Massachusetts Institute of Technology: Para se adaptar durante uma crise, aprenda uma lição com o jazz

Esses cenários podem levar as empresas à beira do colapso ou dar início a uma transformação organizacional dramática. O facto de uma organização ficar debilitar ou prosperar durante uma crise é moldado pelo seu engenho — a forma como utiliza os recursos existentes.

A pandemia dizimou muitos sectores, mas o das artes cénicas enfrentou desafios particularmente graves: desemprego galopante, perspectivas limitadas de receitas e uma crise existencial sobre a relevância das artes em tempos difíceis. Inicialmente, os músicos não podiam reunir-se para ensaiar, as salas de espectáculos foram encerradas e a música clássica era a última coisa em que o público pensava.

Por muito duras que estas circunstâncias parecessem ser, o que eu e a colaboradora Kristen Nault aprendemos durante um estudo de vários anos a duas orquestras proeminentes surpreendeu-nos: não só é possível sobreviver a tempos difíceis, como também é possível emergir melhor por causa deles. A chave da liderança? Tornar-se mais ágil, pensando mais como bandas de jazz e menos como orquestras clássicas.

Os líderes empresariais chamam frequentemente a isto agilidade, mas para um músico, este é o domínio da improvisação do jazz. A nossa pesquisa encontrou três mudanças críticas nas práticas de liderança que ajudaram os líderes que enfrentam disrupções a actuarem como músicos de jazz talentosos. Líderes de qualquer sector podem aplicar estas práticas durante a próxima crise da sua organização.

O PARADOXO DOS RECURSOS DURANTE UMA CRISE

O desafio mais significativo de uma organização durante uma crise é o facto de necessitar normalmente de recursos — incluindo tempo, dinheiro, conhecimentos, equipamento e ligações — numa altura em que a activação de recursos se torna mais difícil. Ao enfrentar elevados níveis de incerteza, o primeiro instinto de um líder pode ser reduzir os investimentos para diminuir o risco dos piores resultados possíveis. Ironicamente, estes comportamentos defensivos podem contribuir para o desaparecimento da organização. A rigidez das ameaças instala-se, com o líder a retomar ainda mais velhos hábitos e mecanismos de controlo que dificultam o aproveitamento de todo o potencial dos recursos.

Em vez de temerem as crises, os líderes podem aprender a aceitar os seus benefícios ocultos. E seguindo o ditado “a necessidade aguça o engenho”, as organizações podem libertar todo o poder dos seus recursos existentes para responderem a um desafio. A pesquisa sobre o engenho revela que, quando os líderes adoptam esta abordagem, podem fomentar a criatividade colectiva para ajudar os grupos a resolverem problemas em tempos adversos.

Durante a pandemia da COVID-19, muitas empresas descobriram formas de aceder a mais conhecimentos (para compreenderem como reorientar produtos e serviços), capital (para investirem em infra-estruturas de TI) e ligações (para identificarem novos mercados para produtos e serviços revistos). O engenho ajudou as empresas a mudarem de rumo: as padarias passaram a vender ingredientes crus para chefs caseiros, as empresas de vestuário a produzir máscaras faciais, a fabricante de aspiradores Dyson a conceber um ventilador em 10 dias e as destilarias a fabricar desinfectante para as mãos.

UMA HISTÓRIA SOBRE DUAS SINFONIAS – E DE ABORDAGENS DE LIDERANÇA

No início da pandemia da COVID-19, iniciámos um estudo de investigação de vários anos com duas das principais organizações sinfónicas do mundo, a Sinfónica de Houston e a Sinfónica de Revenite (um pseudónimo porque a organização solicitou confidencialidade).

