O vosso negócio é demasiado complexo para ser digital

A parceria entre a Executive Digest e o MIT tem o apoio

Imaginam interfaces omnicanal com os clientes, ecossistemas de parceiros altamente interligados, assim como novas soluções que aproveitam dados recentemente acessíveis.

O que é inteligente. As tecnologias digitais estão já a alterar os limites dos sectores e as paisagens competitivas (pensem em tipos de sectores relativamente novos: disseminação de informação, streaming de entretenimento, mobilidade pessoal). A disrupção contínua num sector significa que os líderes empresariais devem realmente articular estratégias inspiradas pelas capacidades das tecnologias digitais. Uma estratégia digital, porém, mal permite começar.

Para a maioria das empresas estabelecidas, é mais provável que sejam as deficiências operacionais, e não a falta de pensamento estratégico, a prejudicar a capacidade de competirem digitalmente. Essas deficiências operacionais não serão facilmente resolvidas. Resultam de níveis de variabilidade – anos de novos processos operacionais e comerciais criados a par (e em cima) de sistemas e formas de trabalhar antiquados. Este tipo de variabilidade que não acrescenta valor tornou muitas empresas demasiado complexas para oferecerem soluções digitais. Para competirem digitalmente, os líderes empresariais devem atacar essa complexidade.

O SUCESSO DIGITAL CRIA COMPLEXIDADE AOS NEGÓCIOS

A maioria dos negócios digitais começa com um conceito simples: um serviço aperfeiçoado de transporte de passageiros, uma experiência online de compra de livros, um streaming de música e vídeos para aparelhos pessoais, a ligação de pessoas com espaço disponível para arrendar. Mas as organizações de sucesso rapidamente criaram a necessidade de expansão de serviços, de uma maior personalização e, no fim, de mais variabilidade. O que era uma visão simples e poderosa torna-se complicada graças a uma série de opções.

Vale a pena notar que a procura de variabilidade (ou seja, de complexidade) aflige apenas as empresas bem-sucedidas. Por outras palavras, é um bom problema. Gerir bem a complexidade, como acontece há muito, é uma possível fonte de vantagem competitiva. Mas abraçar uma complexidade que acrescenta valor enquanto se evita uma complexidade que não acrescenta valor exige atenção.

Vejamos o caso do Spotify, o serviço de streaming de música. Começou com uma proposta de valor simples de oferecer rádio gratuitamente, mas os líderes perceberam que muitos clientes pagariam por música se pudessem evitar a publicidade. O Spotify podia apresentar uma rádio paga reutilizando alguns dos mesmos serviços que ofereciam rádio gratuitamente, criando ao mesmo tempo novas capacidades.

O truque do Spotify, como em qualquer empresa, foi articular e atribuir claramente responsabilidade pelas capacidades reutilizáveis e pelas capacidades únicas. Isto não é fácil para negócios que nasceram no digital, como o Spotify. É um desafio ainda maior para empresas grandes e antigas que acumularam variabilidade que não acrescenta valor (através de crescimento orgânico e de aquisições) durante muitos anos.

O SUCESSO SUSTENTADO EXIGE A SIMPLIFICAÇÃO DA COMPLEXIDADE

O legado da variabilidade que não cria valor em empresas grandes e antigas pode paralisar os esforços de passar para o digital. Os líderes empresariais e tecnológicos reconheceram o problema há pelo menos 20 anos, mas sentiram dificuldade nos seus esforços para lidar com a questão. Tentaram frequentemente implementar grandes sistemas empresariais que estavam condenados devido ao seu alcance e à sua escala.

É importante reconhecer que o problema é, antes de mais, os processos indisciplinados e os dados imperfeitos que daí resultam. Os sistemas existentes normalmente exacerbam o problema, mas os sistemas novos não o solucionarão. Além disso, embora os sistemas exagerados, os processos morosos e os dados fechados das empresas sejam terríveis, o negócio depende deles. O problema é gigantesco. Poucos líderes seriam contra a minha avaliação do problema. A questão é como lidar com esta confusão de sistemas, processos e dados fundamentais.

Recomendo o enfoque numa tarefa que ofereça resultados significativos num ano. Isto envolve foco no processo mais importante. Por outras palavras, simplificar o negócio exige que definam o processo empresarial mais fundamental para a proposta de valor ao cliente. Não me refiro ao produto ou serviço mais importante, mas à capacidade operacional mais importante.

Ao estudarmos empresas antigas que se transformaram com sucesso em negócios digitais, descobrimos que estas desenvolveram um processo empresarial central muito poderoso: assegurar o rigor e disponibilidade dos dados mais importantes da empresa. Eis alguns exemplos:

  • A Lego não se transformou na maior empresa de brinquedos do mundo por fabricar mais brinquedos, mas por simplificar a sua cadeia de abastecimento. Isso ajudou a assegurar a oferta de brinquedos na altura certa a cada um dos seus clientes. Os brinquedos inovadores e um bom envolvimento do cliente são muito importantes para a Lego, mas a empresa não teria sucesso como negócio com uma cadeia de abastecimento incerta.
  • A UPS, ao competir com a FedEx, concentrou-se ainda mais nos dados sobre as entregas. Desenvolveu processos disciplinados e uniformizados que obtêm e usam esses dados. A empresa também se preocupou com os dados dos clientes, mas o seu negócio depende principalmente dos dados sobre as encomendas.
  • A USAA, em contraste, há muito que se concentra nos dados do clientes. A empresa de serviços financeiros para membros das forças armadas norte-americanas está disposta a abdicar dos novos produtos lançados pela concorrência se esses produtos correrem o risco de tornarem a vida de um membro da USAA (ou seja, de um cliente) mais complexa ou se prejudicarem a segurança financeira de um membro.

