. Ou podemos recordar o telex, que desapareceu em seis meses.
A rapidez não é algo novo, mas agora temos a Inteligência Artificial (IA) que é uma importante ferramenta de gestão para vivermos estes tempos acelerados e que vai permitir que nos foquemos no que é relevante. Só que não estamos treinados para isso. E esse é que vai ser o problema.
Porque ainda não sabemos tirar partido da IA?
Não é que não saibamos trabalhar com a IA, ou que não tenhamos equipamentos para o fazer; o problema é que não estamos treinados para criar valor nas organizações com a IA. Depois, há outro tema, que não é novo, e já existia noutras épocas, hoje há menos recursos para trabalhar. E não digo que haja menos pessoas, mas sim pessoas menos disponíveis para trabalhar. Fui dos que ainda trabalhei sete dias por semana e agora fala-se em trabalhar menos de cinco dias por semana… percebo que dará mais qualidade de vida, o que não me parece mal; porém, alguém tem de criar valor, e isso preocupa-me. Estamos a tentar encontrar soluções no grupo. Atualmente, somos mais de 2.500 pessoas em toda a Península Ibérica e temos algumas atividades que dependem de mão de obra, e outras onde tudo está mais automatizado.
A guerra na Ucrânia, o conflito no Médio Oriente, as taxas impostas pela administração Trump, todas essas alterações estão a refletir-se no negócio?
Reconheço que, politicamente, cada vez me identifico menos com o que as pessoas dizem e com o que se publica. Respondendo à pergunta, sim, está a ter algum impacto, mas imaterial. O impacto é maior nas pessoas. Preocupa-me que existam guerras, mas sempre existiram. Do ponto vista macro, os juros não influenciaram e a inflação sujeitou-se a umas décimas, portanto, não impactou.
A senhora Christine Lagarde diz que agora vai estar mais atenta…achei interessante a expressão, porque parece que não esteve antes. Parece que agora, afinal, há a consciência de produzir noutros locais e quebrar a interdependência de fazer tudo na China, e isso pode ser muito útil ao mundo. Mas quero acreditar que essa instabilidade toda está a tirar esperança às pessoas, é isso que me preocupa. Está a criar um grau de incerteza, as pessoas estão a ficar em pânico.
E nota uma preocupação acrescida no setor da logística?
Eu diria que sim. Sinto que há diferentes velocidades dos diferentes atores, mas creio que estão preocupados e estão a agir com consistência. A prova disso foi a pandemia do covid-19. O setor estava organizado e estruturado. Aliás, a lei obrigava a ficar em casa e toda a gente estava mais preocupada em colocar os produtos na prateleira porque sabiam que os seus filhos não teriam comida se os produtos não fossem distribuídos. Não houve convulsões, o setor agiu, não só reagiu. Portanto, creio que o setor em si tem agora mais força. Trabalhamos para algumas das maiores multinacionais do mundo de grande consumo: Coca-Cola, Procter & Gamble, Nestlé, Unilever, etc., companhias com muita repercussão. E quase todas dependem da Luís Simões para a Península Ibérica. Alguns desses clientes estão connosco há 30 anos, o que demonstra substância.
O Governo de Luís Montenegro já tomou posse no início de junho. Quais as medidas mais imediatas que deveriam ser aplicadas?
Que deixasse de complicar tanto a vida das empresas, só isso. As pessoas não têm ideia de que uma parte importante da organização de backoffice das empresas de logística e transportes é de suporte ao Governo, às administrações públicas, às administrações autárquicas. Em Espanha estão a circular duotrailers (camião com dois semirreboques) há uma série de anos, mas em Portugal isso não é autorizado. Há alguma razão para tal? Certamente haverá… O que quer dizer que é preciso adaptar-nos a cada tempo e a cada realidade, e Portugal é demasiado lento a ajustar-se. O Estado precisa ser mais eficiente, com menos burocracia e mais apostas no desenvolvimento do País. Diria que combater a burocracia é tão ou mais importante que baixar os impostos, sendo que é importante baixar impostos, mas não baixar a receita do Estado. Tragam investimentos estrangeiros com conhecimento, unidades industriais com capacidade de poderem ser centros de racionalidade para ajudar a que Pequenas e Médias Empresas possam crescer.