Quando começámos a nossa pesquisa, era uma questão em aberto saber se a Sinfónica de Revenite e a de Houston iriam sobreviver. Ambas as organizações já enfrentavam dificuldades financeiras antes da pandemia, com milhões de euros em perdas e défices orçamentais ainda mais significativos. Ambas as organizações estavam também impregnadas de costumes e tradições, o que, como qualquer líder empresarial sabe, dificulta a mudança. No entanto, as crises produzem frequentemente um recurso valioso necessário para instigar uma mudança considerável: a urgência. A urgência permite implementar rapidamente mudanças que, de outra forma, poderiam levar anos (ou nem sequer acontecerem). A falta de urgência condena muitas iniciativas de gestão da mudança, tornando a sua abundância durante uma crise uma oportunidade a não descurar. À medida que entrevistávamos e observávamos os executivos das sinfónicas, os membros da equipa e os músicos, descobrimos que os líderes de cada organização adoptaram abordagens muito diferentes para lidar com a crise e mobilizar os seus recursos para responder.

A Revenite anunciou uma suspensão das operações perto do início da pandemia. Os seus dirigentes não conseguiam prever a forma de orientar a sua mão-de-obra e os seus activos fixos, como a sua sala de espectáculos, para captar novas fontes de receitas. Como me disse um executivo da Revenite: «Acho que não sabíamos qual seria o caminho para reiniciar o negócio… Havia demasiadas incógnitas.»

Após colocar todos os músicos e a maioria do seu pessoal em lay-off, a Revenite concentrou-se em sobreviver. A organização reduziu radicalmente os custos para 25% do orçamento anterior à pandemia e tentou fazer com que a restante força de trabalho aumentasse a produtividade para manter a sinfónica a funcionar. Os dirigentes esperavam que a pandemia abrandasse. Esta estratégia defensiva levou a Revenite a restringir os recursos quando a organização mais precisava deles.

Com medo de falir, a organização recuou — com um custo significativo. A Revenite perdeu qualquer relevância para a sua comunidade nesta altura de grande necessidade. Vários músicos difíceis de substituir abandonaram o sector. A confiança entre a liderança e todos os colaboradores, já de si afectada pelo layoff, deteriorou-se ainda mais à medida que os líderes da Revenite centralizavam o controlo da organização e se concentravam em obrigar a força de trabalho restante a fazer mais. Muitos colaboradores sentiam-se esgotados por trabalharem muitas horas sem qualquer objectivo. Ninguém, incluindo os executivos, entendia o “porquê” do trabalho. Como um executivo me disse: «Trabalho para sustentar uma coisa que não tem nenhum significado inerente para além da sua sobrevivência. É um lugar muito estranho para se estar… A nossa missão é tocar música orquestral.»

Em contraste, a Sinfónica de Houston comprometeu-se desde cedo, durante a pandemia, a permanecer aberta. Abandonou o planeamento a longo prazo que as sinfónicas normalmente fazem (medido em anos) e passou a pensar nas semanas seguintes — para o seu programa de concertos, pessoal, práticas de segurança e esforços de marketing.

Inicialmente, não era permitida a abertura da sala de espectáculos devido a regulamentos e preocupações de segurança. Em vez disso, a Sinfónica de Houston transformou as casas dos seus músicos em locais de espectáculo. Os músicos juntaram-se a membros da família com talento musical (mas não profissionais), incluindo parceiros e filhos. Em vez de dependerem de uma grande equipa de produção, os vídeos improvisados da série de actuações “Living Room” foram criados por um número mínimo de funcionários. Outras orquestras que transmitiram espectáculos em directo tentaram recriar a experiência sinfónica no Zoom, com mais de 70 músicos a aparecerem em pequenas caixas quadradas. A Sinfónica de Houston apercebeu-se de que iria inevitavelmente desiludir os seus clientes ao tentar transformar uma experiência presencial rica numa experiência online medíocre. Em vez disso, reformulou a apresentação dos seus conteúdos, convidando os clientes a conhecerem os músicos e as suas famílias num ambiente íntimo, enquanto ouvem música agradável.

