Massachusetts Institute of Technology: Crie a equipa de topo certa para a sua estratégia

Os CEO raramente agem sozinhos: dependem de uma forte equipa de gestão sénior para terem sucesso. No entanto, os novos CEO enfrentam frequentemente equipas de liderança de topo que estão mal alinhadas e consomem energia em vez de impulsionarem a organização para a frente. Isto faz com que a criação de uma equipa que funcione bem seja uma das suas primeiras e mais importantes tarefas.

A nossa pesquisa e experiência sugerem que o segredo para estabelecer uma boa equipa reside na compreensão e abordagem de um paradoxo fundamental da liderança. Ou seja, as pessoas que chegam ao topo são altamente competitivas e pessoalmente ambiciosas; mas, para serem eficazes, devem também conseguir colaborar para o bem do todo.

Abundam os exemplos de equipas de liderança onde os executivos não conseguiram pôr os seus egos de lado quando necessário. Antes de Satya Nadella assumir o comando da Microsoft, a empresa era famosa pelas quezílias internas; o próprio Nadella descreveu a liderança anterior como «grupos de gangues em guerra». Durante anos, os executivos da General Electric usaram as reuniões da administração para divulgarem histórias positivas sobre as suas conquistas, em vez de trabalharem juntos em problemas emergentes. Os resultados de ambas as empresas foram prejudicados enquanto os seus líderes procuravam primazia.

Os riscos são elevados, assim como o custo do fracasso devido a oportunidades perdidas e decisões erradas. Os CEO precisam de equipas que encontrem o equilíbrio certo entre competição e colaboração, conforme apropriado para o seu negócio e para os desafios que enfrentam. Neste artigo, analisamos as abordagens que os CEO adoptaram em diversos contextos e oferecemos uma estrutura de quatro passos para criar equipas de liderança de topo eficazes.

O PARADOXO QUE PREJUDICA O DESEMPENHO

Poucos executivos chegam ao topo sem competir com rivais internos. Entretanto, a sua ambição permite-lhes impulsionar as suas áreas de responsabilidade à medida que chegam ao topo.

Paradoxalmente, um foco obstinado na competição, que serve tão bem os aspirantes a líderes, muitas vezes atrapalha quando estes chegam à equipa de topo. Como membros da equipa executiva, os líderes são responsáveis por toda a empresa, e não apenas pela sua área específica. Para ser um membro produtivo da equipa, o líder pode ter de priorizar os objectivos empresariais em detrimento dos objectivos da sua unidade ou função, e colaborar para os executar. Essa mudança de perspectiva está muitas vezes em desacordo com as suas profundas inclinações desenvolvidas ao longo de anos de realização individual. Têm dificuldade em ser competitivos e colaborativos.

Isto pode fazer descarrilar as equipas de liderança de inúmeras formas. Pode levar a uma tomada de decisão fragmentada e lenta, promover uma cultura generalizada de competição interna, minar o foco colectivo da equipa e diluir a sua intenção estratégica. Em vez de alinhar a sua energia e acções em torno de uma visão ou propósito comum, a equipa de topo continua a ser um grupo de indivíduos desconectados, cada um a querer atingir os seus objectivos individuais. O resto da organização segue o seu exemplo.

Na pior das hipóteses, estas equipas gastam mais energia a lutar entre si do que a combater ameaças externas. As facções resultantes podem imobilizar a empresa. Sem uma equipa alinhada, nenhum CEO consegue executar uma nova estratégia e muito menos melhorar o desempenho.

Quando a produtora de cimento suíça Holcim e a sua homóloga francesa Lafarge se fundiram em 2015 para se tornarem a maior fabricante de cimento do mundo, os principais líderes da nova LafargeHolcim (agora Grupo Holcim) foram escolhidos em números iguais entre as duas organizações.

Todavia, a equipa nunca se galvanizou em torno de um conjunto de objectivos comuns e dividiu-se em facções políticas consoante os líderes viessem do lado francês ou do lado suíço. A tomada de decisões foi centralizada para estabelecer o controlo sobre as diversas unidades de negócio. Como resultado, até as pequenas decisões tinham de subir na hierarquia, exigiam uma análise e documentação extensas e enfrentavam frequentemente a resistência de algumas facções. A empresa demorou a ajustar-se à evolução do mercado e não conseguiu aproveitar as vantagens da sua nova dimensão em áreas como o procurement ou o desenvolvimento tecnológico. Teve um desempenho inferior, tanto em termos de rentabilidade como na bolsa.

