CEO boomerangs: o que acontece quando o CEO regressa?

Na Primavera de 1985, a direcção da Apple Computer tomou a decisão fatídica de forçar a saída do co-fundador Steve Jobs. A Apple passou por dificuldades na década seguinte, perdendo parte da sua quota de mercado e domínio nos computadores pessoais. Com a aproximação da falência em 1996, Steve Jobs regressou e retomou as rédeas da empresa que criara. Através de uma série de mudanças e inovações brilhantes, ajudou a reorientar e reconstruir a Apple, que acabou por se tornar uma das maiores e mais poderosas empresas do mundo. Steve Jobs é um caso único – no entanto, surpreendentemente, muitas outras empresas de grande dimensão e visibilidade recorreram a antigos CEO, por vezes chamados CEO boomerangs, em tempos de necessidade. Dell, Enron, Google, Twitter, Snapchat, Best Buy, Starbucks, Yahoo, DuPont, Procter & Gamble, J.C. Penney, Reddit, Bloomberg, Urban Outfitters e Charles Schwab, tiveram antigos CEO a regressar. Contudo, embora os CEO boomerangs pareçam prevalecer, pouco se sabia até agora sobre as implicações desta prática.

Para melhor compreender as consequências de trazer de volta um antigo CEO, recolhemos e analisámos dados sobre o desempenho de 167 CEO boomerangs de empresas incluídas no índice S&P Composite 1500 de 1992 a 2017. Comparámos os seus mandatos com os de mais de 6000 outros (não boomerangs), no mesmo período. Este estudo comparativo revelou alguns conhecimentos pouco óbvios e implicações fundamentais para líderes de grandes e pequenas organizações.

O POSSÍVEL LADO POSITIVO

As empresas recorrem por vezes a antigos CEO em tempos de crise. Um dos melhores argumentos para os trazer de volta é que eles são conhecidos, um atributo importante para os colaboradores e investidores que procuram garantias de que uma empresa pode voltar ao caminho certo.

As empresas também optam por trazer de volta os CEO boomerangs quando querem um líder de imediato. A maioria dos novos chefes executivos passa por um período de aprendizagem inicial, familiarizando-se com todas as nuances operacionais da nova empresa. Mesmo para um executivo experiente, é preciso tempo para adquirir os conhecimentos e as competências específicos do cargo de CEO de uma determinada empresa. Para ex-chefes intimamente familiarizados com o negócio, grande parte deste período de aprendizagem pode ser reduzido ou eliminado.

Há CEO boomerangs que têm sido altamente bem-sucedidos. Howard Schultz regressou à Starbucks após um hiato de oito anos, quando o valor das acções da empresa estava em queda. Procurando um crescimento rápido, os seus sucessores fizeram uma série de mudanças – como a introdução de máquinas de café expresso automáticas – que degradaram a experiência da Starbucks, de classe superior e com mais contacto. Ao voltar a centrar-se nos princípios da empresa que fizeram com que a marca premium tivesse sucesso, Howard Shultz conseguiu ajudar clientes e colaboradores a apaixonarem-se de novo pela Starbucks, levando o valor das suas acções a mais do que triplicar durante o seu segundo mandato.

Também Stephen Luczo regressou à Seagate Technology em 2009, perante receitas em declínio e o valor mais baixo de sempre das acções. Estas valorizaram no segundo mandato, colocando-as entre as cinco com melhor rendimento da S&P 500 e dando a Stephen Luczo um lugar invejável da lista de 2017 da Harvard Business Review dos CEO com melhor desempenho no mundo.

O (MAIS) PROVÁVEL LADO NEGATIVO

Embora estas histórias de grande visibilidade chamem muito a atenção na liderança das organizações e na imprensa empresarial, a nossa análise sugere que estes relatos de sucesso são a excepção e não a regra. As diferenças nos dados foram notórias: os CEO boomerangs tiveram um desempenho significativamente pior do que os outros. Em média, o desempenho anual das empresas lideradas por CEO boomerangs foi 10,1% inferior ao dos seus homólogos que chegaram ao cargo pela primeira vez. Estes resultados mantiveram-se consistentes, mesmo quando em comparação com outros CEO (não boomerangs) contratados em tempos de crise.