Quando a Sinfónica de Houston passou a transmitir em directo concertos completos sem público presencial, pôde alcançar novos mercados geográficos que não eram possíveis com eventos exclusivamente presenciais. Cobrou uma taxa de entrada para os concertos virtuais (o que não era comum) e atraiu donativos de uma maior variedade de clientes. Isto deu origem a recursos adicionais, tais como receitas, novos apoiantes e atenção dos media, bem como uma melhor reputação entre os seus pares do sector. É importante salientar que estas decisões também criaram tempo extra para a organização descobrir como fazer regressar os seus clientes à sala de espectáculos de forma segura e eficaz, o que a Houston fez muito antes da maioria das outras sinfónicas. Contudo, a organização foi mais longe, usando a pandemia para dar início a uma transformação mais profunda.

Em vez de fazer cortes profundos nos custos e reduções insustentáveis da força de trabalho, como fez a Revenite em nome do engenho, a Sinfónica de Houston adoptou uma abordagem estratégica ao engenho. Os líderes não se concentraram apenas em sobreviver, mas em reforçar as perspectivas a longo prazo da organização — em termos financeiros, operacionais e da sua missão:

• A necessidade de estar mais atento aos custos durante uma situação financeira difícil ajudou os líderes a equilibrar o orçamento, um objectivo que se revelara difícil nos anos anteriores. Toda a organização assumiu um novo compromisso de seguir um caminho de maior responsabilidade fiscal no futuro.
• A organização expandiu a sua base de doadores para além de Houston e alcançou clientes em todo o mundo com o produto pago da transmissão em directo. Embora, pelo seu valor nominal, um bilhete de streaming ao vivo rendesse menos receitas do que um concerto presencial, muitos dos participantes eram clientes pela primeira vez. Além disso, uma grande parte dessas pessoas doou dinheiro para além de comprar os bilhetes para a transmissão em directo.
• A sinfonia manteve os espectáculos em streaming ao vivo após regressar a uma programação completa de concertos presenciais — obtendo receitas adicionais com pouco esforço extra.
• Numa mudança notável, a organização apresentou aos seus patronos, que tradicionalmente ouviam Bach, Beethoven e Mozart, um conjunto mais diversificado de compositores. Antes da pandemia, a pressão para encher três mil lugares impedia a Sinfónica de Houston de experimentar novos compositores: quando os programas apresentavam obras desconhecidas, encher o teatro com compradores de bilhetes era um desafio. Mas essa pressão desapareceu quando a sala de espectáculos ficou limitada a menos de 50% da capacidade. A organização foi buscar as tão necessárias novas vozes e o seu público respondeu positivamente — de tal forma que a sinfónica aumentou os seus esforços. No ano anterior à pandemia, menos de 1% dos concertos clássicos da sinfonia apresentavam peças musicais compostas por membros de populações subrepresentadas ou mulheres. No ano fiscal de 2023, e com o salão de Houston em plena capacidade, esse número aumentou para 72%.

APRENDER A SER JAZZÍSTICO: TRÊS ESTRATÉGIAS PARA LÍDERES

Muitas organizações, sejam elas uma sinfónica, uma empresa de produção ou uma empresa de serviços profissionais, estão metaforicamente estruturadas como uma orquestra. Têm maestros (líderes) e baseiam-se em partituras (rotinas e práticas) para coordenar as diferentes partes (equipas, divisões ou áreas funcionais) da empresa. Os líderes organizacionais procuram obter desempenhos fiáveis e normalizados, tal como os maestros procuram que a actuação da tarde de uma sinfonia tenha a mesma qualidade que a da noite. Com muitos ensaios (ou seja, a repetição de comportamentos), é possível fazer melhorias incrementais, mas os líderes procuram resultados que, por definição, sejam previsíveis e relativamente estáticos. Operar como uma orquestra sinfónica permite às organizações prosperarem em ambientes de estabilidade e baixa incerteza. Mas durante uma crise, este tipo de modelo pode ser desastroso.

A nossa pesquisa revelou que a Sinfónica de Houston alterou significativamente o seu modelo de funcionamento. Ficou à frente dos seus pares no sector quando os líderes mudaram a metáfora operacional para a de um conjunto de jazz. Como me disse um executivo, a equipa colectiva viu o poder da flexibilidade: «A liderança veio do lado da administração e do pessoal e do lado dos músicos… Combinámos diferentes tipos de música e programas que nunca faríamos antes. Diria que, enquanto grande organização, funcionamos agora mais como uma pequena organização.»