Uma tendência para a colaboração pode ser igualmente problemática se a cooperação deixar os líderes tão confortáveis que não se desafiem mutuamente. Contudo, quando bem gerida, a tensão entre colaboração e competição pode ser a base para equipas de liderança de alto desempenho.

Nas nossas entrevistas, conhecemos CEO de sucesso que adoptaram abordagens diferentes para equilibrar ambos os princípios. A chave reside em identificar o equilíbrio certo para a empresa e para a sua situação e, em seguida, escolher e alinhar a equipa de liderança com essa abordagem.

A nossa pesquisa sugere que os novos CEO que conseguem criar equipas de liderança fortes dão normalmente prioridade a um conjunto semelhante de actividades importantes. Definem uma visão estratégica, decidem se o contexto justifica a ênfase numa dinâmica de equipa competitiva ou colaborativa, escolhem os membros da equipa e motivam a equipa a trabalhar em conjunto, estabelecendo normas e expectativas. A seguir, veremos cada um deles em pormenor.

1.º – Estabeleça uma visão estratégica. O conselho de administração pode dar um mandato a um novo CEO, mas com pouca orientação. Normalmente, espera-se que os principais executivos definam os seus próprios objectivos para executar este mandato.

A recuperação de uma empresa com baixo desempenho através de uma reestruturação e redução de custos exige líderes com um conjunto de competências diferente na equipa de topo do que a criação de uma plataforma de crescimento através de uma internacionalização ou do estabelecimento de um novo conjunto de negócios. Quando o novo CEO define pela primeira vez uma direcção e prioridades claras, é mais fácil definir o tipo de líderes de que necessita.

Clareza vinda de cima ajuda a criar coesão. Pode validar a escolha dos líderes do CEO e garantir que, nos primeiros dias do mandato do executivo, existe um sentido de direcção que, de outra forma, poderia estar carregado com os objectivos individuais dos membros da equipa. O CEO não está apenas a definir objectivos, mas também a elaborar uma narrativa que pode ser utilizada para alinhar as aspirações e os esforços dos líderes com o mandato organizacional.

Quando Jan Jenisch foi nomeado novo CEO da LafargeHolcim em 2017, foi encarregado de transformar a gigante em dificuldades — e fazê-lo rapidamente. Nos três meses entre o anúncio da sua nomeação e a data de início, desenvolveu uma visão para a empresa. Desde o primeiro dia de trabalho que não deixou dúvidas quanto ao seu mandato no conselho. E deixou claro como pretendia alcançá-lo: tornando a empresa mais descentralizada e ágil. A seguir, usou esta visão para definir as funções e responsabilidades da sua equipa de liderança e alinhar os líderes em torno de um conjunto simples de objectivos. Num ano, Jenisch substituiu 80% da equipa anterior.

2.º – Escolha uma abordagem de liderança de equipas e aplique-a consistentemente. Antes de Jenisch escolher alguém para a sua equipa, seleccionou uma abordagem que guiasse o seu funcionamento. Os seus líderes seriam pessoas em quem ele confiasse para definirem um objectivo para a sua divisão ou função, tomarem decisões de forma independente e aceitarem que seriam responsáveis perante a equipa pelos seus resultados. A concorrência interna seria a chave para o seu sucesso — e para o da LafargeHolcim —, com colaboração num número limitado de áreas. Esta ênfase na competição em detrimento da colaboração pode ser necessária em situações em que diferentes geografias colocam desafios e faz mais sentido dar aos executivos seniores metas individuais para a sua área de responsabilidade e liberdade para as atingir.

Cada novo CEO precisa de decidir a melhor forma de equilibrar a competição com a colaboração. O que eles enfatizam tornar-se-á central na sua abordagem.

Alguns, como Juhani Hintikka, CEO da WithSecure, optam pela colaboração. A WithSecure foi criada quando a F-Secure, uma empresa global de cibersegurança com sede na Finlândia, dividiu os seus negócios empresariais e de consumo. Para focar a nova empres a no seu mercado de clientes empresariais, Hintikka necessitava de executivos que promovessem uma integração profunda entre as funções de negócio. Eles precisavam de colaborar, por isso ele estruturou a remuneração de modo a incentivar a resolução conjunta de problemas e a tomada de decisões colectivas.