Embora muitas empresas antigas tenham resultados desastrosos nas transformações empresariais em grande escala, as grandes empresas que se tornaram digitais com sucesso resistiram à tentação de solucionarem simultaneamente vários processos fundamentais. Em vez disso, concentraram-se num processo. A sério, só num. O enfoque é a base do negócio.

O SUCESSO DA NORDSTROM COMO EXEMPLO GLOBAL

Para identificarem e optimizarem a essência do negócio, os líderes têm de compreender a viagem dos seus clientes para oferecerem a melhor proposta de valor ao cliente. A Nordstrom, retalhista de vestuário, é um bom exemplo.

Em 2013, a Nordstrom começou a explicar aos investidores uma estratégia de negócio que detectava as ameaças e oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais. A empresa há muito que dependia de grandes armazéns para satisfazer as necessidades dos clientes, mas também tinha as lojas Nordstrom Rack desde 1973 e adquiriu outros negócios mais acessíveis para apelar aos clientes que queriam vestuário de alta qualidade a preços baixos. Ao mesmo tempo, a empresa transformava o Nordstrom. com numa loja online para clientes que queriam alternativas às lojas físicas. Por outras palavras, para abordar a disrupção digital, a Nordstrom adoptou num modelo de negócio mais complexo.

Embora aceitassem essa complexidade, os líderes da Nordstrom estavam a fazer algo que muitas outras empresas não conseguiram fazer: a simplificar a empresa através de uma cadeia de abastecimento poderosa e transparente. A ênfase particular na cadeia de abastecimento pode parecer contra-intuitiva para uma empresa que quer oferecer um excelente serviço ao cliente, mas está alinhada com a prática antiga da Nordstrom de usar a tecnologia para ajudar os representantes de vendas a servirem os seus clientes.

Por exemplo, a Nordstrom foi uma das primeiras empresas a adoptar tecnologia que permite aos representantes de vendas anexar um código de barras que indica o preço de venda às etiquetas de itens individuais durante o pagamento. Esta tecnologia eliminou a necessidade de questionar devoluções sem recibo, melhorando a vida dos representantes de vendas e clientes. A Nordstrom também forneceu aos representantes de vendas dados pormenorizados sobre os clientes, para saberem o que clientes específicos costumam comprar. Esta capacidade permitiu que os representantes de vendas mais ambiciosos antecipassem as necessidades dos clientes habituais.

À medida que os líderes reconheciam o poder das tecnologias digitais, compreendiam que podiam melhorar as capacidades dos seus representantes de vendas de forma a satisfazerem as necessidades dos clientes através de uma cadeia de abastecimento transparente. Os dados acessíveis e precisos da cadeia de abastecimento permitem aos colaboradores terem acesso ao inventário da empresa. Mais importante, os representantes de vendas conseguem depois controlar o movimento de todos os itens no inventário, para benefício dos clientes. A cadeia de abastecimento transparente faz com que os representantes de vendas ofereçam um excelente serviço ao cliente. E, ao longo do tempo, essa mesma transparência na cadeia de abastecimento deu aos clientes acesso ao inventário da Nordstrom, quer um item esteja disposto numa loja ou armazém à espera de ser enviado. Basicamente, a transparência permite aos clientes controlarem a cadeia de abastecimento.

A criação de uma cadeia de abastecimento transparente envolve necessariamente processos uniformizados que analisam e usam dados da cadeia, ao mesmo tempo implementando tecnologias que captam, processam e exibem dados que ajudam colaboradores responsáveis. Não foi fácil, mas era o objectivo – e portanto, era possível. A Nordstrom não se estabeleceu como uma campeã digital como, por exemplo, a Amazon – pelo menos, por agora. Mas a transparência na sua cadeia de abastecimento, a sua essência, facilita um excelente serviço ao cliente. Isto permite que a empresa se concentre nas respostas a iniciativas da concorrência e na realização de novas experiências empresariais digitais. A Nordstrom criou uma capacidade que a empresa pode reutilizar, mesmo que o próprio negócio se torne mais complexo.

SIMPLIFICAR UM NEGÓCIO É DIFÍCIL, MAS ESSENCIAL

Eliminar a complexidade que não acrescenta valor exige decisões difíceis. A Royal Philips, uma empresa tecnológica dos Países Baixos, vendeu vários negócios rentáveis para que os líderes empresariais e tecnológicos se concentrassem nos processos que oferecem melhores cuidados médicos. A USAA deu aos seus colaboradores poder para rejeitarem a proposta de novos produtos da linha de produtos da empresa. A Lego exige a reutilização das peças e mini-figuras existentes se o custo de criar, por exemplo, uma nova mini-figura de um polícia for maior do que o benefício de ter mais variedade nos polícias (que é o mais habitual).

Um negócio estabelecido não consegue oferecer uma experiência homogénea ao cliente em diversos canais ou criar uma aplicação ou experiência online extraordinária se os seus processos centrais forem desorganizados e complexos. Para se tornarem digitais, as empresas terão de identificar a essência das suas operações e de simplificar os seus processos. Fazê-lo permitirá aos colaboradores servirem os clientes e dar-lhes-á força para se servirem sozinhos. Abordar a complexidade operacional permitirá uma complexidade no modelo de negócios que, por sua vez, pode criar sucesso em vez de o inibir.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 171 de Junho de 2020

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