Este é o tipo de resultado que muitos líderes empresariais que atravessam crises disruptivas esperam conseguir nas suas equipas.

Como é que os líderes da Sinfónica de Houston inspiraram a organização a tornar-se tão ágil? A nossa pesquisa encontrou três mudanças críticas nas práticas de liderança que lhes permitiram adaptar-se.

1 – MANTER A MÚSICA A TOCAR MESMO QUE SEJA… QUALQUER COISA

Tal como um conjunto de jazz, a Sinfónica de Houston tentou manter a música a tocar. Enquanto a Revenite deixou de tocar música e de funcionar como uma organização, a Sinfónica de Houston continuou a tocar… qualquer coisa. Por exemplo, a série Living Room transmitida em directo era um produto muito diferente de uma produção profissional com 70 músicos numa sala com três mil lugares. Não obstante, essas actuações trouxeram novos clientes e doadores, e reforçaram a relevância da sinfónica na comunidade. Esta experiência também ajudou a desenvolver a experiência da organização com o streaming ao vivo, que provou ser um importante ponto de partida para uma oferta virtual mais abrangente. Os líderes, os membros da equipa e os músicos descobriram as suas capacidades ocultas de tocar diferentes tipos de música, de utilizar novas tecnologias e de se coordenarem de novas formas.

Sem clareza sobre o desenrolar da pandemia, a Sinfónica de Houston concentrou-se em decisões a curto prazo, perguntando “O que podemos tocar esta semana?” em vez de tentar obter uma resposta para o resto do ano. Isto permitiu que a sinfónica dispusesse das informações mais relevantes para as suas operações — informações em tempo real que podiam ser utilizadas para tomar decisões hoje, em vez de se basearem em suposições pouco seguras sobre um futuro desconhecido. Os líderes de qualquer tipo de organização podem compreender uma crise experimentando e fazendo um balanço das lições aprendidas, em vez de ficarem paralisados pelo medo e pela incerteza.

2 – NÃO ESPERAR PARA PRATICAR A TRANSPARÊNCIA

Os líderes da Sinfónica de Houston promoveram uma forte confiança entre a direcção e todos os funcionários. Como os recursos se tornam escassos durante uma crise, é fácil que a confiança se perca se as decisões não forem transparentes. Em vez de manter a tomada de decisões em segredo, a Sinfónica de Houston convidou representantes do pessoal da linha da frente para participarem em decisões críticas. As relações com o sindicato dos músicos fortaleceram-se. Ao revelarem informações sensíveis e ao revelarem a terrível situação em que a organização se encontrava desde o início, os líderes criaram confiança e despertaram um sentido de urgência. Ambos eram necessários para a equipa fazer rapidamente mudanças significativas.

A confiança também cresceu por se dar aos funcionários a possibilidade de experimentarem e de não os castigar por cometerem erros. Por exemplo, a equipa de marketing teve de experimentar diferentes mensagens de campanha até encontrar uma que fizesse sentido para os clientes. A equipa de desenvolvimento transformou o simples facto de a sinfónica estar a tocar numa história de regresso heróico — uma história que os doadores apoiaram com entusiasmo. A equipa de operações descobriu formas de distanciar socialmente os músicos e o público e modificou continuamente os seus planos à medida que a pandemia evoluía.

3 – COLABORAR NUMA IDENTIDADE PÓS-CRISE

Finalmente, a Sinfónica de Houston construiu uma nova identidade pós-crise que reflectia o seu papel de liderança na comunidade. Em vez de tentarem regressar às normas anteriores à pandemia, os líderes expandiram a missão da organização para atenderem a um conjunto mais vasto e diversificado de membros da comunidade. A organização comprometeu-se a experimentar novos tipos de música e continuou com o streaming ao vivo para apresentar ao público de todo o mundo um repertório mais vasto de selecções. A expansão dos programas educativos ajudou-a a chegar a comunidades carenciadas, proporcionando uma base mais sólida para diversificar a base de talentos artísticos.

