MIT: Mudar a cultura é fundamental para mudar modelos de negócio

A cultura é abrangente. É difundida através de todas as acções tomadas dentro de uma organização – incluindo decidir o que é produzido e vendido, que colaboradores são contratados e mantidos, que clientes são atendidos e como, o que é avaliado e reportado, e onde se investe seja tempo ou dinheiro.

No entanto, enquanto alguns líderes se esforçam por criar as normas culturais de amanhã usando tecnologias avançadas, outros resistem às mudanças culturais e mantêm-se fiéis aos seus ideais. O resultado é um fosso crescente entre vencedores e vencidos. Por exemplo, as actuais gigantes de biliões de euros são organizações de cariz tecnológico que tiram partido de tecnologia móvel, dados, diversas fontes de receitas, e estratégias de IA. São lideradas por gestores que querem mudar o mundo, enquanto as empresas que estavam nos primeiros lugares do crescimento e valor há apenas duas décadas – bancos, companhias petrolíferas, empresas imobiliárias e fabricantes – estão a pagar o preço de se manterem fiéis às suas crenças culturais históricas.

Um bom exemplo do que está em jogo é o aparecimento dos veículos eléctricos e a ascensão da Tesla à posição de empresa automóvel mais valiosa do mundo. Nas empresas que a Tesla ultrapassou, as direcções e os líderes resistiram à adaptação a novas realidades culturais e tecnológicas. Não significa que as normas culturais emergentes sobre as vantagens dos modelos empresariais modernos tenham sido pouco claras. Significa que, embora a cultura forneça a base para a estabilidade organizacional e industrial, é também a força que mantém os líderes presos às suas antigas formas de gerir os negócios. As lições desta história aplicam-se a todos os sectores.

Os líderes que levam a sério a criação das organizações de amanhã têm uma escolha simples: podem continuar com as normas culturais que criaram o seu sucesso anterior, ou podem fazer o trabalho árduo de se mudar a si próprios para garantirem o sucesso no futuro. Os líderes de hoje precisam de fazer uma viagem pessoal para evitarem o destino que se abateu sobre empresas como Blockbuster, Kodak, Sears, e tantas outras, e essa viagem começa com três passos: examinar os valores pessoais para os redefinir, comunicar extensivamente os novos valores e avaliar o que é importante – o desempenho de novas iniciativas e investimentos que são necessários.

LÍDERES: MUDEM-SE A SI PRÓPRIOS PARA MUDAREM A CULTURA

As normas culturais são crenças profundas sobre a forma como uma organização deve funcionar. Estas normas traduzem-se em diferentes elementos culturais em toda a empresa, incluindo valores, costumes e tradições. Dito de outro modo, as normas culturais definem uma organização, bem como as suas fontes de crescimento e valor. Por exemplo:

  • Se os líderes acreditam na produção, produzem coisas e avaliam as unidades produzidas.
  • Se os líderes acreditam nos serviços, prestam apoio e avaliam as horas facturadas.
  • Se os líderes acreditam na analítica e na Inteligência Artificial, avaliam os dados recolhidos e os conhecimentos obtidos.

Contudo, as novas tecnologias – associadas às mudanças nos desejos e necessidades dos consumidores – desestabilizam as crenças antigas. Há 20 anos, a maioria dos líderes acreditaria que produzir coisas era mais importante do que alinhar compradores e vendedores. Essa crença fundamental foi abalada até ao seu núcleo, claro, à medida que os modelos de subscrição e de mercado estimulados por dados e IA começaram a incentivar as empresas mais poderosas do mundo de hoje – Amazon (com o Prime e a sua enorme rede de fornecedores), Apple (com a sua comunidade de programadores iOS), Facebook (com os seus milhares de milhões de utilizadores), e Google (com os seus algoritmos de pesquisa e correspondência). Além disso, forças externas como a pandemia COVID-19 podem acelerar o desaparecimento das normas tradicionalmente conservadas e tornar vencedoras as que estão melhor preparadas para o futuro (tais como Zoom, Shopify, e Spotify).

TRÊS PASSOS PARA A MUDANÇA

Se os líderes estão ansiosos por mudar a sua cultura e direcção empresarial, recomendamos que primeiro sigam três passos para desafiarem os seus próprios preconceitos:

Passo 1: Os líderes precisam de examinar os seus pensamentos e valores para os redefinir. As tentativas de mudar estratégias, produtos, serviços, avaliações ou relatórios de uma organização serão em vão se os líderes não perceberem que a mudança cultural é um trabalho interno. Ou seja, os líderes têm de mudar primeiro.

Tomemos como exemplo a Ford. Juntamente com outras fabricantes automóveis, a Ford decidiu finalmente entrar na corrida dos carros eléctricos. Contudo, para a Ford apanhar a Tesla, os seus líderes precisam de abandonar as rígidas práticas tradicionais de gestão da empresa que a tornaram bem-sucedida. É a única forma de a Ford competir pelos clientes, à medida que outros estados norte- -americanos se juntam à Califórnia na proibição da venda de veículos de combustão interna, e, ao fazê-lo, de criar as novas normas culturais para o sector. Isto contrasta fortemente com a era em que Henry Ford criou o seu negócio e se tornou criador de tendências culturais.