Por que é que os CEO boomerangs são tão raramente bem-sucedidos? Em primeiro lugar, muitos CEO boomerangs mal reconhecem a empresa quando regressam, porque as condições empresariais estão drasticamente diferentes das do seu primeiro período como CEO. Entre o momento em que partem e regressam, ocorrem mudanças nas preferências dos consumidores, nos concorrentes, nos fornecedores, na demografia ou na economia em geral. Estas mudanças são particularmente pronunciadas e problemáticas em sectores dinâmicos e em rápida mutação – nos quais os CEO boomerangs tiveram um desempenho muito pior, segundo os nossos dados – à medida que o valor da experiência acumulada dos CEO boomerangs se desvaloriza muito mais rapidamente. Embora alguns executivos consigam adaptar-se a estes novos desafios, os nossos dados sugerem que a maioria não o faz.

Um exemplo é Paul Allaire, que voltou à Xerox em 2000, perante uma investida de novos desafios e mudanças nas condições de mercado provocada por novas tecnologias digitais. Incapaz de enfrentar eficazmente estes desafios e mudanças, Paul Allaire acabou por sair em 2001 com as acções a terem uma queda estrondosa de 60% em relação ao seu regresso. Da mesma forma, A.G. Lafley regressou como CEO da Procter & Gamble depois de a empresa ter sofrido sob o seu sucessor, com os investidores à espera de uma “sequela semelhante à de Steve Job”. Infelizmente, esta sequela nunca ocorreu: a P&G teve um desempenho pouco brilhante sob o segundo mandato de A.G. Lafley, e o valor das acções da empresa teve um desempenho dramaticamente inferior ao dos concorrentes, uma vez que a empresa perdeu quota de mercado. E, claro, é difícil esquecer Kenneth Lay, cujo segundo mandato na Enron incluiu um dos mais surpreendentes e devastadores fracassos na história da empresa.

Que conclusões podemos retirar destes resultados? Sugerimos as seguintes orientações para organizações que estejam a pensar trazer de volta um líder importante.

Avançar, não recuar. Pode ser tentador, em tempos de crise, regressar a um antigo herói que fez a empresa grande uma vez e que pode, esperemos, voltar a fazê-lo. Mas fazê-lo pode acabar por empurrar a empresa para trás, em vez de a fazer avançar. Muitos executivos bem-sucedidos são mágicos que só sabem um truque, e as pesquisas sobre CEO revelam repetidamente que eles têm um paradigma relativamente fixo de como os seus sectores funcionam, que opções são viáveis e como uma organização deve ser gerida.

Mesmo quando os CEO são capazes de se adaptar ao novo ambiente empresarial, alguns podem ainda não estar dispostos a fazê-lo. Muitos continuam convencidos de que, uma vez que a sua visão inicial levou a empresa a um sucesso anterior, ela deve criar o caminho para um sucesso futuro. Por exemplo, após renunciar ao cargo de CEO durante três anos, Michael Dell voltou a liderar a sua empresa homónima em 2007. Indisponível para fazer as alterações necessárias na visão, na estratégia e nas operações, Michael Dell continuou a seguir a mesma táctica, mesmo quando esta já não funcionava para a empresa. Eventualmente, tornou a empresa privada depois de as suas acções caírem mais 40%. Em suma, os nossos dados e análises sugerem que os CEO boomerangs podem não conseguir ou não estar dispostos a fazer as mudanças estratégicas necessárias quando regressam para liderar as empresas que fundaram. O resultado inesperado é que muitas vezes acabam por prejudicar a empresa em vez de a ajudar.

