MIT: Oportunidades de crescimento durante a crise COVID-19

O COVID-19 já teve um impacto tremendo nos consumidores e nas marcas. As directivas de confinamento social, as mudanças radicais na procura de determinadas categorias de produtos, a escassez de distribuição e as dificuldades nas cadeias de abastecimento alteraram comportamentos habituais e fizeram com que os clientes encontrassem novas formas de fazer compras.

Isto é importante para as marcas, principalmente para as líderes de mercado nas suas categorias, porque os humanos são “avarentos cognitivos”, o que significa que usamos atalhos mentais que guiam os nossos pensamentos e decisões. Em termos de comportamento de compra, assim que se estabelece o hábito de ir a uma determinada loja ou a preferência por uma marca em particular, torna-se habitual e é difícil de mudar. Em tempos normais, ganhar a atenção dos consumidores e alterar as principais métricas que guiam o comportamento dos clientes é um esforço com custos elevados e que frequentemente ultrapassa os orçamentos e as capacidades de marketing de muitas marcas pequenas e médias.

O ambiente actual oferece uma oportunidade sem precedentes para que estas empresas mais pequenas compitam contra as suas rivais mais estabelecidas por exposição, atenção, experimentação e quota de mercado com uma base nova de possíveis clientes.

UM CHOQUE NO SISTEMA COMPORTAMENTAL

A nossa pesquisa, feita no passado mês de Março, duas semanas depois de as directivas de distanciamento social terem sido lançadas na maioria dos EUA, identificou muitos novos padrões no comportamento e na mentalidade dos consumidores. O cruzamento das descobertas do nosso estudo com observações de outras pesquisas feitas no mesmo período revela alguns resultados que são fundamentais.

As principais alterações no comportamento dos consumidores foram:

  • A localização e a altura das compras (quer pessoalmente, quer online);
  • A composição do cesto de compras adquirido (material para emergências, produtos médicos e itens de limpeza);
  • Redução na frequência das compras e aumento do tamanho do cesto;
  • Acumulação de bens não perecíveis e difíceis de encontrar;
  • Aumento da disponibilidade para tentar compras directamente ao consumidor ou online nas lojas que oferecem entrega ao domicílio.

E as principais mudanças na mentalidade e atitudes dos consumidores foram:

  • Foco na função (ou seja, comportamento de compra mais estimulado pela disponibilidade da categoria e pelo tipo de benefício do que pela preferência da marca);
  • Aumento do interesse em marcas que combinam desempenho funcional com comportamento pró-activo pelas empresas-mães;
  • Perda de interesse em compras relacionadas com o estatuto, que têm fortes componentes de consumo visível (ou seja, itens que são consumidos/ exibidos publicamente);
  • Interesse na forma como as empresas por detrás das marcas estão a tratar os seus colaboradores.

Analisando os resultados do nosso inquérito nacional, 85% dos inquiridos revelaram que compraram pessoalmente numa “loja física nova para eles” desde meio de Março, enquanto 76% compraram online numa nova loja/website. Em termos da altura, 80% dos inquiridos reportaram compras nas lojas físicas “numa altura do dia pouco habitual para si”. A altura das compras online também mudou significativamente, com quase metade (48%) dos inquiridos a afirmar que a altura das compras online era diferente da época pré-crise.

Mais de metade dos inquiridos (54%) indicou que comprou “marcas que nunca tinha comprado” e que as marcas novas foram responsáveis por mais de 30% na altura de pagar. As razões mais citadas para escolherem marcas novas incluíram “a marca preferida estava esgotada” (32%) e “disponibilidade para experimentar marcas novas” (32%). A categoria de produto em que mais se experimentaram foi a de bens e bebidas embalados (24%), produtos de limpeza (20%), alimentos frescos e orgânicos (13%) e produtos de higiene pessoal (13%). Estas categorias incluem algumas das marcas mais conhecidas de grandes empresas de consumo como a Procter & Gamble, Unilever, Kraft Heinz, PepsiCo e Colgate-Palmolive.

As mudanças no onde e como os consumidores vão às compras, juntamente com alterações na disponibilidade dos produtos, exigem uma maior atenção à medida que os clientes frequentam lojas com disposições desconhecidas, procuram itens que normalmente não estão nas suas listas, e/ou aumentam a proporção das compras feitas online. O aumento da procura de itens específicos durante a pandemia fez com que os consumidores se concentrassem mais nas características de um produto, enquanto a falta de produtos os fez pensar em alternativas às marcas que anteriormente compravam sem pensar duas vezes.

LEALDADE OU SIMPLESMENTE HÁBITO?

O número de compras repetidas tem sido uma métrica essencial que as marcas controlam por causa do impacto que a retenção tem na determinação do valor do tempo de vida de um cliente. Uma empresa com uma taxa de atrito de 5% terá ainda assim 77% dos seus clientes originais ao fim de cinco anos, mas uma empresa com uma taxa de atrito de 15% perderá mais de metade deles.