O vosso foco sempre foi o transporte e a logística. Nunca pensaram em apostar em outras áreas de negócio ou mesmo em outras geografias?
Devo dizer que, se não tivéssemos encontrado novas áreas de negócio, não teríamos chegado a 300 milhões em vendas. Agora, há quem vá para o resto do Mundo para vender metade do que nós vendemos.
Creio que há muito para fazer na Península Ibérica que é um ecossistema económico e social e que tem, por si só, muito para fazer. Há mais de 100 mil empresas de transporte na Península Ibérica. Isso é brutal! Há mais de mil empresas de logística, sendo que 20%, ou menos, detêm 90% de toda a atividade. Mas o que importa é que há aqui muitíssimo trabalho para fazer.
Podemos crescer muito no que estamos a fazer. Se a nossa estratégia fosse ser uma empresa grande, poderíamos ter três vezes mais volume de vendas na Península Ibérica.
Ou seja, não precisam de ir para além da Península Ibérica para fazer crescer o negócio?
Só para ser grande, não vejo essa necessidade. Já avaliamos outros mercados, a América do Sul, África, a Turquia, que é um sítio interessante e que terá sido o que mais nos entusiasmou e que está, atualmente, num estado idêntico ao que estávamos em Portugal nos anos 1960 no desenvolvimento das cadeias logísticas. Mas não fomos.
Outros sectores na nossa área têm muita «neblina» e é preciso ter outros instrumentos que não temos para poder navegar nesses ambientes. Como optámos por livre economia de mercado e estamos num mercado de livre concorrência, temos outras ferramentas. Posso dar um exemplo, o setor ferroviário perde 1% de quota de mercado ao ano, não porque faça menos, mas porque cresce menos que o mercado.
Estes anos de operações em Espanha têm trazido aprendizagem para o exercício em Portugal?
Sempre que mudamos e atuamos num espaço diferente, aprendemos logo, de imediato. A minha primeira experiência real foi no Porto nos anos 1970, que na altura não era propriamente uma realidade simpática. Tinha 20 e poucos anos, capacidade de resistência, mas não foi fácil. Depois fomos para o Algarve, que é uma realidade muito diferente. Vamos agora na terceira ou quarta versão de vida no Algarve, e a solução parece bastante mais consolidada. Mas a sazonalidade tem um impacto brutal no mercado do Algarve. Há imensa gente que só trabalha quatro ou cinco meses por ano, porque não precisa de trabalhar mais. E quando chegamos à Catalunha, a escala de valores dos catalães, ou dos que vivem na Catalunha, que não é a mesma coisa, é diferente. Mas sempre trazemos muito conhecimento quando entramos numa nova região, estivemos na Galiza e saímos, estivemos no País Basco e também saímos. Não que não existisse negócio por lá, mas não víamos forma de ganhar massa crítica, e estar só por estar não vale a pena. Mas estamos em Sevilha, Valência, Barcelona, com centros de operações, em Madrid, em diferentes locais, e posso dizer-lhe que os nossos centros no Carregado, na Azambuja, na Castanheira, em Benavente, no Barreiro e em Palmeira cabem todos no armazém que temos em Guadalajara.
Como é que o Grupo Luís Simões é hoje percepcionado pelos seus concorrentes espanhóis?
A nossa grande vantagem foi a indiferença: acharam que éramos irrelevantes e, durante décadas, não nos afetaram em nada porque pensaram que não tínhamos qualquer importância. Atualmente, estão mais preocupados, porque acabaram por constatar que abriram uma porta e muitos clientes estão connosco. Mas tratam-nos com respeito, participamos em todas associações ligadas à logística e sempre estivemos envolvidos em todo esse ambiente. Em Espanha, há outro tipo de escala de valores para as negociações e para os negócios e cerca de 80% dos nossos clientes são multinacionais, sejam empresas espanholas multinacionais ou multinacionais de outros países.
Mesmo com a tal velocidade que estamos a viver, e que já referiu, como perspetiva a evolução do Grupo nos próximos anos?