Não negligenciem o planeamento de sucessão. Trazer de volta um ex-chefe pode na realidade indicar uma disfunção de gestão mais profunda: o fracasso no planeamento da sucessão do CEO. Quando as empresas simplesmente não dedicam tempo suficiente a pensar no próximo CEO, são forçadas a recontratar um rosto familiar, em parte porque não há mais ninguém a quem recorrer. As administrações raramente querem falar sobre isso – porquê correr o risco de ofender ou minar um CEO em exercício? Porquê gastar tempo valioso em reuniões de CA para discutir uma situação que pode estar a vários anos de distância? Mas, quando a empresa está em crise e é altura de despedir o CEO, muitas vezes é tarde para falar de uma transição suave para um novo executivo.

Mesmo quando se envolvem no planeamento da sucessão, fazem por vezes um mau trabalho. Um exemplo é a liderança de Myron “Mike” Ullman, da J.C. Penney. Depois de ter ficado ferido num acidente de viação, Myron “Mike” Ullman entregou as rédeas a Ron Johnson, antigo executivo da Target. O mandato de Ron Johnson como CEO entrou para a história como um dos mais destrutivos de sempre de um CEO em qualquer empresa e é largamente responsável pela queda histórica da J.C. Penney. O valor das acções subiu inicialmente após o anúncio do despedimento de Ron Johnson, mas caiu de novo após o anúncio do regresso de Myron “Mike” Ullman como CEO. A reintegração de Myron “Mike” Ullman indicou que a empresa estava desesperada e não tinha mais ninguém a quem recorrer.

As empresas têm menos probabilidade de enfrentar estes problemas quando, tendo dedicado tempo ao planeamento da sucessão, têm pelo menos uma pessoa que podem chamar num momento de necessidade. Para planear a sucessão, os líderes devem pensar amplamente em toda a equipa executiva, em vez de pensarem apenas no CEO. A investigação mostra que dar aos membros da equipa experiência em todos os aspectos do negócio e ajudá-los a desenvolver o vasto conjunto de competências de que necessitarão no cargo de topo assegurará que a empresa tenha sempre alguém pronto para assumir o comando.

Tenham especial cuidado ao trazerem de volta um fundador. De todos os CEO boomerangs, talvez a categoria mais notável e mais comum seja constituída por fundadores que regressam para retomar a liderança das empresas que criaram. Embora os fundadores constituíssem apenas 4% da nossa amostra global de CEO, representavam 44% dos CEO boomerangs. Em certos casos, estes fundadores tiveram um desempenho particularmente bom. Por exemplo, o fundador da Panera Bread, Ron Shaich, regressou como CEO no meio de um crescimento lento e conseguiu injectar nova vida na empresa, tornando-a, em última análise, numa das acções de restaurantes com melhor desempenho na história recente.

Mais uma vez, porém, estes fundadores são a excepção e não a regra. A maioria dos fundadores boomerangs nos nossos dados teve um desempenho particularmente fraco. Embora os fundadores tenham as competências empresariais necessárias para liderarem um novo empreendimento, muitas vezes não possuem as competências administrativas para gerir os desafios associados a uma organização maior e mais complexa. Isto é particularmente verdadeiro se a empresa estiver em crise ou precisar de uma reviravolta, o que exige um conjunto muito diferente de capacidades de gestão em comparação com a criação de um novo empreendimento.

As empresas devem pensar duas vezes antes de trazerem de volta um antigo chefe para estabilizar a organização. Embora possa parecer, em princípio, uma escolha inteligente, a nossa investigação sugere que pode ser uma má escolha na prática. O mesmo conselho vai para os CEO que estão a pensar em regressar a uma antiga empresa; é difícil permanecer no topo para sempre, e a melhor escolha pode ser passar o testemunho a outra pessoa em vez de correr o risco de manchar o seu legado duramente conquistado. Embora os CEO tenham sido sempre, e continuarão a ser, a chave do sucesso de uma empresa, os que são boomerangs podem voltar para prejudicar em vez de beneficiar a organização.

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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 175 de Outubro de 2020