O padrão de excelência para medir a lealdade dos clientes é se os consumidores adiam uma compra caso a sua marca preferida não esteja disponível, ou se estão dispostos a aceitar uma marca substituta. Esta pergunta normalmente é feita com cenários hipotéticos, tendo em conta que poucas empresas estão dispostas ou preparadas para testar a lealdade dos seus clientes na prática ao causarem condições reais de falta de stock.

Neste aspecto, a pandemia de COVID-19 acabou por criar a derradeira experiência e atirou os marketeers para território desconhecido. Não existe qualquer precedente para esta crise global e para o seu impacto nas compras dos consumidores, assim como as marcas estão agora a descobrir a diferença entre lealdade a sério e as compras habituais.

COMO DEVEM RESPONDER AS MARCAS PEQUENAS E MÉDIAS?

O marketing eficaz concentra-se na forma de conceber, comunicar e oferecer valor ao cliente – e isto nunca foi tão relevante como agora, durante a crise actual. A chave para o sucesso das marcas pequenas e médias é conseguir identificar o significado do valor para os clientes à medida que estes estabelecem novas rotinas nas suas compras. Isto exige que se regresse ao básico e que se identifique a melhor forma como pode ser oferecido valor adicional em cada um dos habituais quatro “P” do marketing (produto, preço, promoção e “place” – localização), assim como usar uma abordagem nova e mais ampla em cada um deles.

– Pensem em solução, não em Produto. Durante esta pandemia, os marketeers devem compreender que não existe um produto ideal, mas apenas uma solução que satisfaz as necessidades e os desejos dos clientes. Muitas líderes de mercado já estabelecidas continuam a definir o seu apelo com base no modo como se diferenciaram da concorrência. Contudo, a oportunidade actual está na forma como as marcas se podem diferenciar para os clientes. Ao longo desta crise, as marcas que provam que são relevantes para as dúvidas dos clientes em relação a segurança, precaução e confiança terão vantagem competitiva.

Vejamos o caso da Pomchies: Durante quase 20 anos, produziu bandoletes, elásticos para o cabelo em tecido e transportadores de garrafas que se tornaram populares entre os mais jovens. Apercebendo-se da mudança actual nas necessidades dos clientes, a marca apresentou novas linhas de produto, como máscaras faciais não cirúrgicas. Embora isto seja uma grande mudança em relação à sua produção habitual, a Pomchies está a oferecer soluções que satisfazem as diferentes necessidades dos clientes tradicionais e a obter a atenção e as receitas de clientes novos.

Também a Hyundai, agiu de modo decisivo à medida que a pandemia se propagava e lançou rapidamente uma versão COVID-19 do seu programa de Assistência Hyundai (oferecido anteriormente em 2009 durante a crise financeira). Este programa oferece a solução do adiamento de prestações para aquisições novas e para compradores recentes que perderam o emprego e/ou estão temporariamente impedidos de trabalhar porque estão a tomar conta de si próprios ou de algum membro da sua família.

A Beaverton Toyota, um stand familiar da Toyota em Oregon, EUA, é outro exemplo de organizações que oferecem soluções centradas no cliente durante o distanciamento social, com o seu novo processo para uma experiência sem contacto. Com o seu serviço de reparações “sem contacto”, os clientes podem agora reservar uma hora para entregar os seus automóveis, deixando as chaves numa caixa para o efeito e telefonando ou mandando mensagem para falar com um técnico. Durante quase 50 anos, este negócio teve um papel activo na sua comunidade, e esta solução demonstra o seu empenho em continuar a ter esse papel.

No ambiente online, as marcas mais pequenas devem assegurar que, de forma adequada, os seus produtos estão ligados aos atributos usados pelos consumidores para fazerem pesquisas nas suas categorias – como “antibacteriano” ou “desinfectante” para produtos de limpeza e “não OMG”, “saudável”, “baixo teor de gordura” ou “sem hidratos de carbono” para produtos alimentares – mencionando inclusivamente esses termos antes do próprio nome da marca (algo que as principais marcas nunca farão). Isto pode assegurar que os seus produtos estejam destacados nos resultados das pesquisas de consumidores que não têm grande preferência de marca na categoria.

– Pensem em acesso, não apenas em “Place” (localização). A falta de produtos e as prateleiras vazias nas lojas dominaram os títulos de jornais e as redes sociais, por isso muitas empresas estão a reavaliar as suas cadeias de abastecimento e capacidade de distribuição para responderem à procura. Embora a competência de levar os produtos ao mercado continue a ser uma função central do marketing, uma visão mais abrangente, e a um prazo mais longo, da “localização” exige que os marketeers tenham em consideração uma perspectiva omnicanal que inclui todos os estabelecimentos e pontos de distribuição a que os consumidores possam estar expostos, que possam avaliar e em que possam comprar o que é oferecido.

A Associação Polaca de Venda Automática respondeu à procura recente de máscaras, luvas e gel desinfectante ao instalar novas máquinas de venda automática nas ruas de Varsóvia e de Cracóvia. Este esforço rápido e organizado ajudou a melhorar o acesso dos consumidores a estes produtos antes da obrigação estabelecida pelo ministro da Saúde de que todos os cidadãos teriam de cobrir a boca e o nariz em público.