Há muitos anos fiz essa pergunta ao meu pai. Ele respondeu: será aquilo que vocês forem capazes de fazer, não do que existe agora, mas sim as soluções que vão encontrar para aquilo que ainda não surgiu. E esse é que é o grande problema. Quais são as questões que eu entendo que há na Luís Simões para poder enfrentar esta realidade? O tema da capacidade de adaptação. Vivemos 75 anos em ambientes muito diferentes, com realidades distintas, dimensões, regiões, culturas e negócios distintos e tivemos capacidade para nos adaptar às grandes exigências. Veio o covid-19, e em dois dias, num fim de semana, pusemos 560 pessoas a trabalhar em casa. Nunca ninguém tinha pensado nisso; foi a capacidade de adaptação. Ou, outro exemplo, entra um cliente com uma exigência estranhíssima, diferente da realidade que tínhamos, e temos de encontrar soluções e adaptar-nos para continuar a abastecer o mercado com a qualidade necessária. Essa é a capacidade que temos tido no decorrer destes 75 anos de vida. Às vezes, correram-se riscos. Na crise que tivemos na empresa, nos anos 1980, houve impreparação. Podíamos arranjar desculpas que estávamos no pós-revolução do 25 de Abril, que veio o FMI, mas não, foi impreparação, e na altura demos um passo maior que a perna, sobretudo porque não tínhamos conhecimento intelectual para dirigir. Éramos excelentes operacionais, mas faltava-nos conhecimento. Então fomos para a universidade e para as escolas de negócio para aprender, porque sem conhecimento não é possível chegar lá. Um dos assuntos que mais me preocupa é ver que o nosso tempo está a ser roubado, não para aprender, mas para desfrutar das coisas que os smartphones permitem. Mas acredito na nossa capacidade de adaptação. E sim, acredito que há futuro. Estamos a formar uma equipa interessante. A terceira geração da Luís Simões está implicada no negócio. O meu pai dizia: se vocês não se mexerem para encontrar soluções, se não tiverem condições de adaptabilidade, não vão existir no futuro. É isso que posso dizer hoje. Temos de ter condições para nos adaptar a fazer coisas diferentes no futuro.
E essa nova geração está a ser preparada para isso?
Essa questão já não sei responder. Estamos a fazer coisas nesse sentido. Os três elementos da terceira geração que estão em ambientes de administração têm já muitos anos de atividade. Eu diria que estão a ocupar-se bem da função, e estão preparadíssimos em termos académicos e tecnológicos. E têm algum domínio do negócio, algo que alguns defendem ser muito importante, mas eu prefiro que tenham mais capacidade para gerir o que vem aí, o futuro, e para tal tem de existir conhecimento, capacidade, ética e comportamento.
Ou seja, é uma espécie de legado que quer deixar?
Se esse legado não foi passado até agora, não vai ser fácil fazê-lo daqui em diante. A vantagem é que estamos a ser consistentes nos objetivos que nos estamos a propor. Estamos na fase final de uma transição de uma das aplicações estruturais de gestão do armazém. Quando instalamos a primeira nos anos 1990, o investimento foi igual a dois anos de vendas da empresa de logística, mas instalamos porque era para o futuro da empresa, aliás, hoje com uma atividade 50 vezes maior, ainda aguenta.
Do que mais se orgulha como empresário?
O ter-se criado uma equipa de profissionais com ética, sentido de responsabilidade, capacidade para soluções, sejam eles dentro ou fora da família. Isso é um grande orgulho. E fico muito feliz quando alguém sai do grupo para ser responsável de logística ou de transportes noutras empresas. Temos a obrigação de ter sido escola. Nos anos 90 não havia uma única licenciatura em Portugal para o setor, nem de transporte, nem de logística. Durante anos, criamos prémios para garantir que houvesse algum entusiasmo da Academia, e agora temos, inclusive, o prémio a Academia com a Associação Portuguesa de Logística (APLOG). O meu maior orgulho foi de ter sido possível criar uma dinâmica de conhecimento, ser útil e criar valor com isso. Orgulho-me também que sempre tenhamos cumprido as nossas responsabilidades, assim como me orgulho de ser muito bem recebido quando vou a qualquer local… porque existiram épocas que não foram nada fáceis.