Outros, como Jacques Sanche, CEO da Bucher Industries, uma fabricante suíça de maquinaria especializada, pretendem que os membros da sua equipa se concentrem nos objectivos individuais e não nos objectivos empresariais. Sanche estabeleceu objectivos e estratégias independentes com cada líder e relacionou parcialmente a sua remuneração com o desempenho financeiro da sua unidade. Escolheu esta abordagem porque as cinco divisões da empresa têm relativamente pouco em comum em termos de produtos, tecnologia subjacente ou clientes.

O estilo de liderança pessoal do CEO também entra em jogo na escolha de um foco e pode inclinar a balança numa ou noutra direcção. Por exemplo, Greg Poux-Guillaume, então CEO da empresa suíça de engenharia de fluidos Sulzer, instituiu um elevado nível de colaboração apesar das sinergias limitadas entre as divisões e funções da empresa. Embora a responsabilidade pelas decisões continue a ser dos líderes individuais, acredita que estes alcançarão melhores soluções quando debaterem como resolver problemas em conjunto.

3.º – Seleccione líderes que se enquadrem no foco e na abordagem da liderança. Tendo definido uma visão e uma abordagem de liderança e gestão, os novos CEO precisam então de escolher os membros da equipa cujo perfil e estilo se ajustem a ambos. Ao seleccionar líderes para uma equipa movida pela competição, o historial e as ambições individuais dos membros estão entre os critérios mais importantes. Esta equipa pode ser melhor descrita como uma equipa de estrelas. Em contraste, o baixo ego, os pontos fortes complementares e a adaptação geral à equipa podem ser tão importantes como a realização pessoal para uma equipa focada na colaboração. Aqui, a equipa é a estrela e não o indivíduo. E quando os CEO escolhem uma abordagem que visa equilibrar igualmente a concorrência e a colaboração, eles acharão importante escolher líderes que sejam suficientemente confiantes para lutar pelas suas ideias, que tenham humildade suficiente para colocar os objectivos organizacionais à frente dos seus próprios e que consigam alternar entre estes.

A composição de qualquer equipa de liderança é um equilíbrio delicado entre continuidade e mudança, entre preservar a memória institucional e apresentar novas perspectivas. Escolher novos líderes é uma parte agradável da criação de uma equipa de liderança. No entanto, os novos CEO também precisam de remover líderes que não sejam adequados para executar a estratégia actual. Devem agir rapidamente para fazer estas mudanças, uma vez que aqueles que não estão alinhados com a nova visão e abordagem podem envenenar toda a equipa executiva.

Tal como acontece com qualquer decisão pessoal, os principais líderes devem pôr de lado os sentimentos sobre a química pessoal ou a história partilhada. Em vez disso, devem criar um perfil de capacidades para cada função na equipa de liderança com base no foco estratégico e na abordagem desejada. Por exemplo, uma empresa em reestruturação pode querer um CFO que seja agressivo e competitivo na redução de custos. Uma empresa que esteja a crescer com fusões e aquisições poderá preferir um líder financeiro empreendedor que apoie a integração harmoniosa de outras empresas.

A liberdade que um novo CEO tem para compor a sua equipa de liderança é também uma oportunidade para incluir perspectivas mais diversificadas. Quando Thierry Delaporte se tornou CEO da Wipro, uma empresa global de tecnologia da informação, consultoria e serviços de processos de negócio com sede na Índia, a principal equipa de liderança estava na Índia. Delaporte teve de reorientar a empresa para os mercados internacionais. Para executar este mandato, precisava de uma equipa mais diversificada. Os novos líderes que nomeou para cargos importantes incluíam mulheres e executivos de fora da Índia.

4.º – Molde o comportamento da equipa. Após os novos CEO escolherem uma equipa, precisam de estabelecer normas comportamentais para apoiar o tipo de cultura — competitiva, colaborativa ou mista — exigida pela sua visão estratégica, e incentivar os líderes a envolverem-se no equilíbrio certo entre o debate, a tomada de decisões e a execução.

As equipas de liderança são sempre locais de intenso debate e discussão, não só porque as forças de colaboração e de competição trabalham em simultâneo, mas também porque as decisões e os problemas que chegam ao nível executivo tendem a ser complexos, sem soluções fáceis ou óbvias. As normas comportamentais garantem que a competição não se transforma em lutas políticas internas e conflitos pessoais, e que a colaboração não se deteriora em camaradagem, onde os líderes já não se desafiam.