Antes de olharem para os seus produtos, pessoas e processos, os líderes têm de compreender melhor as suas próprias atitudes, comportamentos e crenças subjacentes. Só desafiando e mudando as suas crenças fundamentais é que os líderes podem agir consistentemente de forma a apoiarem uma verdadeira transformação do modelo de negócio.

Passo 2: Os líderes precisam de comunicar a sua nova identidade. A definição clara dos valores da direcção e do conselho de administração deve ajudar uma organização a criar o mais recente modelo de negócio: Plataformas digitais alimentadas por IA com modelos de receitas multifacetadas. Para tal, é necessário que comuniquem aos colaboradores que não é altura para manter a cabeça baixa e continuar a fazer tudo como habitualmente.

Um exemplo espantoso são as faculdades actuais. Durante muito tempo, os líderes das universidades resistiram à reestruturação do modelo de negócios – mantendo uma estrutura essencialmente local, apesar do custo para os estudantes, dos limites de acesso e da abrangência restrita. A COVID-19 está a forçar uma mudança radical: este Outono, pelo menos 65% das instituições de ensino superior estão a realizar aulas total ou parcialmente online, de acordo com a Iniciativa de Crise nas Faculdades do Davidson College. A mudança espantosamente rápida para aulas digitais fará baixar o custo por aluno do ensino tradicional, se este se mantiver quando a pandemia diminuir. As universidades terão de repensar as suas identidades e o novo valor que propõem para justificarem os seus elevados preços. Este trabalho deve incluir a análise ao modo como os dados e a IA podem ser alavancados para reinventar a experiência universitária.

Os colaboradores, clientes, investidores e financiadores das empresas precisam de compreender o novo sistema de valores de um líder antes de estarem prontos e dispostos a alinhar nas suas acções. Só através de um excesso de comunicação é que os líderes podem assegurar que o seu novo sistema de crenças é aceite e apoiado.

Passo 3: Os líderes precisam de avaliar o impacto das novas normas culturais no desempenho da empresa. Para se transformarem verdadeiramente, os líderes devem identificar, monitorizar e relatar os novos indicadores-chave de desempenho ligados à nova identidade emergente da empresa. Se não avaliarem esse impacto, não o vão gerir, nem o vão valorizar. Os líderes que continuam a avaliar os factores que sempre avaliaram e valorizaram acabarão por ter o que já têm – um negócio antigo de evolução lenta. Mas se quiserem que a mudança se mantenha, terão de lhe dar seguimento com compensações e recompensas ajustadas.

Por exemplo, a Blockbuster avaliou as lojas físicas e os alugueres individuais de vídeos, enquanto a Netflix avaliou e desenvolveu as subscrições (primeiro com um produto físico e depois, explosivamente, através de uma plataforma digital). John Antioco, antigo CEO da Blockbuster, reconheceu a importância de um forte investimento numa plataforma digital. Mas ao primeiro sinal de falta de rentabilidade durante este investimento na transformação da empresa, a administração e os investidores voltaram rapidamente às suas antigas crenças sobre o que cria valor e onde investir capital, e John Antioco foi colocado de parte. Em poucos anos, a Blockbuster declarou falência.

Os líderes muitas vezes não conseguem mudar o que avaliam, gerem e reportam, esperando que, de alguma forma, essas partes do sistema fiquem bem enquanto o resto da organização muda. Contudo, a melhor coisa que os líderes podem fazer para mudar comportamentos é mudar o que é avaliado, gerido e reportado.

MUDEM A CULTURA DE LIDERANÇA – OU OS SEUS LÍDERES

A cultura organizacional tem um forte impacto nos esforços de uma organização que tenta adoptar big data, aprendizagem das máquinas e modelos de negócio baseados em redes para alcançarem as empresas que hoje são líderes. O círculo consolidante – a cultura – é a base dessa corrida. Se os líderes desejam verdadeiramente obter benefícios empresariais significativos a partir da analítica e de modelos de plataformas, devem abordar pró-activamente as suas próprias identidades fundamentais antes de tentarem lançar iniciativas de transformação em larga escala.

A maioria dos líderes não quer ter o trabalho de examinar as crenças fundamentais, e o mesmo acontece ao seus conselhos de administração. Têm medo que desestabilizem. Como resultado, tanto os líderes como os conselhos de administração tomam decisões a curto prazo para se manterem alinhados com as normas antigas do sector que, a longo prazo, conduzem ao seu desaparecimento. Consequentemente, por vezes, a única saída é substituir os líderes, incluindo o conselho.

Parafraseando o famoso manager de basebol dos EUA, Yogi Berra: É preciso ter cuidado se não sabem para onde vão, ou o que defendem. Caso contrário, podem não chegar lá.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 177 de Dezembro de 2020

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