Tendo ajudado a moldar o regresso da Sinfónica de Houston durante a pandemia, os colaboradores abraçaram esta visão centrada na comunidade e mobilizaram-se para manter a dinâmica da transformação. Além disso, todos eles passaram a ver as suas próprias competências de forma diferente. Depois de enfrentarem eficazmente uma grande adversidade e de ajudarem a construir uma organização mais forte, os colaboradores passaram a ver-se a si próprios como pessoas com capacidades para enfrentarem crises — o que ajudará todos em crises futuras.

UM SEGUNDO ATO

À medida que a nossa pesquisa avançava para o seu segundo ano, ficámos cada vez mais convencidos de que a Revenite se iria dissolver. Mas estávamos errados. Quando a organização estava à beira da morte, os líderes da Revenite deixaram de esperar que a crise diminuísse e deram início a uma reviravolta dramática. Tudo começou quando os líderes se empenharam na actualização. A actualização é uma competência de liderança em que as crenças anteriores são revistas para melhor resolver os problemas. Muitas vezes, é difícil para os líderes mudarem de direcção após se comprometerem com um curso de acção, mas os líderes da Revenite conseguiram remover as suas opiniões anteriores sobre a crise, enquanto a organização se debilitava. Conseguiram adaptar-se, como qualquer músico de jazz tem de fazer.

Apesar de a relação com os músicos da Revenite ter sido profundamente afectada, os dirigentes reiniciaram o diálogo. O impacto total dos layoffs e da decisão da Revenite de suspender as operações tornou-se claro. Os líderes actualizaram as suas avaliações dos estados emocionais dos trabalhadores, compreendendo melhor como estes sofreram económica e emocionalmente. Os músicos explicaram que se tinham sentido desligados do seu amor pelo espectáculo e que tinham dificuldade em manterem-se competentes sem praticarem como uma orquestra inteira. Depois de conhecerem as dificuldades dos funcionários, os líderes sentiram finalmente uma necessidade urgente de corrigir o rumo.

A seguir, os líderes da Revenite actualizaram os seus pressupostos sobre os recursos financeiros. Finalmente, reconheceram que a redução de custos não era uma estratégia comercial viável nem um caminho para a transformação. Em vez de verem os colaboradores como centros de custos, os líderes passaram a vê-los como geradores de receitas. Ao tornarem-se mais estratégicos com os seus recursos, os líderes da Revenite puderam mobilizar os recursos existentes para responderem à crise de forma mais eficaz. Os músicos regressaram do layoff e começaram a ajudar a aumentar as receitas através da angariação de doadores e, eventualmente, de concertos.

Os líderes também começaram a reparar melhor na forma como outras entidades se adaptavam à crise. Encontraram inspiração na capacidade da Sinfónica de Houston para funcionar durante a pandemia — e também aprenderam com os esforços dos músicos da Revenite para criarem concertos seguros contra a COVID-19 e angariarem dinheiro para si próprios durante o layoff. Estes exemplos mostraram aos dirigentes da Revenite que era possível funcionar durante uma pandemia — algo que, no início do ano, consideraram insuperável. No final do segundo ano da pandemia, a Revenite estava no bom caminho para regressar à sua força anterior à crise.

Quando uma crise se instala, o facto de se estar a trabalhar em pleno ajudará os líderes de qualquer sector a adaptarem-se e a transformarem positivamente as suas organizações. Em vez de se retraírem com medo no início de uma crise, a utilização do engenho como um conjunto de ferramentas estratégicas pode ajudar os líderes a transformar uma ameaça numa oportunidade. Ao desbloquearem o potencial oculto dos recursos existentes, as organizações podem emergir de uma crise com melhores finanças, operações mais fortes, maior moral da equipa e um sentido de propósito revigorado.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 216 de Março de 2024