As normas comportamentais eficazes irão diferir conforme o foco estratégico e a abordagem escolhida pela equipa de liderança. Uma transformação ou reviravolta exigirá decisões rápidas e decisivas, por exemplo, enquanto a evolução gradual de uma estratégia empresarial existente exigirá um processo de decisão que se concentre mais na construção de consensos.

Da mesma forma, quando a abordagem da liderança está focada na competição, a maior ameaça vem muitas vezes da política e do conflito pessoal. As normas comportamentais terão de tornar a discussão e a tomada de decisões transparentes e criar segurança psicológica para que os membros da equipa se possam desafiar reciprocamente sem consequências negativas.

Enquanto novo CEO do grupo de engenharia Freudenberg, sediado na Alemanha, Mohsen Sohi notou que os executivos tentavam muitas vezes influenciar as suas decisões fora da sala de reuniões. Abordavam-no antes ou depois da reunião da equipa de liderança e partilhavam informações ou opiniões que não partilhavam com o grupo. Para criar transparência e desencorajar os membros da equipa de prejudicarem os seus colegas, Sohi instituiu uma regra segundo a qual os tópicos relacionados com as decisões da equipa de liderança seriam discutidos apenas durante a reunião formal.

Quando a abordagem de liderança se baseia na colaboração, a maior ameaça advém muitas vezes de os líderes se sentirem tão confortáveis que deixam de assumir a responsabilidade pelas decisões do grupo e se tornam complacentes. Deixam de desafiar as ideias uns dos outros.

Foi isso que Thomas P. Meier descobriu quando se tornou CEO da Ricola, um fabricante suíço de pastilhas para a tosse e para o hálito. A equipa de gestão trabalhava confortavelmente junta há anos. Para encorajar críticas mais construtivas dentro do grupo, Meier exigiu que os membros da equipa de liderança apresentassem dados financeiros pormenorizados sobre a parte do negócio pela qual eram responsáveis. Quaisquer questões subjacentes tornaram-se assim visíveis para todos, proporcionando a oportunidade de comparar resultados, fazer perguntas inquisitivas e criticar-se mutuamente.

Mas Meier teve de modelar cuidadosamente a forma de ter uma discussão construtiva. Embora alguns membros da equipa se sentissem imediatamente confortáveis com a nova abordagem, outros estavam preocupados com a possibilidade de ofenderem os seus colegas e precisavam de incentivo para falar. Outros ainda tiveram de ser treinados para abrandar a apresentação do feedback, para evitar a impressão de que estavam a atacar, o que poderia potencialmente evoluir para um conflito. O CEO da Ricola precisou de vários meses de coaching individual e de equipa para mudar as normas comportamentais e permitir uma discussão saudável.

Além de forçar a mudança comportamental, moldar a equipa de liderança exige comunicar e incutir um conjunto de valores partilhados. Isto pode ser um desafio ao equilibrar a colaboração e a competição, o que pode ser visto como um apelo a valores contraditórios.

Por exemplo, quando o co-autor Benedetto Vigna assumiu o cargo de CEO da Ferrari, o seu mandato era transformar a empresa, conhecida pelas proezas em carros desportivos de luxo construídos com motores de combustão, numa empresa que abrangesse veículos totalmente eléctricos — ao mesmo tempo, alargando a presença da empresa a sectores de luxo adjacentes. Uma vez que isso exigiria uma profunda integração e coordenação entre todas as funções, optou por enfatizar uma abordagem colaborativa.

Para introduzir a colaboração num ambiente intensamente competitivo, Vigna teve de incutir a confiança e a humildade como valores organizacionais. A confiança baseava-se na crença de que a marca de prestígio podia atingir objectivos ousados e resistir ao escrutínio público; era necessária humildade para aceitar isso. A Ferrari teve de correr riscos e só teria sucesso como equipa. Nas suas comunicações dentro e fora da organização, e nas interacções com a equipa de liderança, Vigna reforçou consistentemente esta combinação. À medida que estes valores se enraizaram na equipa de liderança, os comportamentos colaborativos e a resolução conjunta de problemas tornaram-se a norma e não a excepção.

