A inteligência artificial está a deixar de ser apenas uma ferramenta tecnológica para assumir um papel central na forma como as empresas decidem, inovam e organizam o trabalho. Em entrevista à Executive Digest, Marco Vilela Gomes, Executive Director for Corporate Business Development da Nova SBE Executive Education, e Miguel Bello, AI Portfolio Director da Nova SBE Executive Education e Executive Director of Corporate Relations da Nova SBE, explicam como a liderança, a formação e a cultura organizacional terão de evoluir para responder a esta nova realidade.
A inteligência artificial tornou-se uma prioridade estratégica nas empresas. Que transformação está a provocar nas organizações?
Nos últimos dois anos, a IA acelerou significativamente, sobretudo após o lançamento do ChatGPT. Muitas pessoas já obtêm ganhos de produtividade no dia a dia, mas o desafio agora é escalar essa utilização para toda a organização.
As empresas perceberam que não basta usar IA como ferramenta. É necessário adoptar uma mentalidade “AI-first”, redesenhando processos e integrando a IA como uma capacidade central. Mais do que automatizar tarefas, a IA está a transformar a tomada de decisão, a partilha de conhecimento e os modelos operacionais.
A vantagem competitiva dependerá cada vez mais da qualidade dos dados, da capacidade de adaptação e da forma como os líderes trabalham com a IA. Estamos a caminhar para organizações com menos foco em tarefas repetitivas e mais na gestão da inteligência, do contexto e das relações humanas, o que exigirá sobretudo transformação cultural e liderança.
O que significa hoje liderar com IA, para além da sua utilização operacional?
Liderar com IA vai além da utilização de ferramentas. Implica transformar a forma como a organização pensa, aprende, decide e executa.
Os líderes devem usar a IA como apoio à decisão, sem confundir velocidade com valor. Por isso, será cada vez mais importante desenvolver pensamento crítico nas equipas, capacitando-as para questionar, validar informação e interpretar contextos. O papel da liderança evolui da execução e controlo para a orquestração da inteligência humana e artificial.
Como se preparam os líderes para tomar decisões num contexto em que a IA faz parte do dia a dia das organizações?
Não vejo este desafio como uma questão geracional. A liderança sempre exigiu adaptação a novas realidades. O importante não é tornar os líderes especialistas técnicos, mas dar-lhes conhecimento, confiança e sentido crítico.
Os líderes precisam de compreender o que a IA permite fazer, onde cria valor, onde falha, que riscos introduz e que perguntas devem colocar às equipas. Liderar com IA depende menos do domínio da tecnologia e mais da capacidade de perceber como esta transforma decisões, processos, modelos de trabalho e fontes de vantagem competitiva.
Num contexto em que qualquer profissional pode usar IA generativa, qual é o valor destas formações numa escola de negócios?
O valor já não está no acesso à ferramenta, mas na capacidade de transformar uma utilização individual numa competência estratégica da organização.
Numa escola de negócios, não se trata apenas de ensinar funcionalidades, mas de fornecer contexto e visão de negócio. A questão deixa de ser como usar melhor a ferramenta e passa a ser como melhorar decisões, redesenhar processos e criar valor.
Por isso, a formação em IA deve ir além da produtividade individual, focando-se na tomada de decisão, na transformação organizacional e na criação de vantagem competitiva.
O que diferencia programas como o Managing with AI e o Maximizing Business Impact with AI de outras formações em transformação digital?
A principal diferença é que não são programas sobre tecnologia, mas sobre o impacto da IA na gestão, na liderança e na criação de valor. Muitas organizações já experimentam IA, mas continuam a ter dificuldade em transformar essa utilização em resultados concretos.
O objectivo é ajudar líderes e equipas a passar de iniciativas dispersas para uma abordagem estruturada, alinhada com o negócio e orientada para resultados. O Managing with AI foca-se na gestão de empresas, pessoas, processos e produtos com IA, enquanto o Maximizing Business Impact with AI aborda a transformação dos modelos de negócio e operacionais. A oferta inclui ainda programas mais práticos, centrados na produtividade individual.
Estes programas surgiram em resposta às necessidades das empresas ou de uma visão estratégica da Nova SBE?
Resultam das duas dimensões: da proximidade ao mercado e de uma visão antecipatória sobre as transformações que irão marcar as organizações nos próximos anos.
O objectivo não foi apenas criar programas sobre IA, mas ajudar líderes a reflectir sobre o impacto desta tecnologia na liderança, cultura organizacional, tomada de decisão, inovação e modelos de trabalho. A parceria com o Digital, Data & Design Institute de Harvard reforça esta ambição, combinando conhecimento internacional com aplicação prática e reflexão estratégica.