A restauração tem sido inovadora a criar valor pelo acesso aos clientes entre encerramentos forçados nos negócios do sector. A Panera Bread aproveitou a sua própria cadeia de abastecimento para benefício dos seus clientes ao permitir-lhes acrescentar produtos essenciais (como leite, pão, ovos e legumes) aos seus pedidos habituais de refeições para entrega. Outras empresas locais aproveitaram rapidamente para fornecer apenas a opção de take-away, juntamente com serviços de recolha altamente eficientes e seguros.

Olhando para o futuro, os marketeers mais audazes têm de estar preparados para seguir e envolver os clientes – quer sejam novos ou antigos, e quer estabeleçam novos hábitos ou voltem às rotinas normais pré-crise – ao aumentarem a utilização de novos pontos de contacto que aproveitem uma disponibilidade total para a compra.

– Pensem no valor, não apenas no preço. Os consumidores estão a passar por uma grave incerteza financeira e continuarão a passar por ela nos tempos que se avizinham. Este novo ambiente económico irá provavelmente ser problemático para muitas marcas líderes de mercado, cujas estruturas financeiras dependem da sua capacidade para pedirem um preço alto. De forma simples, comprar itens de marca perdeu algum do seu apelo nesta altura, em que é mais importante a categoria do que a marca.

De muitas formas, o COVID-19 nivelou o contexto competitivo para as marcas mais pequenas. No sector da restauração, muitos negócios perceberam a necessidade de frugalidade e reduziram as suas opções nos menus de take-away para o mínimo, cortando os preços no processo. As fabricantes de bens duradouros que sentem relutância em baixar os preços estão a aumentar o valor através de pagamentos diferidos, aumento de garantia e “100% de satisfação ou devolvemos o dinheiro”.

– Pensem na educação, não apenas na Promoção. Algumas empresas estão a indicar que irão manter o seu orçamento em publicidade e actividades de comunicação em resposta ao COVID-19, mas serão uma minoria. Recentes inquéritos no sector mostram que a maioria das marcas tenciona cortar nos orçamentos para os media, e algumas irão cortá-lo totalmente até a crise se atenuar.

As empresas que decidem manter ou até aumentar o seu orçamento em publicidade terão de encontrar o equilíbrio certo na sua mensagem. O exemplo da solução da Beaverton Toyota mostra uma forte mensagem de acrescento de valor ao educar os clientes sobre o comportamento adequado durante a crise e comunicar como o negócio e a marca compreendem e apoiam as suas necessidades actuais.

Infelizmente, a autopromoção tem sido um elemento proeminente da resposta à crise para a maioria das grandes marcas de consumo. Reformular o logótipo da empresa para exemplificar o distanciamento social (uma estratégia usada pela McDonald’s, Coca-Cola, Audi e VW), mandar e-mails insípidos a demonstrar empatia (juntamente com uma exortação para visitarem as lojas online ou para aceitarem planos de protecção de produto rejeitados com frequência antes de crise) e anúncios de serviço público são todos exemplos de tácticas de comunicação que foram recebidas com frieza pelos clientes.

Se as empresas não conseguem oferecer valor de formas novas e relevantes nos primeiros três Ps do marketing que indicámos aqui, é pouco provável que façam um contributo positivo para a narrativa nacional sobre o COVID-19 nas suas actividades de comunicação.

ARMAZENAR E OLHAR PARA O FUTURO, REINVENTANDO-SE

As grandes marcas de consumo deveriam ter vergonha por ter sido uma empresa de bens de luxo, a LVMH, a primeira a inovar no “produto” ao passar da produção de perfume para a produção de desinfectante para as mãos, uma jogada que foi rapidamente seguida por muitas destilarias mais pequenas. Da mesma forma, as grandes empresas de bens de consumo devem encarar que foi um pequeno supermercado dinamarquês que inovou nos “preços” ao usar o mesmo algoritmo que aplicava descontos nas várias compras do mesmo produto para comprar um valor altíssimo aos clientes que tentavam acumular bens de muita procura.

Esta resposta branda das grandes empresas perante a crise cria uma oportunidade real para marcas pequenas e médias. A nossa pesquisa mostra que os consumidores estão a repensar, a alterar e adaptar as suas rotinas habituais de compras. As marcas que levam o seu tempo a compreender as mudanças nos comportamentos e nas atitudes dos consumidores criarão uma oportunidade para inovar no modo como o novo valor pode ser criado e oferecido.

Para as marcas pequenas e médias, está na altura de agir. É o momento ideal para chamar a atenção, convencer novos clientes e transformar padrões de compra recentes das suas marcas em comportamentos de compras rotineiros. Ao serem inovadoras e usarem novas abordagens nas quatro dimensões do marketing, muitas marcas pequenas e médias verão os seus negócios numa posição mais forte para competirem e ganharem às suas rivais maiores no final da pandemia.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 171 de Junho de 2020

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