ADAPTE-SE ÀS NECESSIDADES DA EQUIPA

Criar uma equipa de liderança de alto desempenho não é uma tarefa única. Exige monitorização, adaptação e orientação contínuas. Após definirem a direcção, os novos CEO precisam de considerar a rapidez com que os membros da equipa conseguem absorver a nova abordagem e tomar medidas para garantir que esta se mantém eficaz.

Há limites para a rapidez com que as pessoas, equipas e organizações conseguem mudar sem se esgotarem ou se desligarem. Os indícios de uma equipa sobrecarregada serão visíveis no seu comportamento: os membros podem tornar-se mais negativos e contribuir menos, ou podem mostrar sinais de problemas de saúde física ou mental.

Uma forma de evitar que a equipa ultrapasse o seu limite é proceder por etapas. Por exemplo, quando Christophe Catoir se tornou presidente do negócio Adecco dentro do Grupo Adecco, foi incumbido de passar de um modelo de negócio descentralizado, baseado em cada país, para um modelo global mais integrado. Decidiu que a equipa de liderança precisava de ser mais colaborativa. Ciente da magnitude destas mudanças para os líderes da sua equipa e para a organização em geral, optou por executá-las em etapas distintas para permitir a adaptação dos indivíduos.

Em vez de forçar os líderes da sua equipa a mudarem completamente a maneira como trabalhavam em conjunto, começou por adicionar alguns líderes com responsabilidades globais e alterar a estrutura de relatórios de base nacional para baseada em negócios. Permitiu então que a equipa se familiarizasse com a operação na nova estrutura.

Catoir esperou vários meses até introduzir novas alterações, como a harmonização das ofertas de serviços e o desenvolvimento de soluções regionais ou globais. Enquanto isso, fornecia feedback constante sobre as mudanças comportamentais que esperava dos seus líderes, monitorizava como os membros da equipa se adaptavam, e avaliava se seriam necessárias mudanças na equipa.

Os novos CEO devem monitorizar o risco de ultrapassarem os limites — de que a sua equipa se torne demasiado competitiva ou demasiado confortável e o seu desempenho se deteriore. Quando a intensidade da discussão diminui numa equipa colaborativa, ou quando as manobras políticas aumentam numa equipa baseada na competição, os CEO precisam de agir rapidamente para corrigir o rumo, quer mediante intervenções comportamentais ou, se necessário, nomeando novos líderes.

Quando Fabrizio Petrillo se tornou CEO da unidade suíça do grupo segurador francês Axa, introduziu a colaboração como o princípio fundamental da sua equipa de liderança. No entanto, à medida que a equipa evoluía, ele foi ficando cada vez mais preocupado com a possibilidade de os membros deixarem de se desafiar uns aos outros. Trabalhavam juntos há muito tempo e tendiam a tomar decisões por consenso.

Fez questão de questionar pessoalmente a equipa: durante as reuniões de liderança, assumia frequentemente o papel de advogado do diabo numa discussão. Passado algum tempo, decidiu colocar os membros da equipa em funções diferentes, onde não fossem vistos pelos colegas como especialistas indiscutíveis.

Por exemplo, encarregou o responsável de marketing das operações e designou o CFO para gerir uma área de negócio. Ao trocarem de funções, os membros da equipa foram obrigados a continuar a aprender e puderam trazer novas ideias para a mesa. Mas também foram sujeitos ao escrutínio dos seus colegas mais experientes obrigados a defender essas ideias — criando uma tensão saudável.

Aproveitar a tensão entre competição e colaboração é a chave para criar uma equipa de liderança de alto desempenho. Ao fazê-lo, os novos CEO precisam de resolver um paradoxo fundamental de liderança: as pessoas que são ambiciosas e motivadas para chegar ao topo podem ter dificuldade em colocar os objectivos de toda a organização à frente dos seus.

Munidos de uma visão estratégica sólida no primeiro dia e de uma noção dos tipos de dinâmicas relacionais que tornarão a equipa de liderança mais eficaz, os novos CEO estarão bem posicionados para avançarem rapidamente e rodearem-se dos executivos seniores mais adequados às necessidades do negócio. Em seguida, precisam de incentivar o comportamento desejado, modelando-o e fornecendo aos membros da equipa incentivos para o desempenho. Com estes quatro passos, podem formar equipas que trabalhem juntas eficazmente e levem o seu negócio a novos patamares.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 223 de Outubro de 2024