Que resistências continuam a existir nas organizações portuguesas à adopção da IA e como pode a formação ajudar a ultrapassá-las?
As principais resistências à IA são hoje culturais e organizacionais, mais do que tecnológicas. Muitas empresas continuam numa fase de experimentação isolada e persistem dúvidas sobre o impacto da IA no futuro do trabalho.
A formação é essencial para acelerar esta transformação, ajudando líderes e equipas a desenvolver pensamento crítico, capacidade de interpretação e tomada de decisão em contextos cada vez mais complexos.
Que papel têm as escolas de negócios na era da inteligência artificial, quando o conhecimento está mais acessível do que nunca?
As escolas de negócios já não podem limitar-se a transmitir conhecimento. Quando a informação está disponível em segundos, o verdadeiro valor está na capacidade de a interpretar, contextualizar e transformar em acção.
O seu papel passa por ajudar a distinguir o essencial do acessório, desafiar modelos mentais e ligar conhecimento, tecnologia e aplicação prática. Mais do que fornecer conteúdos, devem preparar os líderes para aplicar esse conhecimento a problemas reais com sentido crítico, responsabilidade e visão estratégica.
As empresas portuguesas estão preparadas para desenvolver uma cultura de decisão baseada em dados e IA?
Existem empresas portuguesas muito avançadas, mas continua a haver uma diferença significativa entre ter dados e decidir com base neles.
Muitas organizações já dispõem de dashboards, plataformas e projectos de IA, mas isso não significa que tenham alterado as suas rotinas de decisão. Uma verdadeira cultura de decisão baseada em evidência exige capacidade para formular boas perguntas, interpretar informação, questionar pressupostos e integrar dados nos momentos críticos de decisão.
Exige também lideranças dispostas a deixar que a evidência influencie e desafie as suas decisões.
Onde deve estar a fronteira entre o apoio da IA e o discernimento humano na tomada de decisão?
A IA deve reforçar a capacidade de reflexão e decisão dos líderes, mas não substituir o discernimento humano. O principal risco não está na tecnologia, mas na tentação de delegar o pensamento crítico.
A IA consegue analisar padrões, gerar cenários e acelerar o processamento de informação. No entanto, continua a caber às pessoas interpretar contextos, avaliar consequências, gerir compromissos e tomar decisões. A responsabilidade e o julgamento final devem permanecer humanos.
O maior impacto da IA estará nos ganhos de eficiência ou na reinvenção dos modelos de trabalho e de negócio?
Os ganhos de eficiência são apenas o ponto de partida. O verdadeiro impacto surge quando as empresas utilizam a IA para repensar processos, funções, modelos de serviço e formas de criar valor.
Se a IA for usada apenas para acelerar modelos existentes, estará a ser aproveitada apenas uma parte do seu potencial. O grande desafio é redesenhar processos e modelos de negócio, integrando a IA como uma capacidade central da organização.
Quais são os principais desafios humanos, éticos e organizacionais que os líderes não podem ignorar na adopção da IA?
Os maiores desafios da IA são humanos e organizacionais. Mais do que perceber o que a tecnologia consegue fazer, importa definir como a utilizar de forma responsável. A IA irá alterar modelos de decisão e formas de trabalho, tornando essenciais a confiança, a transparência e o pensamento crítico.
Os líderes e as business schools têm um papel central em garantir que esta transformação é conduzida de forma ética e estratégica.
Que papel poderá a formação executiva em IA desempenhar na competitividade digital de Portugal nos próximos anos?
Nos próximos anos, a IA tornar-se-á uma competência transversal de liderança e gestão. A competitividade dependerá da capacidade das organizações para aprender, adaptar-se e transformar a tecnologia em valor.
Mais do que ensinar ferramentas, será necessário preparar líderes para tomar melhores decisões e redesenhar processos. É nesse contexto que a Nova SBE Executive Education procura apoiar as organizações na ligação entre tecnologia, inovação e negócio.
Como surge o IA Nation e de que forma ajuda as empresas a investir em competências de IA através dos Fundos de Compensação do Trabalho?
O IA Nation surgiu para acelerar a capacitação das empresas e das pessoas em inteligência artificial, ajudando a transformar a tecnologia em qualificação, execução e competitividade.
O projecto permite utilizar os Fundos de Compensação do Trabalho como um investimento estratégico nas competências do futuro, promovendo produtividade, inovação e crescimento sustentável.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Transformação Digital”, publicado na edição de Junho (n.º 243) da Executive Digest.
